改制：不是国企的终结，本文主要内容关键词为：国企论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
（1）换汤、换药、换瓶国企改制进行时
本报记者（以下称“记”）：国有企业改制到今天，可以说是问题多多、困难重重。请问王总，国企改革目前是什么样的状态？国企改制的核心和本质是什么？
王颖（以下称“王”）：国企改制的问题大家已谈得很多了，归结起来，主要是观念转变、机制转变和运作转变三个方面的问题，基础是观念转变，核心是机制转变，但最终要实现运作的转变。
观念转变，实际上就是国有企业对“市场”、“企业”、“政企关系”、“银企关系”“现代企业制度”、“股东”、“经营”、“管理”、“竞争”、“合作”等一系列问题的认识上的转变，是将原来已经僵化的、被动的基本概念、定义理解，转变为一种主动的、积极的认识，并直接落实、体现在经营管理活动上。因为，观念总是融合在行动当中的。在此，我想借用社会上对国企改革“换汤不换药”的说法，从国企改革的存在状态方面探讨一下国企改制的问题。
机制转变表现在两个重要关系的转换，一个是“产权关系”转换，一个是“劳动关系”转换。第一个转换要通过企业改制实现，我把它叫做“换汤”；第二个转换要通过管理机制的理顺实现，我把它叫做“换药”。运作转变表现在管理系统升级换代，在入世后尽快和国际接轨，实现管理现代化，参与日益激烈的市场竞争，我把它叫做“换瓶”。
因此，根据国企改制存在的状态，可以粗浅地分为四类：
一是既没换汤、换药也没换瓶的企业，二是仅仅换汤而没有换药、换瓶的企业，三是换了汤、换了药却没有换瓶的企业；四是换汤、换药、换瓶都做了的企业。
记：王总的分类很有创意，也很形象。能否请你分别谈谈这四类企业的特征和存在问题？
王：引用社会上对国企改制评价的一句话：“跳一步、走两步、爬七步。”意思是说国有企业改革过程中，实际上很多企业仅仅着眼于股份制改造，企业的设立形式、名称都变了，产权关系也变了，很有“国际接轨”的味道，走得很快，这是“跳一步”；但紧接着的劳动关系转变，由于思想观念、历史包袱等众多原因，虽然也做了一些工作，但进展不是很顺利，甚至有很多企业怕牵动各方利益而不愿主动去做，只是不紧不慢地“悠哉游哉”，这是“走两步”；当改制需要动真格的时候，即要进行实实在在的现代企业制度和管理系统变革、建设时，不是企业因为各种“后顾之忧”而不愿变、不思变，就是企业找不到变的方向、找不到变的办法，或者根本就没有能力去变，迟迟不见动作、不见成效，这是“爬七步”，企业很迷茫，也很无奈。
（2）现代企业制度国企改制将来时
记：我听说您曾经提出过这样的观点：“企业改制要解决的第一个关系问题，即产权关系问题，是政府推动完成的，第二个关系--劳动关系的理顺则是靠企业自身完成的，但大部分企业的第二个关系都解决得不好，而不解决好这个问题，等于改制只进行了一半，很有可能前功尽弃、走向破产”。从您的观点来看，企业改制过程中的问题是基础，改制后的问题才是重点。
王：从某种意义上可以这么说。国有企业自1992年开始进入以产权改革为核心的制度创新阶段，其中以对国企进行股份制改造为主要模式，改革切入点是现代企业产权制度，改革目标是建立现代企业制度，而改革的关键是转变经营机制。如前所述，机制转变表现在两个重要关系的转换，一个是“产权关系”转换，一个是和职工的“劳动关系”转换。第一个转换要通过企业改制实现，第二个转换要通过管理机制的理顺实现。这两个转换实际上是解除两个“无限责任”。这两个转换的实现，使企业和职工真正进入市场，所以前面说第二类企业“换汤不换药”，主要是指走了第一步，即转换了“产权关系”，但转换“劳动关系”这一步还没走；此外，这些企业虽然完成了“跳一步”，但跳得不稳，前途堪忧。这类企业主要存在以下几个问题：
1、产权关系没有落到实处，股东与职工的概念混淆
改制，就是改革企业制度，而现代企业制度主要包括：现代企业产权制度、现代企业组织制度和现代企业管理制度，其中，现代企业产权制度是基础。很多企业经过改制，职工出资入股，成为企业股东，但不知道股份是不可以拆资的，还以为是集资，跟企业定期要利息；有的改制企业职工出资入股后成为股东，就认为当然要成为企业职工，厂里无权进行正常分流，因此难以在企业内部形成竞争和激励机制。
2、股权结构不合理，股权过于平均
很多企业改制时股东人数太多，一个2000多人的企业，股东人数1000多人，员工和高级管理层、董事会、监事会成员均持相同股份，实际上是一种平均主义。平均主义的情况下更易产生互相搭便车的思想，从而可能导致在监督、控制方面的动力和激励的缺乏。但真正关心企业成长的是大股东而不是小股东，小股东始终搭大股东的便车，很多企业的改制实际上把每人都变成了小股东，每人几百元或几千元，大家都没有了改革、监督的动力和激励，结果是，导致管理制度难以完善，即使有合理的制度也难以被代理人良好地遵照执行。
3、股权结构不合理，股权过分集中
这个问题在国有企业改制后的上市公司中比较突出，国有股一股独大，处于绝对控股地位，第一大股东和第二大股东股权拥有量差异极大，就是全部中小股东联合起来，也难以制约第一大股东，结果大股东可以随意侵害中小股东利益，对企业健康发展和证券市场的有序运行都没有好处。
4、治理结构不健全，董事会功能不到位
治理结构不健全是改制企业的一个大问题，主要表现在：
董事会不清楚该干什么？监事会形同虚设，监督权落空；董事会成员和经理班子高度重叠，决策和执行责权不分等等。
这些问题中，董事会功能不到位是根本所在，董事会的战略决策功能和高层经理选聘、评估、激励功能发挥不到位，必然导致要么被架空，要么过多干预日常管理。
5、劳动关系没理顺，换牌子不改机制
目前在中小企业改革中存在的问题主要是转换机制不彻底，穿新鞋、走老路的现象相当严重。据统计，当前有近八成的改制企业只是更换了牌子，而没有彻底转换经营机制，企业产品、管理、经营方式仍是沿袭原来的老一套，从而导致一些企业刚刚宣布改制就又陷入困境，面临第二次破产。
企业改制要解决的第二个关系问题是“劳动关系”，也就是要通过劳动合同制度、用工制度、人事制度、分配制度的改革，形成员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减的管理机制，这样才能使员工进入市场，才能打破大锅饭，调动积极性。
然而由于国企领导人（这些人往往又是本企业改制后的高层人员）受多年干部管理思想的影响，对公司人事制度改革缺乏新意，很多改制企业的人员管理仍然沿用计划经济下的旧模式，对人员实行“干部化管理”，一人身兼数职或公司管理人员能上不能下的情况比较普遍，公司股东会、董事会、监事会和及经理层对人的管理和控制失效。
此外，人力资本的结构和特点对转制成败有至关重要的影响。制度变迁总是与学习过程联系在一起。人力资本的知识（尤其是关于新体制的知识）结构与新体制的需求产生错位或冲突，问题就难以避免。这一点告诉我们，国有企业转制的准备过程中，做好对员工的相关教育和培训非常重要。
（3）管理永远的现在时
管理运作层面核心是三大问题：做什么（发展战略问题）、怎么做（控制与激励系统问题）、谁来做（经理人职业素质问题）。
国有企业就像旧的中成药产品，改制就是让产品更新换代；改制企业要获得新生，不仅要换汤、换药，还必须换瓶，瓶子不好，产品就会变质，害人害己。
记：您在会上说到企业改制顺利走过“换汤”又“换药”，也只是具备了和民营企业同样的经营管理机制，能不能在WTO背景下，和国际接轨，更好的参与日益激烈的市场竞争，更大程度上取决于管理理系统的建立和运作。按您的说法，改制后的管理问题才是最关键的问题，对吗？
王：不错。在国有企业改革过程当中，我们常常把更多的注意力集中在产权关系等问题上，而改制后，很多企业出现问题的原因，是企业在经营管理方面出现了失误。我们也看到，许多国企即使改制比较完善，但管理没有跟上，仍然导致企业经营绩效不佳。如：
企业领导决策的任意性和随意性，没有科学的决策程序；市场意识淡薄，客户服务意识差；战略研究很少，公司运作限于事务和“救火”；组织结构不能实现扁平化，不是以客户为导向、流程为基础；
职能不健全，战略、信息、人力资源、研发、财务等功能欠缺；科技投入少，产品更新换代慢，竞争力弱；人才匮乏，人力资源管理停留在劳资管理上而不是人力资源开发；财务管理观念落后，财务管理停留在会计记账上而不是公司理财；财务管理混乱，内部控制体系漏洞百出，成本费用控制不力；营销定位不明确、营销功能仅限于“关系销售”而不是“品牌营销”；客户管理几乎空白，基本信息都不能统一管理，业务员大量带走客户；信息管理落后，电子商务的理解仅限于建个网页……
由此可见，国有企业产权改革并不必然意味着企业的成功，企业是否能成功还与管理等多种要素相联系。因此，产权改革固然重要，但彻底改造企业内部管理也非常重要。一个现代企业制度既包括“产权清晰”，也包括“管理科学”。而管理科学则在于有一套科学的管理系统，逐步从人治走向法治。
可以说，国企改制“跳”的一步就不是很好、很稳，再硬着头皮走上两步，就更难以前进了，因此只能爬，爬着慢慢摸索，碰到的问题当然就更多了。在体能不足、方向不明的情况下，完全靠自己的力量以爬行的方式摸索前进，是很难接近目标的。改制企业在这个过程中，除了自身的努力之外，可以借鉴国际上的通用做法，请管理顾问公司提供相应的咨询和培训服务，让咨询公司来指明方向并帮助补充体能。