摘要：随着国内经济的快速发展，国际地位的日益提高为工程公司进入国际市场提供了良好的外部环境。再有建筑市场竞争的日益全球化、规范化，投标已成为建筑施工企业承揽工程的必要途径，而如何提高投标决策水平就成了一个迫切需要解决的问题。本文对海外投标工程造价人员应把握的要点进行了分析探讨。
关键词：海外投标工程；工程造价人员；要点
一、海外项目投标工程主要存在的问题
（一）合同管理意识不强
从事海外项目工程承包的项目管理人员大多数都具有国内工程项目管理的经验，受到国内一些习惯做法的影响，合同观念薄弱，对合同的认识比较肤浅，存在“合同是市场开发部门的事情，与设计无关”等错误认识。观念影响行动，在实际中存在“不认真研究合同；看的不细、不全；只有专业负责人看而别人不看”等不规范行为。对于合同管理工作没有引起足够的重视，对于项目执行过程中由于业主的原因造成的损失没有按照合同规定来维护自己的权益。
实施海外项目，要有极强的合同意识和执行合同的能力。公司项目实施中存在合同观念薄弱的问题，往往认识不到合同的重要性，存在“合同是市场部门的事情，与设计或其它部门无关”等错误认识。在实际中存在研究合同不细、不全，缺乏所有项目执行者把合同当作项目执行的“圣经”的意识。
而在国外，合同管理师项目管理的核心，贯穿于项目的全过程，合同管理的好坏直接影响到项目的成败。
（二）专业分工与国际化工程公司存在差异
主要表现在专业分工及管理理念不适应海外项目的需求。
国内大多数工程公司的设计专业分工更加适应国内项目运作的模式，对于海外项目，其遵循的国际化项目运作模式在设计分工上与公司的设计管理存在很大的差别，这样势必带来了公司实施海外EPCC项目时设计管理以及与业主、PMC管理对接的难度。
国际化项目版次化的设计程序更加适应EPCC的合理交叉，更加需要发挥设计上下游专业的积极合作，要打破“没有正式委托资料不干活”、“等、靠、要”资料的设计理念和方法。
（三）EPC项目的管理有待完善
首先，国内工程公司在EPC项目的管理及执行理念上普遍缺失项目一盘棋的整体理念；其次，施工管理中，未能充分寻找合作伙伴或实施当地化策略，最大化的利用当地劳动力资源，因此，有必要针对性的选拔、培养和造就一批海外项目施工管理人员，加大对项目所在国的了解和学习；再次，项目薪酬机制方面，应按照项目实际采取能力、责任、工程岗位三者结合的薪酬理念进行激励。
项目运作国际化也带来一系列的挑战。要想成为国际化工程公司，就必须在标准、合同、费用、人才、施工等方面使国内与国际化项目实施运作相接轨，掌握国际化的项目实施运作能力。
（四）适应国际项目运作的程序和标准缺乏
国内工程公司缺乏对国际化标准规范系统准确的掌握和了解，一旦在投标报价阶段吃不透执行的标准，将使项目实施阶段隐藏巨大的风险。
首先，国内工程公司的基础工作薄弱，缺乏国际通用的标准、软件等，浪费了大量的人力物力做基础性工作；其次，目前国际通用的工程项目标准有较大的原则性及灵活性，我们不仅要学会这些标准，更要灵活地运用它。目前国内工程公司执行标准“就高不就低”，一定程度上提高了项目投资的成本。
（五）人力资源短缺
国内工程公司由于缺乏国外EPCC项目的实施经验等跟中因素，因此整个项目管理组织机构的各个岗位符合国际EPCC项目实施的人才均比较缺乏，且缺乏灵活的外部人力资源招聘环境，一旦承接大型国外项目，将对公司项目运作造成较大冲击。
国内员工英文水平尤其是书写水平有待提高，同时需要有一批熟悉国外项目运作的员工。
（六）采购缺乏国际供应商的参与及信息
国内工程公司缺乏国际化项目的运作经历及国际化的知名度，在海外项目投标报价阶段遇到的突出问题是海外设备的预询价信息返回率极低。一旦真正实施海外项目，国际化采购是面临的一大风险。国内工程公司的外部资源尤其设备及材料供货商资源短缺，未能与国际主要设备及材料供应商签定长期合作协议，建立国际供应商的价格库，从而影响了项目投标报价的准确性和竞争力，也直接影响了EPC项目设备材料的采购。
通常设备和材料采购成本占国际项目总成本的70%，在目前国外项目招标中，设备采购的长名单中极少见到中国制造商的身影，即使业主同意国内采购，也不一定能满足要求，而对国外资源状况以及国际采购过程不了解，这都使得采购成为工程公司进入国际工程市场的一大挑战。
（七）国际化的法律法规、财务、税收等方面的风险
国内工程公司普遍缺乏实施国际化项目的法律法规、财务、税收等方面的人才及经验，为国际化项目实施运作带来较大的执行难度及风险。
（八）竞争对手的威胁
随着我国加入WTO，国内工程市场保护期即将结束，国外工程公司逐步进入国内市场，对国内公司的国际化道路形成一定的冲击，同时，国内主要竞争对手通过走国际化道路，技术水平及EPC项目管理运作能力快速提升，使国内公司在国内外市场面临越来越严重的挑战。
（九）其他方面的劣势
除了以上所述内部劣势之外，国内工程公司还存在如下方面的劣势：
工作流程有待改进。国内公司工作流程上与国外公司差距较大，且存在不规范的观念和行为，如下游专业消极的等待上游专业委托，而不是积极主动的互相创造条件促进工作开展。
询价回应率低。询价回应率低的原因一方面是由于外部客观因素造成的，但更重要的是自身因素造成：国内公司没有成熟的询价文件体系；与外商的直接接触很少，没有一套完整外采购程序，没有一套完整的采购班子，等等。
总之，对海外市场开拓的重要意义认识不足，“走出去”的紧迫感不够；人力资源现状还不适应开拓海外市场的需求，外语水平需要提高，涉外商务、法律、金融、市场营销等方面的人才缺乏；缺乏海外项目的管理经验，EPC管理能力相对薄弱；公司的专业分工和专业接口不尽合理，对国外标准的理解和应用能力不强，不能满足海外项目的要求；缺乏国际化与当地化相结合的采购能力，对施工队伍的驾驭能力需要提高等，这些都成为羁绊国内工程公司走出去开拓海外市场和执行项目的绊脚石。
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基于这个基本判断，强化已有的资源，有针对性地弥补不足，进一步坚定信心，沉着应对，保证走出去的步伐坚实有力，通过海外市场的锤炼强身健体，才能在海外市场开拓和实施的过程中提高国内工程公司的综合竞争能力。
根据以上对国内外环境的分析，国内工程公司应抓住机遇，避免劣势，采取有效措施推进海外项目投标报价和项目实施。
二、海外项目投标应把握的要点
（一）进一步做好海外市场培育及多元化策略
加强对海外目标市场的研究和培育，研究和培育新的目标市场及营销渠道。重点研究东南亚、中东以及非洲目标市场，保持一定的项目信息量，加强市场信息尤其是的国外动态市场价格收集。经过分析和筛选，结合生产实际，有选择的参与一些目标市场项目的资格预审及投标报价工作。
尽快建立公司海外項目投标报价管理体系，提高公司海外项目投标报价的效率和质量，提升公司国际市场的竞争力。
坚持海外市场多元化营销策略，一方面可努力承揽技术合作、技术转让、工艺包、可行性研究等方面的业务，同时也可与国外知名工程公司合作，力争实现在国际石化工程高端市场如PMC方面的突破。
（二）培养合同观念和意识，重视合同管理
要加强合同观念和意识，重视合同管理，因为合同就是项目的“圣经”。设计中的工作范围、要求、标准、变更费用等都与是否吃透合同有关。组织合同学习和研讨非常重要，吃透合同，研究合同及谈判技巧，对管理人员和设计人员都很关键，这样才能在投标报价阶段及为将来的项目执行争取主动。
（三）重视paper work
加强项目文档化管理paper work工作，任何信件、会议、函件、谈话都要书面落实，这是一种管理思想、管理理论方法的体现。它有利于项目执行程序管理的科学化、规范化；使项目运行的整个过程具有可跟踪性和可追溯性，使项目文档成为公司的财富和标准。同时做好项目总结，把个人资产变为项目资产，最终变为公司资产。
（四）理顺专业分工
逐步与国际型工程公司的专业分工接轨，以适应国际化项目的运作需要。
（五）完善适应国际项目运作的标准
要建立和完善适应国际项目运作的标准体系，收集和整理不同地区和国家的标准，以适应不同国家地区海外项目的需要。同时完善一整套的英文版标准，建立项目标准库，实现公司内部在线查询，加强对国外标准的理解和培训。这些都将为海外项目投标报价和项目执行起到积极的推动作用。
（六）大力培养海外项目人才
加强公司内部资源整合及外引人才，加强英语及海外项目管理知识的培训和交流，尽快培育一支适应海外市场营销及项目运作的队伍。在项目实施中培养和锻炼队伍已被实践证明是最有效的方法。
进一步加强英语培训，营造学习英语的良好氛围，有计划的将有一定工程经验，具有良好外语能力的技术人员充实到海外项目市场营销及项目管理的岗位。
加强与国际化工程公司的技术交流，特别是在项目管理及市场营销方面采取请进来和走出去的办法，逐步提升公司有关人员的业务能力。
对于海外项目经营及运作方面的短缺人才，如法律、商务、合同及财务等岗位人才，一方面加强对国际化项目管理方面人才的培养。另一方面，通过培训、实习和引进等手段，迅速提高公司在法律、合同及财务管理等方面的能力及人才储备。必要时适当引进公司短缺的人才，加强公司海外项目报价和实施的能力。
（七）培养合格的供应商，满足工程公司长期工作的需要
采购要加快培养国内和国外合格的供应商，满足工程公司海外项目采购工作的需要。可以通过购买供应商长名单扩大国内工程公司的供应商范围，通过邀请与互动加强与供应商的沟通。
（八）加强公司形象包装及对外宣传
进一步加强与国外业主或工程公司的交流，提高国内工程公司在国际工程行业的知名度。
加大公司形象包装及对外宣传的力度，如出版公司英文版介绍及成套工程技术的英文宣传册，建立英文网站等多种形式，提高公司在国际行业内的影响力。
加强技术的宣传和包装。加强技术出口和宣传，可通过多种途径，如：加强与国际公司的技术交流，邀请国外公司到国内工程项目参观交流，同时在国际技术刊物、管理刊物上加强宣传，加强英文网站的建设和宣传等。
（九）进一步加强IT建设，提高IT应用水平
建立统一、高效、畅通的项目管理平台对于提高项目执行效率也非常重要，包括网络与通讯的管理平台、工艺平台、工程平台、采购平台、项目管理文档平台；做好协同设计，协同办公；加强网络安全管理；提高信息交换率，异地办公开通信息交流平台；综合办公电子化、软件应用集中化、信息通讯网络化、信息技术安全化、内外宣传系统化、设计采购一体化；解决提高工作效率与网络安全性的矛盾；项目运行过程中注重软硬件的应用，比如应用OA系统；IT化的文档管理，实施项目网上资料传递、跟踪及管理，解决远程文档的及时传递和管理问题。
（十）加强沟通和交流
加强与招标方业主和PMC的沟通和交流，尽快熟悉与国外业主打交道的技巧和方法，熟悉当地的风土人情，同时加强与国内兄弟单位的沟通，获取更多有用信息。
三、结束语
总之，海外项目的投标报价工作是一个复杂的工作，需要投标人员除了熟悉建筑的结构、了解材料的性能、有一定的英文读写能力外，还需要对每个不同的国家的各种情况在投标前有个详细的了解。在项目投标执行过程中，国内工程公司要树立“走出去”的紧迫感、危机感，正视差距，既要充分肯定在海外项目运作中取得的成绩，又要正视存在的困难与挑战。一定要坚定信心，抓住当前良好的市场机遇，争取在海外市场取得突破，实现公司迈向国际化的跨越式发展。以上就是我对海外项目投标的一点心得体会，不恰当的地方，还欢迎大家指正，让我们共同进步。
参考文献：
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[4]林廷康.涉外电力工程投标报价方法及风险控制[J].企业技术开发，2010（6）.
论文作者:李丹
论文发表刊物:《基层建设》2017年第12期
论文发表时间:2017/8/24
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