胜任特征与素质测评：能力导向的人力资源管理新视角，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,导向论文,特征论文,能力论文,新视角论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
特约主持人：中国人民大学就业研究所助理研究员熊通成博士
嘉宾：中科院研究生院管理学院副院长、中国社会心理学会副会长时勘教授
清华大学经济管理学院吴志明副教授
主持人：随着事业的发展，越来越多的企业意识到人力资源管理对企业的重要性，以职位体系、薪酬管理体系、绩效管理体系为重点的人力资源基础管理平台的建设基本已成为具备一定实力和规模企业的必修课。在各个企业逐渐建立起了自己的人力资源管理基础体系之后，他们却发现，尽管这套体系对员工的管理和激励都有很大的帮助，但是业务所需人才却仍然是企业发展的制约因素。如何能够从众多的求职者中选拔出有发展潜力的人才？如何能够有效地培养出企业所需要的人才？如何能够将员工的职业发展与企业的发展有机地结合起来？如何能够有效地识别员工的能力成长，并根据能力付薪？这些成为企业亟待解决的几个关键问题。
全球化商业环境的竞争不断对企业的人力资源管理提出新的要求和挑战。人力资源管理已经进入了作为公司业务战略伙伴的时代，成为公司获取竞争优势的工具。在这种情况下，人力资源管理者需要不断思考如何为公司创造价值，如何体现人力资源管理对公司成功的贡献，人力资源管理的模式可能需要做出某些变革。
胜任特征模型正是适应了企业的这种需求，成为人力资源管理领域最热门的话题之一。胜任特征模型为我们提供了人力资源管理的新视角，从而为构建新的人力资源管理体系奠定了基础。如果说过去的人力资源管理平台是以职位为基础的，那么胜任特征模型则将企业带入了一个以能力为导向的人力资源管理时代。首先请两位教授介绍一下胜任特征模型的基本概念和范畴。
吴志明：胜任特征的概念，最早由美国学者麦克米兰于1973年提出。麦克米兰认为，胜任特征是区分绩效出众者和绩效平平者之间差异的深层次特征，是和工作绩效有着显著因果联系的持久的品质和特征。在研究胜任特征的框架方面，目前公认比较权威的是斯宾塞(Spencer)夫妇。他们认为，胜任特征是指在一定工作情境中与出色的或者有效的工作绩效有因果联系的、潜在的、深层次的个人特征。他们认为主要有五种类型的胜任特征：动机、特质、自我概念、某领域的知识、执行特定操作的技能。他们运用冰山模型将这些胜任特征分为两大类：其中知识和技能属于表层的、可见的胜任特征，而自我概念、特质和动机则属于深层次的、隐含的胜任特征。表层的胜任特征易于发现和开发，而深层次的胜任特征则较难测评和开发。
胜任特征模型一般是指特定工作情境中所应具备的胜任特征的总和。茨威尔认为，胜任特征模型中包含三种类型的胜任特征：一是区分性胜任特征，即最能区分绩效出众和绩效平平员工的胜任特征；二是基准性胜任特征，即取得事业成功所必备的最基本的胜任特征；三是变革性胜任特征，即管理者和员工一般比较缺乏的有待提高的胜任特征。
时勘：20世纪初“管理科学之父”泰勒的“时间动作分析”被誉为“管理胜任特征运动”，后来被普遍认为是胜任特征研究的发端。就像吴老师刚才讲到的，真正被认为是胜任特征模型构建方法创始人的还是心理学家麦克米兰。他在上世纪70年代归纳出优秀管理者的胜任特征，而其代表作《胜任的经理人》的出版在很大程度上促进了胜任特征研究从学术背景中转移出来，进入到企业的管理实践中去。
关于胜任特征模型，通常是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异者的特点和要求建立起来的胜任特征结构。再进一步来讲，胜任特征模型主要包括三个要素，即胜任特征的名称、胜任特征的定义（指界定胜任特征的关键性要素）和行为指标的等级（即反映胜任特征行为表现的差异）。
主持人：胜任特征模型这一名词尽管已经为许多企业所知晓，但是这几年来我在对一些企业进行调研后发现，许多企业对胜任特征模型的作用及其对企业发展的重要性并没有一个非常明确的认识。也正因为此，多数企业还没有在人力资源管理中引进胜任特征模型，更谈不上将胜任特征模型作进一步的应用。而实际上认识到作用是企业能够接受并很好去应用一种理论的基础。所以，请两位教授将胜任特征模型的作用及其对企业的意义作一下介绍。
时勘：在竞争日益激烈的今天和明天，企业如何能够保持不败之地，并保持长远的发展势态？企业在战略、技术、资金、原材料、信息、机器设备等方面都存在着竞争，而其中最重要的莫过于人力资源的竞争，尤其是高端人才的竞争。因为其他方面的竞争都只能通过“人”才能实现，人力资源的竞争应该是企业的“生命之源”、“发展之本”。现在很多企业都认识到了这一点，很多老总都希望拥有一支高素质的人才队伍。
胜任特征模型的作用就是能够帮助企业建设一支高素质的人才队伍，基于胜任特征模型的人力资源管理和开发体系则是其直接发挥作用的应用平台。在很大程度上，胜任特征模型是人力资源管理与开发的各项职能得以有效实施的重要基础和技术前提。胜任特征模型能为我们选拔、培训、行为评价和反馈，以及员工的职业生涯发展等提供准确的依据。
吴志明：我同意时教授的观点。胜任特征模型实际上是人力资源管理和开发体系的一个新的逻辑起点和基石。说得更直白一些，它更像过去人力资源管理体系中“工作分析”的作用，通过胜任特征模型的建构，企业将可以建构起一个以能力为核心的人力资源管理体系。在这个新的视角下，人力资源管理体系以组织的战略和文化为出发点，各项工作的开展都围绕着胜任特征，通过发展员工胜任特征来保证企业所需要的人才支持，进而保证组织的成功。
对于一个组织来说，愿景、战略等固然重要，但是如果没有有效的实施措施，这些愿景、战略等将最终只是一句空话。组织的核心竞争力最终切实体现在组织中每个个体的行为上，这就是胜任特征。胜任特征模型使得人力资源管理与组织中的战略实施密切联系起来，提升组织的执行力，从而体现出人力资源管理对企业战略的贡献，体现出人力资源管理者的“战略伙伴”地位。胜任特征模型也能为公司的战略决策提供现实有力的支持。例如，当公司决定进军一项新的业务时，可以采用胜任特征模型的思考框架，考虑这项新的业务可能需要哪些胜任特征？公司目前的人才资源中是否具有足够的这样的胜任特征？如果不具备，应该首先考虑从外部获取还是内部培养，各自所需的成本和时效性如何？如果无法及时获得新业务所需的人才胜任特征，那么新业务的开展可能会因此受到阻碍。
组织文化的核心是组织中的共享价值观。我们进行组织文化建设不仅仅是通过各种宣传沟通手段让员工理解和认同组织的价值观，更重要的是要让每个人在实际工作中做出符合组织价值观的行为。胜任特征模型正是对这些行为的具体描述。
胜任特征模型将人力资源管理与组织的战略、文化联系起来，胜任特征模型能够从组织成功的关键因素中分解出与人的能力素质有关的因素。有了胜任特征模型之后，组织的管理者就明确了这样一个问题，即“组织发展需要哪些胜任特征”。因此，传统的绩效评估就演变成为包括员工胜任特征评估在内的全面工作表现和素质的评估。通过建立胜任特征库，可以更加清晰地了解公司中每个人、每个团队乃至整个组织的胜任特征状况，进一步建立系统化的数据库，公司的人力资源状况就会一目了然。在此基础上，人力资源管理者所提供的信息不再仅仅是公司中有多少个博士、有多少个高级工程师，而是一些更有价值的信息。例如，公司目前具备哪些胜任特征，哪些胜任特征不足有待提高？公司中的各个团队在胜任特征上有哪些优势和缺陷？如果公司需要引进人才，应该优先考虑具备哪些胜任特征的人？在未来的几年内，哪些人可以成为需要更高胜任特征的重要职位的接替者？实际上这就为企业获得企业竞争优势提供了人才优势的保证。
当然，如果通过对胜任特征的盘点，发现公司在某些胜任特征方面存在不足，那么应该如何应对呢？一般来说，有两种途径：一种是从公司外部获取所需的胜任特征。这不仅仅是为公司招聘新的人员，还可以根据需要采取其他的方式。例如，可以通过收购另外一家公司的方式而获取该公司在胜任特征方面的优势。如果公司对某种胜任力只是一时之需，或者出于成本和效率的考虑，可以将需要该胜任特征的业务进行外包。另一种是在公司内部培养和发展所需的胜任特征，可以采用对员工进行培训的方式，也可以将胜任特征与员工的职业生涯发展路径和薪酬激励结合起来，促使员工自己主动去学习提高组织所需的胜任特征。
基于胜任特征模型是当前人力资源管理中的一个新思路。目前仍存在许多实际的操作问题有待其共同解决。在人力资源管理面临着竞争全球化的挑战、满足各方利益群体需要的挑战以及高绩效工作系统的挑战的今天，建立基于胜任特征模型的战略性人力资源管理模式也不失为一种有益的尝试。
主持人：刚才时教授简明扼要地指出了胜任特征模型的作用是能够为企业建设一支高素质的人才队伍。吴教授则从战略和文化的角度认为胜任特征模型能够明确一个企业来来应该具备哪些胜任特征，建立起胜任特征模型的企业可以从多个角度去弥补战略能力的不足，并从而有利于提高企业的竞争力。两位教授有个共同的观点就是胜任特征模型在以能力为核心的人力资源管理体系中扮演的是一种基础和起点的作用，就如同过去“工作分析”在以职位为核心的人力资源管理体系中的作用。
谈到这，企业如果意识到胜任特征模型的重要性，一定非常期望知道应该如何去建立胜任特征模型？在建构胜任特征模型过程中应该运用哪些核心方法和技术？请两位教授为我们解答。
吴志明：建立胜任特征模型的方法有很多，包括直接观察、问卷调查、专家小组等。目前普遍采用的、比较有效的主体方法是行为事件访谈的方法，其他方法可以作为辅助性的方法。行为事件访谈法主要是让被访谈者给出自己如何开展工作的具体的行为性事例。最常见的操作方法是让被访谈者讲述自己实际工作中最成功的几个事例和最不成功的几个事例。针对每个事例，访谈者都会进行不断的探测，刺激被访者提供关于当时处于什么样的情境、所要完成的任务目标是什么、实际采取了哪些行动、最终的结果怎样等信息，并对被访者所想的和实际所做的进行有意识的区分。访谈的对象既包含绩效出众者也包含绩效平平者。根据被访者提供的行为事件信息，研究者将按照特定的程序和标准进行编码、归纳总结，最后得出胜任特征模型。
胜任特征模型要通过具体行为描述体现出来。一个标准的胜任特征模型，不仅对每种胜任特征规定了行为性的操作定义，而且还将其行为表现划分出若干等级。我们以“顾客服务导向”这一胜任特征来举例说明这个问题。向客户展示如何使用他们所需的产品或服务，“只对顾客表面的需要做出反应，没有进一步了解对方潜在的需要或者问题”是最低一级的典型表现；而达到更高的级别如第三级就应该包含这样的典型行为，如“除了满足顾客自己提出的各种需要外，还主动了解顾客的潜在需要”。有了这样的行为性描述，在管理中就比较容易对员工的具体行为表现做出评判和提升要求。所以胜任特征模型最终要落到比较具体的描述上，才会有更大的作用。
时勘：根据我们在企业咨询实践的体会，核心岗位的胜任特征模型的开发主要包括七个环节。
第一步，发展战略调研。通过SWOT分析和胜任特征模型分析方法，在深入了解企业的改革进展与领导团队远期构想的基础上，分析公司未来发展战略规划和组织文化，并进而分析其对人才发展的要求。
第二步，工作分析。采用国际先进的“工作分析问卷”，对企业选择的关键岗位进行工作分析问卷调查。
第三步，胜任特征问卷调查和行为事件访谈。在工作分析的基础上，可以通过问卷调查、关键事件访谈等方法，获得关键岗位的关键行为事件信息，为构建胜任特征模型和实行科学的绩效管理、招聘安置、薪酬设计、绩效管理、培训发展等提供基础性材料。
第四步，胜任特征的编码。在搜集与关键岗位相关的国内外胜任特征模型的研究成果和分析汇总前述的调查信息基础上，初步形成胜任特征的编码词典。
第五步，构建胜任特征模型。根据初步编码结果，对优秀绩效任职者和一般绩效的任职者进行统计比较分析，并进行代表性行为的归类分级，就可以获得关键岗位的胜任特征模型。
第六步，完善胜任特征模型。邀请相关岗位的实务工作者和人力资源管理专家对已形成的模型进行聚焦式访谈（团体焦点访谈），对其进行进一步的完善。最为关键的是，为了使模型的建构更加体现组织发展战略的要求，还要专门安排高层管理者从战略的高度针对核心岗位的要求发表他们的意见。
第七步，形成应用建议。根据所得到的各关键岗位的胜任特征模型正式版，结合现有的人力资源管理体系建设的要求，提出具体的应用建议。
主持人：两位教授分别从两个不同逻辑角度谈了建构胜任特征模型的步骤和方法，讲得都很具体，对企业有比较大的借鉴作用。两位教授所讲的步骤和方法中也是有相通的地方，一方面都是需要明确胜任特征模型的目标和方向，另一方面都是需要从工作本身出发细致地去研究。
正如前面两位教授已经提到的，胜任特征模型是以胜任特征为核心的人力资源管理体系的基础和立足点。胜任特征模型的巨大作用并不是胜任特征模型本身，而是应用到具体的人力资源管理工作中所可能提升的价值。有了胜任特征模型，企业能够在开展招聘工作时知道不同的岗位应该需要什么样的人才；在开展员工培训时知道员工的能力差距以及所要达到的目标；能够在员工职业发展中知道员工的未来发展方向；能够知道员工的能力状况值得发放多少能力薪水，等等。当然胜任特征模型只是明确了员工应该怎么样的问题，但是员工实际情况是怎样的，比如说在招聘中要判断候选人是否符合胜任特征模型的要求，在培训中判断员工通过培训是否弥补了个人与胜任特征模型之间的差距，在职业发展中判断员工是否达到了晋升的标准，在能力薪酬管理中判断员工是否达到了涨薪的标准，这些问题的解决还有赖于对员工素质的测评。通俗的理解是，人员素质测评实际上就是要用一些测量方法和工具对照胜任特征模型的每个项目对员工的能力素质进行测量，看看员工在各项能力素质上是一种什么样的情况。因此，胜任特征模型是人员素质测评的基础和标准，而人员素质测评则是胜任特征模型能够发挥作用的重要依靠，二者关系紧密。下面我们就请吴教授谈谈什么是人员素质测评，以及人员素质测评主要包括哪些方面的测评。
吴志明：人员素质测评通常是根据心理测量学的原理所设计的一些方法和工具对个体的与工作相关的一些特征进行测量。人员素质测评所包括的主要内容大体上包括能力因素和个性因素。
对能力的测评主要包括智力水平、一般能力倾向和特殊能力。智力水平主要是通过智商测验进行测量的，智商测验也是比较早的应用到人员选拔中的一种测验，早在第一次世界大战美军就将其应用到士兵的选拔中。一般能力倾向测验主要测量的是像言语理解、数量关系、逻辑推理等内容，目前在我国公务员选拔中采用的行政职业能力测验就是一个典型的一般能力倾向测验。特殊能力主要是针对一些特定的工作所需的能力进行测量，例如有的工作需要操作精细的部件，因此要对人的手指灵巧性进行操作性的测评。
个性因素主要包括性格特征、行为风格、动机等，有的时候也把动机因素，包括与动机有关的兴趣、价值观等因素，单独从个性因素中分出来，称作动力因素。个性特征通常是一些相对稳定持久的个体行为方式或者偏好。典型的个性测验像“大五人格”的测量、16PF、CPI等都是测量的人的一些比较稳定的性格特点。有一些在工作情境中用的比较多的测验，例如MBTI，主要测量的是行为风格的特点。动机方面的测评影响比较大的其实就是胜任特征的鼻祖麦克米兰所开发的对成就动机、亲和动机和权力动机的测量，并且采取非常独特的投射测验的方式进行测量。除了一些标准化的心理测验之外，人的这些性格特征、做事情的风格等因素在面试和情景性的测评方法中通常能够比较好地反映出来。
人员素质测评的确与胜任特征模型关系非常密切。但是需要注意的是，人员素质测评只是对胜任特征进行评价的一种手段，而不是惟一的手段，除了人员素质测评之外，还有许多其他的方法帮助我们了解一个人在胜任特征方面的表现水平。另外，人员素质测评所测评的内容也不全是胜任特征。
比如说，传统的智力测验就不是胜任特征测评中关心的主要内容。麦克米兰1973年在《美国心理学家》(American Psychologists)上面发表他的那篇提出胜任特征概念的著名文章就叫做“为胜任而非智力进行测验”。由此可以看出麦克米兰等人所关注的胜任特征其实是除了智力之外的东西。他们发现传统的人员选拔中采用的智力测验并不能很好地预测未来的工作绩效，包括他们当年在外交官的选拔研究中发现，一般能力倾向测验也不能很有效地预测外交官的职业成功，所以才开始关注除了这些之外的胜任特征因素。
另外，胜任特征的测评中所关注的个性特征通常也不是传统上那些稳定的持久的特征，例如人的天生的气质类型，而是更关注那些能够在行为表现上进行学习和提高的内容。在斯宾塞的著作中所给出的胜任力词典，对每一项胜任力都有详细的行为化界定和行为等级的描述。对这样的胜任力的评价最有效的方式应该是注重行为的测评手段。例如，行为性面试技术就是在招聘中较好的评价胜任力的方法。行为性面试的核心技术叫做STAR，这是四个英文单词首字母的组合，即情境、任务、行动和结果，就是引导被面试者讲出一些关键事件，每个关键事件都要描述出当时的情境是怎样的、要完成怎样的任务目标、当事人采取了怎样的行动、达到怎样的结果这些内容，然后面试考官根据这些内容评判被面试者在胜任特征上达到了哪个等级水平。
主持人：吴教授比较详细地为我们阐释了人员素质测评主要测量的方面，并且指出了胜任特征模型是其中的一个重要基础，当然吴老师也指出人员素质测评与胜任特征并不完全是一一对应关系，这一点我们还是需要注意的。
实际上要将一个人的能力素质测量出来的确不是一件容易的事情，如果要把测量出来的结果能够让人信服那就是一件更难得事情。请问时教授，在人员素质测评实施中一般是通过什么方法进行测评，如何测评，又是如何来使测评结果具有可信度的？
时勘：如果说胜任特征模型解决的是“测什么”的问题，那么人员素质测评就是“怎么测”的问题了，也就是设计什么样的测评工具。不管我们所建立的胜任特征模型多么有效，只有运用特定的评价方法对员工的胜任特征进行准确客观的评价，才有实际意义。
从国内外人员测评情况来看，常用的人员测评方法可以分为如下几类：反应性测验、操作性测验、结构化面试、情境模拟、360度评价。反应性测验要求被测者从给定的被选项进行选择，常用的反应性测验有卡特尔16PF、中国人工作人格问卷(CPW)、库德职业偏好测验、EPPS、MBTI、CPI和情境判断测验(SJT)等心理测验。操作性测验要求被测者对给定的刺激进行行为方面的反应，常用的操作性测验有图片投射测验（如主题统觉测验、罗夏克墨渍测验）、韦克斯勒成人智力量表等。结构化面试，通常也被称为标准化面试或控制式面试，是根据职位的胜任特征要求，运用具有特定评价方法、题库和评价标准，严格遵循固定程序，通过测评人员与被试者面对面的言语交流，测定被试者有关职业素质的标准化过程。情境模拟通过将被试者置于某种模拟环境中，采用多种测评技术来观察被试者的行为反应，对其胜任特征做出判断。情境测验的最大优越性是，能创拟动态的和可比较的条件来揭示人的心理特征，从而使得评价结果更趋于客观、真实。目前使用得比较多的情境模拟方法有：无领导小组讨论、文件框、演讲和商业游戏等。360度评价是近几年刚兴起来的人员测评方法，这种评价方法让被评价者的上级、同事，下属、客户、外部专家，有时甚至其家人都对被评价者进行评价。常用的360度评价问卷有管理风格问卷、组织气氛调查、多层次系统团体评价(SYMLOG)等。
在实践中，究竟应该采用哪些方法来评价人员的胜任特征是一个很值得探讨的问题。一般情况下，我们应该考虑下面这些因素：
第一，评价方法的信度和效度。信度指的是评价方法的稳定性、一致性，即评价方法重复使用，评价结果应该是相同的。效度指的是评价工具的正确性和可靠性，即评价方法是否能测量出其所要测的东西及是否能正确地预测员工的绩效。信度和效度是保证评价结果科学客观的基本前提。
第二，成本与效益、实施难易程度和被评价者的接受程度。保证了评价方法的信度和效度之后，我们接下来就要考虑成本和效益、实施难易和被评价者的接受程度。企业要尽可能选择低成本高效益、实施相对容易以及被评价者能接受的测评方法。
企业对测评方法的选择必须基于公司建立的胜任特征模型，综合考虑上面所说的几个因素，从众多的测评方法选择最理想的方法，并最终形成公司自己的人员素质测评系统。
为了使得人员素质测评的结果具有可信度，我们在对人员素质评价结果进行解释时，一般需要注意如下几个方面：
第一，一般来说，由于人员测评是同时采用多种评价方法，所以很难获得单一的结果。常用的方法是，同时使用多个指标来描述员工的优缺点，并对每一指标给出规范的文字说明。但如果我们建立了职位胜任特征模型，那么一方面我们可以对员工的每一胜任特征进行分析；另一方面，我们可以采用加权绝对差别法和轮廓比较法计算员工胜任特征和职位胜任特征的匹配程度，并根据匹配程度对所有员工的素质评价结果进行排序。
第二，对任何员工的评价，都是员工遗传特征、测评前的学习与经验以及测评情境三方面因素影响的结果。对人员素质测评结果进行解释时，我们应该综合员工以前的工作表现或自传资料，采用定性和定量相结合的方法对测评结果进行解释。同时，一定注意要让员工本人积极参与结果解释过程。只有这样，测评结果才能更真实地反映员工的实际水平。
第三，一定要注意，测评只是工具，不是目的。不可否认，测评能给我们提供很多有用的信息，但我们绝对不能仅仅依据测评结果对员工盖棺定论。我们应该把测评结果作为我们更好地了解员工的手段，在此基础之上，一方面根据员工的优缺点安排工作，并根据员工特点采取最合适的管理方法；另一方面，寻找员工胜任特征和职位胜任特征的差距，并根据这个差距和员工的职业道路规划，有意识地在工作中对员工进行培养，同时给员工制定相应的培训计划.只有这样，我们对人员素质测评的投资才能物有所值，真正发挥它的作用。也只有这样，才能推动员工素质的发展，实现公司的发展目标。
主持人：谢谢两位教授对胜任特征和人员素质测评的介绍。
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