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1853年成立的路透社经过100多年的发展，成为享誉全球的新闻巨头和金融数据提供商。1984年，该集团同时在伦敦和纽约上市，此后其销售收入和利润持续以两位数的幅度增长，迅速获得世界信息业的霸主地位。然而，进入21世纪后，路透集团开始走下坡路，屡次调低赢利预期，并不断传出裁员的消息，2002年终于出现首次巨额亏损。
今年1月15日，路透集团CEO Tom Glocer信心十足地宣布，路透集团“已经度过了经济收入下滑的最低点”。路透集团2月17日公布的数据表明，该集团2003年的年销售收入58亿美元，利润达到1.94亿美元。2004年1月28日，其股价从2003年的1.72美元推高到5.97美元。也就是说，路透集团最终摆脱了业绩持续下滑的趋势。
原因分析
进入21世纪的3年间，路透集团由盈转亏再转盈，几经波折，这既有世界经济大环境的影响，又有路透集团在发展战略、运行机制、管理等方面的原因。
作为19世纪中期就开始通过电报、信鸽发出金融新闻的公司，路透社在19世纪生存的外部环境基本上是稳定和可预测的，因此，在20世纪90年代初，路透社还基本把持着整个世界金融数据市场，其有线新闻服务网络覆盖全球，远远超过任何一家竞争对手。它把数据终端卖给投资银行家、贸易商、资产管理者，其私人外汇交易兑换系统一直是全球标准。因为拥有绝好的地位和价格，并能在组织的关键要素间保持一种很好的匹配关系，路透集团经营得非常好，也获得了巨大的利益。
但进入21世纪后，互联网技术的普及降低了新闻信息市场的准入门槛，全球化和资本经营方式打破了地域和行业限制，用户需求的个性化和供过于求使用户成为市场的主宰力量，新技术革命和市场结构的变化带来高度的不确定性，新闻信息市场的竞争更加激烈，稳定和可预测的环境已经一去不复返，不变的东西越来越少，不变的时间越来越短，环境越来越难以预测，路透集团的统治地位面临重重挑战。
从2000年第二季度开始，随着网络经济泡沫的破裂，西方经济持续衰退，全球金融市场开始崩溃。到2002年底，与2000年初的最高纪录相比，伦敦金融时报100种股票指数下跌了将近50％，道琼斯工业指数平均下跌了40％，纳斯达克指数更下跌了80％。市场的低迷使用户对新闻信息的需求大幅下降，用户的需求随着市场的变化也发生了很大变化。
因为拥有业内最完备最好的客户服务，能提供贸易商交口称赞的终端信息，其竞争对手布隆伯格资讯（Bloomberg LP）开始夺得了金融信息利润最丰厚的部分。1991年，布隆伯格资讯只拥有4％的市场份额，但如今它拥有了44％，而路透社却从55％下滑到40％。（据Shore通信公司的金融数据分析）。据《内部市场数据信息》（Inside Market Data Reference）的编辑大卫·安德森说，尽管路透社的银行终端用户数量更多，但每个终端机的赢利却要比布隆伯格资讯少得多。
布隆伯格资讯的威胁已经使路透社的日子不好过了，更糟糕的还有金融信息服务行业的商业化趋势。从外汇交易中获利也越来越难，一方面交易量减少，一方面新公司不断加入竞争。例如EBS（为了减少对路透社的依赖，由主要银行建立的交易网络）。这些银行勒令员工在使用终端交易上精打细算，这就威胁到路透集团的业务发展。
而在新闻领域，随着电视和网络24小时新闻量的饱和，以及新闻业的商业化，默多克领导的新闻集团目前已经覆盖了六大洲的70多个国家和地区，成为当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性全球传媒集团。因此，路透集团不可能在新闻领域收入快速增长。
策略解读
2001年7月，来自美国的Glocer被任命为路透集团的CEO，等待他的是全球金融市场的崩溃和路透社内部管理的重重问题。在这种情况下，路透集团的决策层敏锐地判断出在21世纪发展的重要关头必须调整战略，适应内外环境的变化，快速解决发展战略、运行模式、管理等内部问题。
一、实施“快速前进”战略，建立增强竞争优势的机制
为快速适应收缩的金融市场，建立能够在变化中增强自身竞争优势的机制，路透集团实施了“快速前进”战略，收缩战线，提高效率，节约成本。为了拯救路透亏损，Glocer大动作地削减各方面的支出，他宣称，到2006年，路透社的成本将比2000年降低16亿美元。
1.大裁员
在就任不到3年里，他掀起了两次裁员大潮，计划在2006年前把员工从2001年底的18200人减少到13000人。伦敦和其他金融中心是裁员最多的地方。
2.削减开支
为每年节省约900万美元的支出，Glocer最近以5900万美元的价格出售了由Edwin Lutyens设计的艺术建筑——1939年起办公的总部大楼，迁入Canary Wharf。为了节省劳动力成本，集团将负责财经咨询的部门迁移到印度。现在，1000个技术岗位已经转移到印度，800个软件岗位转移到曼谷。
3.收缩战线，简化生产和经营方式
2001年，Glocer卖掉或关闭了70多家公司。最近路透社的一项新举措是拟卖掉其持有的TIBCO软件公司49％股票中的29％，也就是4.75亿美元的股票。而在新闻领域，Glocer砍掉了几乎所有在线的项目，却只裁了100名记者和编辑。目前路透社有2400名编辑记者。“我们的主要目的是保护核心新闻的收集工作。”
为了在65亿美元的金融数据市场夺回自己的份额，Glocer简化了数据产品的生产和经营方式，削减用户名单，甚至放弃了为保加利亚和肯尼亚公司提供终端产品。他说，“我们有1300种定位错误的产品，这很难让我们告诉销售部门卖什么样的产品，也很难告诉用户他们应该买什么。”
4.务实、高效率
Glocer作为掌管路透的第一位美国人，对于路透传统文化的消失毫无怜惜之情。路透社内精英云集，许多人来自牛津、剑桥。当Glocer被问及是否会把人才裁掉时，他说，“在生意场上，我们最终需要的是业绩”，“我现在发现和同事们吃饭很有趣，也许他们不那么引经据典，但他们事情做得好”。
二、运用现代科技对传统业务运行模式进行改造
科学技术的发展和信息技术的广泛应用，使传统的经营管理方式面临巨大的冲击。路透集团的决策层在21世纪发展的重要关头敏锐地对传统业务运行模式进行了改造，做出了三个重要选择：一是由一般的新闻信息搜集加工传播为主转向以搜集加工销售经济信息为主；二是由向媒体用户供稿为主转向以向非媒体用户供稿为主；三是由主要依赖传统方式、传统技术转向主要借助电子技术搜集加工销售传播经济信息。这三个选择意味着改变了路透集团的运行模式：从一般的新闻信息搜集加工传播为主转向以搜集加工销售经济信息为主，意味着调整产品构成以顺应外部环境、需求重点的变化；由向媒体用户供稿转向以向非媒体用户供稿为主，意味着调整目标市场，扩大市场空间；由手工方式处理信息为主，转为利用计算机等现代科学技术提供的工具、条件和手段处理信息，不仅意味着生产方式发生变化，而且会导致组织方式、资源配置方式、生产流程以及各成员问的关系等发生变化。
三、树立以用户满意为导向的经营思想
在环境变化中，路透集团开始树立以顾客满意为导向的经营思想，不断转变角色，提高服务质量，增强服务能力，形成服务特色。
Glocer正在致力于让员工贯彻服务至上的原则。如今，路透集团每周都有一位高级主管负责监管客户关系，审查客户需求和建议。和路透谈判的一位银行家说：“路透社过去这方面做得不是很好，但如今他们已经培养了一支非常可靠的销售和业务支持团队。”为每年花费1800～8000万美元的24家主要银行用户服务已经成为路透的重中之重。
目前，路透集团正在根据不同用户的需求设计一系列数据终端，并根据不同用户的特点定价，每月200～1250美元不等。下一步，路透集团希望能够说服其蓝筹股客户放弃每月1350美元的布隆伯格产品，转而使用更便宜、服务更好的路透产品。对于每年超过5000万美元的用户，路透将提供八折优惠。
路透最新的高端的产品是欧洲的Reuters3000Xtra和美国的Brideg Station，在折扣前每月需要花费1250和900美元。这些显示屏能够显示当前最新价格，模拟特征，并提供购买意图，通过它，交易商可以向150位经纪人下订单。中端产品Reuters Knowledge每月需要花费700美元，主要客户瞄准投资银行家，它能提供丰富的公司信息。Reuters Plus是一款花费200～400美元的经济型产品，主要面对美国资产管理者。它能提供股票价格，基金管理者还能够输入备忘录。Glocer最近请一位来访者为Reuters Knowledge显示屏做了测试，使用者可以方便快捷地找到最想要的信息，而不再像以前那样要翻过很多无关的信息才能找到。
Glocer还采纳了布隆伯格产品备受用户赞赏的即时通信服务，和软件巨头微软联合开发，用开放的技术标准为用户提供“现场”信息的即时交互。Glocer说：“我们的下一步目标是把现场视频和现场音频通信与路透信息结合。”
最近，路透社向外公布了几项重要成就，如去年和高盛公司达成的“全球主要信息平台协议”。贸易商们偏爱布隆伯格，但银行管理者却更欣赏用便宜的路透社产品取代布隆伯格产品的想法。“一切取决于路透社能否令公众相信产品和服务更具有优势。”高盛公司一位负责人士说，“我们不会强迫员工更换产品，但我们希望如此，因为路透社产品更经济实惠。”另一位人士说，高盛公司绝对“偏好”路透社，还说：“主要市场的重新洗牌正在进行之中”。