论我国政府人事管理职能的战略转型，本文主要内容关键词为：管理职能论文,人事论文,战略论文,论我国论文,政府论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
进入21世纪以来，传统的人事管理已经越来越无法适应政府所面临的各种挑战，也难以承担起帮助政府履行新的公共管理职能的重任。因此，我国政府人事管理职能只有尽快完成从传统人事管理向现代人力资源管理的战略转型，才能帮助政府实现向服务型政府的转变。在这一过程中，我们重点需要做好以下几个方面的工作：
第一，更新观念，从战略的高度来思考政府的人力资源管理问题，树立人力资本的思想，尽快实现从人事管理到人力资源管理，乃至战略性人力资本管理的转变。
政府人事管理系统必须尽快更新观念，改变把人单纯当成一种成本的思想，而是把人视为一种最具有能动性的活的资源或人力资本，这种资本不仅是投资的产物，而且是政府战略实施和使命履行的重要载体。政府人事管理部门以及专业人员应当树立现代人力资源管理尤其是战略性人力资本管理的思想，将人事管理工作纳入政府战略管理的高度，使人事管理工作永远围绕政府的战略、使命以及所面临的各种重大挑战来展开，主动而不是被动、灵活而不是僵化地开展创新性的人力资源管理活动。对人事管理工作的有效性进行评估的依据，是它对政府的战略和使命的贡献，而不仅仅是在办手续、发工资或者维持现有的规章制度方面的效率如何。
为了达到战略性人力资本管理的要求，人力资源管理者就必须深刻理解组织的使命、战略以及各个业务领域，自觉地把自己看成是各政府机构的战略伙伴，积极主动地帮助各政府机构解决困扰他们的各种人力资源管理问题，为各政府机构的总体绩效提升做出自己应有的贡献，而不是做一个置身于事外的管控专家和单纯的行政管理者。此外，政府人事管理部门还必须保持对外部劳动力市场的敏感度，了解政府所需的各类人才的供求和发展规律，做好公务员队伍的满意度、承诺度和敬业度调查和跟踪工作，从而为政府及时调整和完善人力资源政策，达到吸引、保留和激励人才的目的提供充分的理论和事实依据，确保政府各项战略目标的实现。
第二，系统构建政府人力资源管理的整体框架，避免人力资源管理职能各自为政，难以发挥总体效能。
如前所述，现代人力资源管理或战略性人力资本管理是一个完整的系统，对于公务员队伍的管理也不仅仅是把好入口的问题，整个人力资源管理系统不仅要在合适的时间为政府找到合适的人才，同时还要把合适的人才放到合适的岗位上去，同时，督促和激励他们做出合适的业绩。因此，我国政府应当自上而下地重新梳理自己的人力资源管理体系，从战略的高度制定全面人力资源战略，按照现代人力资源管理的一般原理和管理原则，首先做好职位分析和职位分类等人力资源管理的基础性工作，然后在此基础上，做好整体性的人力资源规划，同时着力搭建政府部门的人力资源培训开发体系、绩效管理体系、薪酬激励体系、奖惩体系、组织文化建设体系等各人力资源管理职能模块，其中也包括各级公务员的能力模型。在这一过程中，必须注意保持人力资源管理各职能模块之间的匹配性和战略一致性，避免出现彼此互不配合，甚至导向不一的问题。笔者认为，我国政府部门应当根据下图的基本思路来构建政府的人力资源管理体系。
第三，提高政府人力资源管理人员的能力和素质，调整人事管理工作的重心。
在从传统人事管理向现代人力资源管理转变的过程中，人力资源管理工作的重心发生了明显的转移，而人力资源管理工作者以及人力资源部门所扮演的角色也随之发生了变化。根据著名人力资源管理学者大卫·乌里奇的划分方法，人力资源管理部门所承担的角色和职责可以被划分为四大类：即战略伙伴、行政专家、员工激励者和变革推动者。其中，战略伙伴的角色要求人力资源管理部门能够确保人力资源战略与组织战略的一致性，确保战略的执行；行政专家的角色要求人力资源部门必须设计和执行高效率和效果良好的人力资源管理制度、流程和管理实践；员工激励者的角色要求人力资源部门能够承担起对员工的组织承诺和贡献进行管理的职责；变革推动者的角色则要求人力资源管理部门能够帮助组织完成转型和变革，以适应环境的快速变化。国际人事管理学会和美国国家行政管理研究院也为现代公共组织中的人力资源管理部门制订了类似的角色能力模型。其中前者研究制订的能力模型包括经营伙伴、领导者、人力资源专家以及变革推动者四个角色；后者的能力模型则包括经营伙伴、领导者、人力资源专家、员工激励者以及变革推动者五个角色。
现代人力资源管理部门的角色转变具体体现在工作时间的分配上，战略性人力资源管理要求人力资源部门在工作时间的分配上更多地向变革性活动倾斜。而研究表明，很多组织的人力资源管理者都将65％—75％的时间用于从事事务性活动(员工服务、人事记录、福利管理等)，15％—30％的时间用于从事传统性活动(招募、甄选、绩效管理、薪酬管理、员工关系等)，只有5％—15％的时间用于从事变革性活动(知识管理、战略调整与更新、文化变革、管理技能开发等)。不过，通过流程再造、信息技术的使用以及适度的人力资源管理活动外包，一个组织完全可以将三者的时间占用比例调整到25％—35％、25％—35％和15％—25％。
由上可见，政府中的人事管理部门以及人事管理者要想真正成为政府各机构的战略伙伴，就必须不断提高自身的能力和素养，同时尽可能全面地掌握人力资源管理的信息技术，了解人力资源外包的策略，强化各项基础性的人力资源职能管理工作，最终将自己的精力集中到真正能够为政府的绩效产生贡献的战略性变革活动上来。然而，由于我国政府中的人事管理部门长期以来没有受到足够的重视，并且经常被视为一个不需要太多专业知识的部门，因此，这一系统中的很多管理者无论是在知识水平方面，还是在业务能力和基本素质方面都存在较大的局限，他们当中的大多数人都没有接受过现代人力资源管理知识和技术方面的教育和培训，甚至无法完成很多基本的人力资源职能管理工作，更谈不上进入战略伙伴的角色。因此，我们一方面需要注意从大学毕业生以及公共管理硕士(MPA)中吸收一部分组织与人力资源管理方向的毕业生到人事管理队伍中来，另一方面，还需要尽快强化对政府人事管理系统干部的人力资源管理知识和技能的培训与开发。如果政府机构自身的人力资源管理队伍能力不强，思想不够开放，知识不够全面，则很难真正实现政府人事管理职能的转变。
第四，强化各级政府机构尤其是各政府机构领导者的人力资源管理角色，重点做好领导者和管理者的管理技能培训和领导力开发工作。
大量研究以及实践经验都表明，员工的直接上级对于员工的工作积极性、成长速度以及组织承诺度是影响最大的因素，优秀的管理者往往可以造就绩效优秀、成长速度很快、成就感很强的员工，成为一位有效的“皮格马利翁”，而糟糕的管理者则会不断重复“制造失败综合症”，使得本来有发展前途的员工最后以失败告终。而盖洛普公司进行的一项长达25年的研究，通过访问8万名经理和100万名员工，也揭示出相同的道理，即组织中的一线管理者是决定员工是否留在一个组织中以及工作绩效如何的最关键因素。由于一个组织的人力资源管理水平高低，并不仅仅取决于人力资源管理专业部门的能力和工作能动性，大量的人力资源管理实践发生在日常工作活动之中，因此，各政府机构的领导者以及各级管理者对于员工的吸引，尤其是保留和激励起着非常重要的作用。
正是基于上述认识，美国联邦政府在实施战略性人力资本管理转型的时候，就特别重视管理技能和领导力的开发问题，它一方面要求联邦政府人事管理部门立即开始向成为各机构的战略伙伴这样一种方向实行战略转型，另一方面也要求所有的政府机构及其领导人都必须承担起人力资源管理责任，同时努力将战略性人力资本管理的责任落实到每一个机构之中。为此，美国在2002年时颁布了《首席人力资本官法》，要求各联邦政府机构都要设立首席人力资本官，以统一协同本机构中的所有人力资本管理问题，同时，还要求各机构每年都要向人事管理署和国会提交一份人力资本计划以及人力资本审计报告。美国联邦政府人事管理署等机构还共同制定了《人力资本评价与审计框架》，以帮助各联邦政府机构不断提高自己的人力资本管理水平。此外，美国联邦政府对政府各级管理者和领导者的培训、开发也非常重视，在这些方面投入了大量的人员和资金，实施了系统的领导力开发和管理技能培训项目。而这些是推动美国联邦政府完成人事管理职能转型的重要保证。
然而，反观我国的情况，政府传统人事管理职能对政府各级机构的管理者和领导者的管理和领导能力却没有给予充分的重视，在选拔干部时往往更多地以业务水平和业务能力为依据，即使是考虑到候选人的管理能力，往往也是以一种非正式的方式来考察，而不是去进行正式的管理能力评估。更重要的是，很多被选拔到管理岗位和领导岗位上来的人，往往都不是在接受了充分的管理知识培训和管理技能开发的情况下就直接任职的。这就不可避免地导致一些管理者和领导者在任职之后，不能正确地处理和员工之间的关系，无法使本部门成为一个团结协作的团队，有时还会给所属部门或机构的员工造成一些不良的影响甚至伤害。因此，要想确保我国政府人事管理职能尽快完成向现代人力资源管理的转型，就必须重点加强各级政府机构及其领导者和管理者的人力资源管理意识和人力资源管理责任，不断提高他们的管理能力和领导水平。这一点对于我国政府人事管理职能的战略转型来说至关重要，绝对不能忽视。
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