知识型企业如何获取竞争优势———个基于SHRM观的分析，本文主要内容关键词为：竞争优势论文,知识型论文,企业论文,SHRM论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270 文献标识码：A
随信息技术的发展和经济的全球化运作，企业竞争环境变化的强度和频度、企业间竞争的激烈程度在不断加强；而知识型企业由于自身特征决定其生存和发展必须基于知识、技术及组织的不断变革与创新，所以知识型企业营运的难度在不断加大。就我国而言，经济的发展及其全球化要求知识密集型企业不断成长和壮大，那么，寻求知识型企业获取竞争优势的理论思考和实证思考都是十分必要的。本文将基于SHRM观（战略人力资源管理观）对这一问题进行理论上的分析。
1 SHRM观点的涵义
在近几十年里，组织关于“人”的管理发生了两次重要转变。第一次是从人事管理领域到人力资源管理领域的转变；第二次是从人力资源管理领域到战略人力资源管（SHRM）领域的转变。SHRM产生的标志性文章是“人力资源管理理论：一个战略观”（Devama,Fombrum & Tichy,1981）。虽然其从产生到目前仅有20年的时间，但发展迅猛、影响深远。
简单而言，SHRM的涵义主要包括四个方面：第一，将人力资源（HR）视为获取竞争优势的一种首要资源；第二，强调通过HR规划、政策及具体实践，可以达到获取竞争优势的HR配置；第三，强调获取竞争优势的HR配置，能够与企业战略垂直匹配，并能在内部各种活动间水平匹配（即HRM实践的“捆绑性”特征）；第四，强调所有HR 活动皆为一个目的，即达到企业目标。
在众多SHRM研究的理论模型中，以Boxall提出的HR优势（human resource advantage）（Boxall,1998）理论影响最大。根据Boxall的观点，人力资源优势主要来源于两个方面：一是人力资本优势；二是人力资源整合过程优势。当组织获取了相对于竞争对手，具有更高技能水平和对组织高度认可的“内圈核心（the inner core）”和“外圈核心（the outer core）”时，组织就拥有了人力资本优势。内圈核心由负责创新的管理者、技术专家及处在战略岗位的员工组成，外圈核心由那些拥有特有行业技能的雇员组成。而当组织雇员关系问题和协作问题解决过程能使企业运行更有效时，组织就获得了人力整合过程优势。在人力资本和人力整合过程优势的获取中，人力资源实践起着关键性作用。HR优势最终依赖于相对于其竞争对手的组织内的利益整合和雇员发展的质量。HR优势的获取具体如下图：
图1 HR优势获取模型
资料来源：Peter Boxall.1998."Achieving Competitive Advantage Through Human Resource Strategy:Towards a Theory of Industry Dynarnics".Human Resource Management Review 8(3):265-288.
SHRM观为分析知识型企业如何获取竞争优势问题构建了一座逻辑桥梁。而这是由知识型企业自身的特征所决定的。
2 知识型企业的特征及其获取竞争优势的途径
2.1 知识型企业具有如下几个显著特征：
（1）知识是知识型企业内部流动着的最关键、最主要的资源。 由于知识型企业的生产经营活动不可能由单个人运用单一类型的知识来完成，而需要拥有不同类型知识的专家协同努力。这种协同努力不仅创造出个人知识，而且创造出一种不同于个人知识的公共知识，即基于协作的知识。所以，知识型企业的知识资源具体包括员工个体原有的知识存量以及这种基于协作的新创造的个人知识和公共知识。这三类知识往往是存在于组织成员头脑中或组织语境中意含性高的知识，而正是这种知识构成了企业在变化了的竞争环境中获取持续竞争优势的基础（Weick & Roberts,1993）。
（2）知识型员工是知识型企业的关键成员。 企业要成为知识型企业，必须拥有知识型员工。知识型员工是指在一个企业组织之中用脑力所创造的价值高于其体力所创造的价值的员工。他们一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面他们本身就具备较强的学习知识和创造知识的能力（张向前等，2002）。知识型员工一般具有自主性、创造性、流动性，劳动过程及劳动成果的复杂性、成就动机强、蔑视权威等特征，其核心特征是创造性。由于知识型员工是知识的源，所以成功管理知识型员工以激发其创造性对知识型企业的有效运作致关重要。
（3）动态性和风险性。知识型企业价值的实现， 是以新知识对整个社会潜在需求的满足为基础的（王俊娜，付英，2001）。即不断创新的知识和技术是知识型企业获取竞争优势的直接资源。而随着经济的发展，知识创新和技术创新的速度不断加快，这就需要知识型企业所依赖的关键资源——知识——进行不断更新与创造。而这也正决定了知识型企业的高风险和动态性。因为知识型企业一旦失去了创新能力或跟不上更新的频率就会被淘汰。知识型企业间的竞争往往比一般企业更加剧烈和残酷，其淘汰率也非常高。
2.2 知识型企业获取竞争优势的途径
知识型企业的特征决定其获取竞争优势的途径必然是获取HR优势。
知识型企业的第一个特征——知识是其获取竞争优势的关键资源，这里的知识包括三个部分：员工个体享有的知识存量，基于协作而新创造的个人知识及公共知识。获取这三类知识，就必须招聘到合适的员工，并实施相匹配的开发，薪酬等系列人力资源管理实践活动，也即要获取人力资本优势和人力资源整合优势。
知识型企业第二个特征——知识型企业的关键成员是知识型员工——也决定其获取竞争优势的途径必然是获取HR优势。原因是这一特征是知识型企业的核心特征。一方面，知识型员工是知识的载体；另一方面，知识型员工也是能动性与创造性的最终体现者，他们以人力资源整合的系列活动为纽带，决定着知识型企业的适应性，并进一步决定着其在高风险、动态性环境下的生存与发展。
知识型企业的第三个特征——高风险、动态性要求企业获取和开发具有高度适应能力和创新能力的员工，也即要求获取HR优势。
概言之，知识型企业的三个特征以拥有知识型员工为核心特征，共同决定了其获取竞争优势的方式是获取人力资本优势和人力整合过程优势（具体如下图2）。
图2 知识型企业获取竞争优势的途径
3 知识型企业如何获取HR优势
根据Boxall的观点，企业获取HR优势，即要获取人力资本优势和人力资源整合优势，并且这两种优势又是互动的，在获取这两种优势的过程中，即有较宏观的运作体系要求，又有微观的运作实践要求。
3.1 知识型企业获取HR优势的运作体系要求
根据SHRM观点，获取HR优势的过程就是获取人力资本优势和人力资源整合优势的过程，而其中人力资源管理实践起着关键的作用，并强调人力资源管理实践与战略的纵向匹配和内部各活动间的横向匹配（Wright,1998）。所以，知识型企业要获取HR优势，就要强调过程的匹配性和动态性。具体而言，匹配性包括纵向匹配和横向匹配，纵向匹配又包括三个层次：人力资源整合计划与战略的匹配、组织结构方式及组织文化等与战略的匹配；人力资源具体实践活动与人力资源实整合计划的匹配；个体目标与组织目标的匹配。而横向匹配包括三个层次：人力资源整合计划与组织结构及组织文化的匹配；人力资源各种实践活动间的匹配；个体成员间的匹配。所谓动态性则是指上述匹配性的持续性。由于知识型企业高风险、淘汰率高等特征，决定了其匹配性要求必须建立在动态性要求的基础上。而这种持续匹配性的获取源是知识型员工的创造性与适应性。可见基于激烈竞争环境下的员工。组织整合与战略间的持续匹配是知识型企业获取竞争优势运作体系要求（具体如图3）。
图3 知识型企业获取HR优势的运作体系
3.2 知识型企业获取HR优势的运作实践要求
知识型企业在获取HR优势的实际运作中，首先关注的问题是匹配于战略的人力资源的获取问题。根据Lepark & Snell（1999）的观点与战略匹配的人力资源的获取主要有两种方式：内部化获取和外部化获取。所谓内部化获取是指企业招聘到一定素质要求的员工后主要通过内部培训与开发，培养他们具备企业所需的技能和知识；外部化获取是指企业运用各种方式扩大外雇佣源，直接从外部获取那些具备企业所需知识和技能的员工。他们根据人力资本的独特性和价值性两维度将与战略相匹配的人力资源获取具体分为四种类型，即：组织发展获取（develop）、组织收购获取（acquire）、契约获取（contract）和联盟获取（alliance）。前两种类型属于内部化获取，后两种类型属于外部化获取（具体如图4）。由此可见， 知识型企业可以根据战略需求与所花费成本间的权衡，构建灵活的多维战略人力资源的获取方式。首先，就组织内部而言，可以通过内部培训与开发，全球性工作团队、虚拟团队等形式获取战略人力资源。其次，可以通过组织与组织间的关系重构来获取，如战略联盟和并购。再次，可以通过组织与外界个体的关系重构来获取，如通过长期或短期契约形式来获取那些战略需要的，但又是稀缺性程度较低的人力资源。
图4 人力资源的获取结构
资源来源：David P.Lepak & Scott A.Snell (1999),The human resource architecture:toward a theory of human capital allocation and development,Academy of Management Review,Vol.24(1):31-48.
知识型企业在获取战略人力资源的同时要获取人力资源的整合优势。获取整合优势的关键是构建与多维战略人力资源获取方式相匹配的多水平雇员与组织间心理契约（the psychological contract）。所谓心理契约是指雇佣关系中的双方即组织和个人，在雇佣关系中彼此对对方应提供的各种责任的知觉和期望（Heniot,1997）。要构建这种与战略及战略人力资源获取方式相匹配的多水平心理契约，首先，应明确其是“捆绑式”（bundles）人力资源管理实践共同作用的结果。由于心理契约是雇员与组织间彼此对对方提供的各种责任的知觉，是一种期望，所以它涵概了多种内容，如薪水期望、发展期望、责任期望、情感期望、诚信期望等等，故此它必然是系列人力资源管理实践共同发挥作用的产物。其次，要打破过去心理契约的一维培养方向——组织承诺。在对企业中心理契约的研究和实践上，往往认为雇员与组织间心理契约的最佳模式是组织承诺，并将人力资源管理实践的努力焦点集中于此。但是知识型企业的动态性、知识性特征要求其在通过获取HR优势的过程和努力中应具有适应性和灵活性。也正是这种适应性和灵活性决定了其应该采用多维方式获取战略人力资源，应该构建相匹配的多水平心理契约。如，与内部化发展获取方式相匹配的较佳心理契约模式应是组织承诺，而与契约或联盟获取方式相匹配的较好心理契约模式则应是注重遵守契约、注重利益相互依赖、注重合作和诚信的这样一种期望。也只有如此，才能真正作到与战略的匹配。再次，要注意心理契约构建中的动态性与分别性。所谓动态性，即指随着知识型企业运作环境的变化及战略目标的相应调整，战略性人力资源也许会转变为非战略性资源。此时需要对心理契约的构建与引导作出相应的调整以适应动态环境，即心理契约的构建也需要具有动态性以匹配战略。所谓分别性，即指为了使心理契约的构建与战略匹配，应注意部门或岗位对心理契约构建的不同要求，即要关注一企业中不同部门不同岗位的心理契约构建要求也是有区别的。如，研发部门的员工一般期望组织给予其较稳定较长期化的部门领导体系及员工关系，并期望组织给予其完成任务的时间稍长于其他部门，原因是产品的研究开发不是在短期内就能完成的，相较于其他部门，其更需时间的投入。而市场部门的员工的期望则不同，他们一般期望自己能尽快获取绩效，并希望及时得到认可与奖励。所以在建构心理契约时，即关注其动态变化的特性，又要注意其部门区别性。概括而言，要构建与战略及战略人力资源获取方式相匹配的心理契约，就要将心理契约的横向多水平与纵向多维度密切结合于动态性之中，即在强调心理契约动态性的同时，强调不同资源获取方式下横向层次间差异及不同部门间的纵向维度上的差异（具体如图5）。
注：上图各点即是匹配于战略的多水平及多维度要求下的心理契约。
图5 知识型企业获取HR优势的心理契约构建
4 结语
综上所述，知识型企业由于其自身特征决定其获取竞争优势的途径是获取HR优势。而在获取HR优势的过程中，应将获取人力资本优势与人力资源整合优势的相关运作体系与战略持续匹配。另外，还应在运作实践中采用灵活的多维战略人力资源的获取方式，并通过“捆绑式”人力资源管理实践构建与战略人力资源获取方式及部门要求相匹配的多水平多维度的动态心理契约。就我国知识型企业而言，其在经济全球化背景下，如何获取竞争优势以持续发展也是研究者及管理实践者所思考的重要问题，本文提出的理论框架希望能够对这一问题思考与解决有所启发。
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