摘要：成都动车段建段之初，各项制度从“零”开始、人员结构参差不齐、基础建设与运营管理同步推进、高级修经验极度匮乏，种种难题给我段迅速成长、成熟带来巨大挑战和前所未有的压力。成都动车段立足机制创新，建设“三支队伍”，形成“以点代面”的培养思路，带动并提升职工整体素质，有效解决人员“会干好”和“愿干好”的双重问题，构建人才成长的良性机制，为动车事业的加速发展打造一支现代化的人才队伍，保证动车工作长治久安。
关键词：动车段；人员素质；三支队伍；人才培养
1.引言
当前，成都动车段面临着拥有大量高起点职工而又用人难选的困境。这使我段不得不审视现实，从职工定位、历史成因和当前实际三个方面来查找原因，为人才培养破局。
1.1传统成才选择的单一性。动车单位当前的职工文化结构在全路首屈一指，但“学而优则仕”观念促使“千军万马”去过管理岗位的“独木桥”。一是对自身特长缺乏客观定位。受体制客观影响，职工普遍将职业生涯规划与管理岗位晋升混为一谈，对管理岗位趋之若鹜，最终既未达到既有目标，又未发挥出自身在专业领域的特长。二是对岗位竞争压力缺乏清醒认识。当前我段仍有188名全日制本科及以上学历的职工在工人岗位继续锻炼，且该人数还将迅猛增长。但行政岗位和专业技术岗位毕竟有限，存在无法消化的客观事实，单一的职业选项增加了竞争压力，也造成了人力资源的浪费。
1.2管理岗位“育人”的局限性。过去，对于优秀职工往往以调整到管理岗位培养作为对其成绩的肯定，和对其未来的期许，客观体现出人才选拔和培养的局限性。一是“业而优则仕”拔苗助长。直接从生产一线提拔管理人员，经调整到管理岗位后，一些综合能力强能适应角色转变，而另一些却是限其所长，用其所短、削足适履，既不能满足管理岗位的需要，又荒费了既有的专长。二是做强管理岗位形成单极发展。优秀职工都调整到管理岗位造成了技术、技能人才的流失，无法满足因动车技术含量持续提升，带来安全生产中对技术和技能人才日益增长的需求。
1.3当前人才短缺的特殊性。2015年7月成都动车段挂牌成立，走上了发展的快车道，从生产岗位和管理岗位，短时间内都面临着人才短缺的现象。一是各领域人才分布不均。建段后新进职工约占50%。一方面为保证段的正常运转，将部分优秀技能、技术人员充实至管理人员；另一方面为迅速上马高级修，把运用口部分检修人才送往主机厂取证培训，担当起高级修新任务。两方面原因直接导致“管理人员还在适应岗位中，现场骨干出现阶段性缺员”，安全生产压力激增。二是人才培训体系成效慢。因为动车组机械师的岗位特性以及技能需求限制，培养一名动车组机械师从学习取证到跟班实练再到独当一面基本需要两年以上的周期，特别是要达到“独挡一面”的要求还存在大量不确定因素。而目前按照总公司、路局对西南动车事业的发展规划，随着成贵八线库、四五级修设施投产，动车组增量我段人才培养速度远远无法满足生产扩能需要的人员缺量。
2.立足机制创新，加强“三支队伍 ”人才培养设计
结合我段动车人员结构和当前的生产力布局特点，加强人才培养的顶层设计，构建三个科学机制，为企业的人才储备和职工的职业成长设定清晰的工作路径。
2.1构建人尽其才“双向选择”职业定位机制。在人才队伍建设中做到“三明确”，一是明确培养平台。我段的三支队伍就是与生产息息相关的管理人才队伍、技术人才队伍和技能人才队伍三支队伍。二是明确人才定位。管理人才以高效为目标，具备统筹思考、谋划全局，且高效执行各项方针政策的能力；技术人才以全面为目标，具备精熟动车组电气原理、运行机理或在某一领域对单位有突出贡献的能力；技能人才以精湛为目标，具备处理疑难故障、解决关键问题、操作技能精湛等业务能力。三是明确人才比例。把管理人才、技术人才、技能人才按照1：1.5：2的比例进行配置。通过机制设计，段上搭建“三个平台”来选拔培养人才，同时，职工也能对照“三个平台”分析自己的优势和不足，明确自己在企业中的职业发展方向，选择最适合自己的平台，对号入座加强素质积累，既满足企业发展需要，又实现自身的价值选项，通过技术岗位和技能岗位的分流，实现人力资源配置的最优化。
2.2构建匹配发展术有专攻的人才选拔机制。在技术人才和技能人才的培养中，我段注重针对性和实用性，即从现场具有较强技术能力的技术骨干中进行有针对性的培养，首先满足现场安全生产需要。一是两个口径。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆针对动车组检修、运用不同的技术要求和标准，将人才培养进行两个口径的细分，确保全段的人才培养均衡。二是两个技术平台。各型动车组的技术，既有相通、又有不同，在人才培养中，我段按照配属的动车组将人才培训分为CRH1A型/CRH380D型动车组和CRH2A统型/CRH380A统型动车组两个技术平台，体现出术有专攻，以加速初期专项人才的培养进程。三是五个培养梯度。建立五级人才培养的“金字塔”结构，随着人才级别的晋升，相应的难度加大和数量减少，形成合理梯度。我段计划在五年时间内培养人才186人，其中技术人才80人，技能人才106人。
2.3构建责权相符奖得心动的人才激励机制。我们从物质、岗位和荣誉三个方面加强人才激励，增强争当人才的内动力。一是物质激励。奖励金额呈“倒金字塔”形式，级别晋升相应奖励金额增大，一级人才在基础收入上每年增加2万元，以此为档序，最高到5级年均收入增加10万元，保证人才的价值得到充分体现。二是岗位激励。对于在培人才，给位子、压担子，立足一线成长。技术人才从二级开始就以车间技术组、段技术分析中心为平台进行岗位调整强化锻炼；技能人才到二级就逐步调整到车间职教员、工班长等岗位进行重点培养。三是荣誉激励。我段对各类人才，在同等条件下优先晋级、评先。对达到四级、五级的技能人才，我段将为其分别建立名师工作室、大师工作室，通过各种荣誉激励，增强人才的成就感和企业归属感。
3.严格人才选拔，动态评估、阶段验收培养效果
在建立人才培养激励机制后，严控人才的选拔和培养过程，以选拔人才促进职工队伍的整体素质提升，同时，又以职工队伍整体素质的提升为选拔人才队伍提供条件，形成人才培养和团队成长的良性循环机制。
3.1以职教信息化建设为载体，推进网络教育促“学”。加大题量丰富题库，将理论培训拓展为以规章制度、安全法规为主的公共部分和以动车组关键系统知识、岗位作业指导书为主的专业部分，题库量现已达到12000余题；扩展功能多维考察，以传统选择题和判断题简单功能的基础上，自主研发增设了填空题、简答题、问答题培训功能，增强了考试的多维性。使考试系统集“学、练、考”一体，成为职工自主学习提高素质的重要工具以及选拔人才的主要载体。
3.2确保公平公正的选拔组织，严格过程卡控。在人才队伍选拔中，严格执行公开公平公正的选拔原则，保证人才队伍的含金量。一是“公开”保证自愿参考。为了让更多的职工能参与到人才队伍的选拔中，设置“从事1年及以上动车组运用检修工作”的低门槛，对通过资格审查的一路绿灯。二是“公正”保证考试纪律。我段成立由党委办公室（纪委）、劳动人事科、职工教育科、职工代表组成考试组织监督小组，实施考试抽题、制卷、监考、密封、阅卷、公布成绩的全过程监督。通过考试系统现场随机抽题、当场组卷，考试结束现场阅卷、当场公布成绩，同时对考试过程全程录像，真正做到公平、公正、透明化。三是“严格”保证人才质量。理论考试注重全面性，针对基本技能和专业技能分别进行考核。实作考试突出针对性，按照理论考试3：1比例进入实作考试，突出岗位作业标准知识和电气原理图知识等动车关键知识项点。第一次考试前后历时13天，选拔出了第一批的22名高素质人才，其中技术人才8名，技能人才14名。
3.3动态培优，激发提升素质的持续动力。我段把人才队伍在岗培养作为重要卡控环节，确保整体业务素质的不断提升。一是精化岗位培养内容。明确了各类人才入围后的工作职责和培养内容，根据工作岗位进行专项定位，设定不同的必学内容和自选学习内容，促进人才能力由基础全面性、系统专攻性、深度全面性逐步发展，满足现场生产实际的需要。二是季度考核经济挂钩。以一个季度为周期，结合级别培养定位，突出岗位履职能力、岗位操作能力、技术分析能力、专业分析能力、疑难故障处理能力、技术传承能力等，确立考核重点，按照四个等级，实施量化考核、积分管理，对应核减相应奖励金额，让各类人才始终保持压力。三是年度评估优胜劣汰。每年对人才队伍进行全面评估，全面检验其安全业绩、学习效果、作用发挥，同时结合车型培养平台运用检修技术需求，动态优化各类人才的名额数量，逐级晋升并尾数淘汰，保证人才队伍活水一团。四是强化人才主导作用。以“段级搭建平台，部门管人用人”为培养原则，立足现场生产实际，培养人才发现问题、提炼问题并解决问题的能力，带动人才小组攻坚克难，优化理论题库及岗位实作评分表，切实发挥好技术传、帮、带作用，进而带动提升职工整体业务素质。
4.结束语
我段以搭建“金字塔”的模式奠定人才培养基础，以做实“塔基”和做强“塔尖”建立人才培养平台，伴随职工从入路培训、岗前培训、定职培训、日常培训到纳入一至五级人才队伍建设的一路成长征程，带动并提升职工整体业务素质，突出业务能力培养关口前移，不断总结经验、夯实基础，推动人才队伍建设创新发展。
作者简介：
王薇，（1988.8.28），女，四川成都，助理工程师，本科，从事职工教育工作。
论文作者:王薇
论文发表刊物:《基层建设》2016年第33期
论文发表时间:2017/3/7
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