大转型——经济升级背景下的大企业发展——1.理性看待大企业群体的崛起——2.用正向系统创新引领未来——3.拥抱互联网——4.创新驱动发展——5.经济升级的挑战与动力——6.集团的力量，本文主要内容关键词为：互联网论文,经济论文,企业发展论文,群体论文,理性论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在2013年3月17日的中外记者见面会上，李克强总理首次提出“打造中国经济升级版”的概念。中国经济升级版，意味着更强的创新实力、更优化的经济结构、更公平高效的市场环境，意味着更高的收入、更充分的就业、更蓝的天更清的水、更稳定的民生保障、更踏实的百姓心态。
目前，中国经济将从高速增长阶段转入中速增长阶段。据测算，中国经济增长一旦低于6%，大部分企业的生存就会成为问题，遑论盈利水平。2013年中国企业500强数据公布，当前中国大企业的总体发展状况不佳，资产、收入和利润增长相背离，传统发展模式难以为继。中国大企业前几年规模过度扩张不仅带来沉重的财务负担和巨大的债务风险，从更高的层面看还直接助长了经济结构失衡、产能过剩等一系列难以短期消化的经济问题。
经济升级的前提是企业升级。新形势下，中国企业该如何做强做优？大企业如何引领经济升级？我们需要关注的不仅是大企业的财务绩效指标，还需要认真思考企业转型升级的努力方向。
理性看待大企业群体的崛起
近日，中国企业联合会发布了“2013中国企业500强”排行榜。这个汇聚中国大企业发展情况的榜单已经连续发布了12次，成为反映中国经济的晴雨表。2013年中国企业500强的整体规模继续扩大，首次跨上50万亿元台阶，入围门槛提高到了198.67亿元，有86家企业入围世界500强。在体量继续大幅扩张的同时，效益增速却放慢了脚步。2013年中国企业500强营业收入总额比上年增加了11.6%，增速大幅回落12.22个百分点；归属母公司利润总额2.17万亿，比上一年增长了3.58%，其中亏损企业有43家，亏损面比上年大幅增加。中国企业500强的收入利润率与资产利润率也连续两年出现下滑。此外，经济增速趋缓的背景下，煤炭、钢铁、建材、航运等多个行业出现了行业性的绩效大幅下滑现象。经济升级的前提是企业升级，在当前转变经济发展方式的关键时期，我们需要关注的不仅是大企业的财务绩效指标，还需要认真思考企业转型升级的努力方向。
传统发展模式难以持续
当前中国大企业的总体发展状况不佳，资产、收入和利润增长相背离，传统发展模式难以为继。从2002年、2008年、2013年三个年度中国企业500强的数据来看，2008年中国企业500强与2002年中国企业500强相比，资产总额、营业收入总额和利润总额的比例分别为2.29倍、3.58倍和4.45倍，说明在这段时期，中国企业500强以较低的资产增长率收获了较高的收入增长率和更高的利润增长率，投资回报很高，大企业总体处于良性发展的状态。2013年中国企业500强与2008年中国企业500强相比，资产总额、营业收入总额和利润总额的比例分别为2.52倍、2.28倍和1.57倍，说明在这段时期，中国企业500强以较高的资产增长率收获了较低的收入增长率和更低的利润增长率，投资回报很低。这种资产、收入和利润增长的背离决定了我国大企业传统的发展模式已经难以持续，若想持续发展，要么让资产扩张速度降下来，要么让收入和利润的增长速度跟上去。
我国经济目前已经进入转型升级的关键时期，经济将从过去年均10%左右的高速增长阶段，转入平均7%左右的中速增长阶段。这是一个打造升级版经济，走向新繁荣的重要时机。企业管理本质上是企业与变化着的背景或环境不断对话的过程。由于大企业的规模庞大，通常横跨多个产业领域和区域，内部关系复杂，从市场第一线到最上层的战略决策中心要经历许多程序，且不一定能做出有效、正确的决策，因而常常导致大企业在应对市场变化时缺乏灵活性。发达国家的经济增长2%、3%是常态，但企业是可以盈利的。而中国增长低于6%，大部分企业就不能盈利。因为我国的企业主要靠要素的投入，靠市场容量快速扩张；如果市场增长得快，流动性好，企业就能够赚钱，但很多企业还没有学会如何在市场需求增长放慢的环境中，依靠技术进步和提高生产率来盈利。
在我国经济高速发展阶段产生的惯性作用下，我国大企业已经跑得太快了。在没有重大创新突破的前提下，当前我国大企业的收入和利润是不可能跟上资产增长速度的，立足当前经济和企业发展的实际，降低资产负债率，控制好财务风险是今后一段时期的明智选择。在经济升级背景下，大企业要主动适应环境变化，练好内功，把握好发展节奏。
创新驱动和产业升级是主攻方向
经济下行阶段是倒逼市场主体从投资驱动向创新驱动转变的重要机遇期，也是我国大企业转型发展的关键时期。在经济升级背景下，我国大企业需要尽快明确经济中低速增长条件下的战略定位，建立创新驱动的发展模式。
2013年中国企业500强有431家填报了研发数据，共投入研发资金5400多亿元，比上年增长了11.37%。2013年中国企业500强专利数大幅提升，共拥有专利33.27万项，比上年增加了28.75%。在大量的创新投入和创新成果之上，我们必须关注中国大企业长期创新战略与研发投入稳定增长的长效机制。目前来看，许多大企业都是根据自身盈利和资金状况来安排研发支出；一些战略短视的大企业甚至把研发投入作为企业的利润调节器来使用，而不是把科技研发当成打造技术竞争优势与核心竞争力的长期战略。2013年中国企业500强的研发资金增幅有明显回落，略低于营业收入增速；平均研发强度为1.27%，连续两年下滑；其中，有104家企业的研发投入出现了负增长，较上年增加了28家。打造中国经济升级版需要更多走创新驱动发展道路的大企业，今年500强企业中，只有华为技术有限公司、中兴通讯股份有限公司两家企业研发强度超过10%，研发强度超过5%的企业只有12家，还需要更多的企业加大创新投入。
与世界一流大企业将创新作为企业长期战略，尤其是作为应对危机和走出危机的重要手段相比，中国大企业对创新的重视度明显不够，尤其是缺乏长期创新战略。世界银行今年发表的一份报告则指出中国急需技术创新，长期依赖于粗放式增长模式的我国大企业在技术创新方面存在有明显的不足。许多重要产业对外技术依存度高，核心技术受制于人。虽然很多产品标注为中国制造，但研发设计、关键部件和市场营销都在国外，40%以上的产品销售额，要支付给国外专利持有者，只有加工、封装等劳动力密集型环节在国内，产品附加值低。从竞争优势看，中国大企业主要体现在低成本制造和低成本研发，企业大多是规模效益型、人力密集型和资源控制型，而世界级的大企业更集中于核心技术垄断、品牌营销和供应链管理，在全球产业分工格局中更具有主导权，像大唐电信那样能够主导国际产业竞争格局的企业更是凤毛麟角。当前最关键的是突破依靠成本和资源投入的传统发展路径，多在创新驱动上、多在产业升级上做文章。
产业结构调整应持续深化
中国企业500强产业结构正在发生积极变化。在2013年中国企业500强中，制造业企业的数量和收入占比都有所减少，服务业地位有所加强。2013年中国企业500强中，制造业企业有268家，减少4家；服务业企业148家，增加3家；金属加工类企业数量有所减少，接近消费端的企业数量有所增加。近年来，服务业与制造业大企业之间的增速差距不断缩小；2013年中国服务业企业500强营业收入增速为15.13%，2013年中国制造业企业500强营业收入增速为7.68%，服务业500强营业收入增速首次超过了制造业500强。这其中有制造业发展明显放缓的影响，但也在一定程度上反映了大企业产业结构的积极变化。
但总体上看，中国企业500强的重化工特征依然十分突出，现代服务业、高端制造业、信息产业的发展严重滞后。广义分类统计结果表明，在2013年世界500强中，广义金融业的上榜企业为106家，仅比广义重化工业少2家，其营业收入占比为21.08%，比中国企业500强中广义金融业收入占比高出9.55个百分点。美国500强的服务化特征十分突出，在2013年美国500强中，占据行业数量分布第一位的是广义商贸服务业，一共有78家企业上榜，其营业收入占美国500强的19.53%，在全部行业中同样居第一位；其次是广义金融业，有72家企业上榜，营业收入占比为17.66%。
中国企业500强中，广义信息业发展明显落后，广义保健服务业的发展尚处于起步阶段。在2013年世界500强和2013年美国500强中，分别有63家和62家广义信息业企业上榜，上榜企业数量均在广义行业大类中居于第3位；广义信息业营业收入占比在2013年世界500强和2013年美国500强中均位居广义行业第四位，分别达到了11.96%和13.22%。而在2013年中国企业500强中，广义信息业只有11家企业上榜，除了4家通信企业外，其实真正的信息业企业只有7家；广义信息业对中国企业500强营业收入的贡献非常小，仅占营业收入的4.03%，居于行业大类第7位。2013年美国500强中有28家广义保健服务业企业入围，贡献了2013年美国500强营业收入的4.94%；2013年世界500强中有7家广义保健服务业企业入围，贡献了2013年世界500强营业收入的1.12%；而在2013年中国企业500强中，仍然没有相关企业入围，中国广义保健服务业的发展总体上看尚处于起步阶段，企业规模还有待进一步做大。
打造中国经济升级版，离不开企业的全面参与。在新的经济形势下，中国大企业群体需要进一步做强做优，探索适应经济中低速增长的企业战略定位及经营模式，抓住机遇推进产业结构调整与升级。
观点：
王忠禹(中国企业联合会、中国企业家协会会长)：以战略统领转型升级
低速增长成为全球经济新常态，中国经济当前正处在由高速增长到中高速乃至中速增长的转换时期。经济增速适度放缓，为推进转型升级提供了宽松的环境，有助于企业加快从速度效益型向质量效益型转变，从要素驱动向创新驱动型转变。企业要重新审视增长模式、盈利模式以及在产业链中的位置，对企业发展战略进行再思考、再定位。特别是要提高战略管理能力，建立起有利于战略调整的灵敏机制，以适应更加激烈的市场竞争。实践表明，只有以战略统领转型升级，创新发展模式，企业才能处变不惊，增强驾驭复杂局面的能力。
张玉良(绿地控股集团董事长)：根据未来趋势配置资源
能否成功转型升级，对国家而言决定着经济发展的“快与慢”，对公司而言则往往决定着自己的“生与死”。一家企业，尤其是一家大企业，只有准确把握长期性、结构性的趋势，并因时而动、顺势而为，不断把资产和资源配置到成长性强的行业、市场和商业模式中去，才能实现可持续的发展，与此相反就会被市场所淘汰。在当前国际国内错综复杂的经济环境下，“三化一合”四个方面的趋势值得我们重点关注。今天，信息化不仅仅是一种技术手段革新，更是一种商业模式的革命，正在重新塑造企业的业务模式、客户管理、供应链管理和产业链整合。“平台化”的本质在于以平台为载体，通过汇聚和集成资源，沟通上下游产业链，使关联各方增值，同时实现平台自身增值。大企业应该把握国际化的趋势，加大“走出去”步伐，力争在全球范围配置资源、整合智力优势、使用创新成果，跨国组织研发、生产和销售，真正做到“配置国际一流资源、分享全球一流市场、成就世界一流企业”。产融结合是以产业为起点，向相关金融业务自然延伸，并通过广泛利用金融工具，开展金融创新，发挥产融协同效应，支撑了企业的持续发展。中国企业的金融化是“不足”而不是“过度”，金融与实体经济的深度融合还有巨大的空间。
刘永好(新希望集团创始人)：从观念和用人开始转型
中国经济现在进入到了过剩阶段，中国绝大多数产品都过剩了，轻工产品全部过剩，重化工产品、钢铁、水泥、电解铝、有色金属几乎全部过剩，现代制造业也过剩，甚至农产品也严重过剩。在这种情况下，仍然像以前那样脚踏实地认认真真勤勤恳恳做事，并不一定能够取得成就，做大也不一定就能做强，企业必须转型。以新希望集团为例，首先从观念上，从用人上转型。新希望集团必须让更年轻、更专业的一帮人到领导岗位上去。新希望集团引进了一些专家，一些优秀的管理者，形成一个新的优秀管理团队，绝对不搞家族式的管理。这就是创新，这就是转型。其次，在定位上，通过人才管理干部的年轻化、专业化，通过产业调整，面向终端做产业链。第三，大踏步走出国门迎接新格局、新挑战，在东南亚、在非洲、在中东、在东欧、在南亚，开创“蓝海”。
朱宏任(工业和信息化部总工程师)：抓住科技创新与产业变革机遇
现阶段部分行业产能过剩，实质是体制机制、管理方式、发展方式等深层次矛盾的集中反映。那种依靠低成本要素，特别是廉价劳动力无限供给的时代基本结束，中国企业必须走转型升级之路，加快寻求新的增长方式。中国持续快速增长的国内市场，是任何一个国家在工业化现代化过程中都未曾拥有过的，将成为推动产业转型升级和工业化进程的引擎。新一届政府大力推进政府职能转变与简政放权，减少对企业事务的干预，为企业提供源头活水，2013年经济体制改革工作逐步涉及行政体制、财税体系，金融投融资和民生领域深水区，十八届三中全会还将释放改革红利，进一步激发企业发展的活力和创造力。新世纪以来，世界科技产业商业模式的创新空前活跃，我们如果能够抓住科技创新与产业变革这一机遇，就完全有可能在若干重要领域实现对发达国家赶超，成为产业发展的领跑者。
阎晓峰(国务院国有资产监督管理委员会副秘书长)：国与国的竞争体现为大企业的竞争
大企业是国家经济发展的重要支柱，是国家综合国力的重要载体，大企业在建立完善国民经济体系、产业结构调整、推动转型升级、提高经济发展质量与效益方面发挥着主导和不可或缺的作用。在经济全球化日益深入的今天，国与国之间的竞争更多体现为大企业的竞争，大企业特别是跨国公司已经成为配置国际资源、引领经济发展和技术创新的主要力量。大企业应该充分发挥在经济发展中的骨干作用，在产业转型升级中的带动作用，在技术创新中的引领作用，在社会化生产中的协作作用，在配置国际资源中的主体作用，在履行社会责任中的表率作用。大企业应该利用资本、技术管理、品牌、商誉、渠道和网络的优势，带动产业链上中小企业共同发展，形成产业配套，优势互补，合作共赢，良性发展新局面，共同推动我国经济又快又好发展。
宋志平(中国建材集团和中国医药集团董事长)：整合优化要靠大企业
在中速经济增长时代，我们要靠对行业和企业的整合优化，加大集中度来解决过剩。市场力量带来的是恶性竞争，政府又没有能力整合这么大的摊子，只有靠大企业进行整合，才能减少行业中的资源损失，稳定产品价格，保证投资者、银行、政府税收等各方面的利益，形成良性循环。整合后还要进行优化以实现转型升级。一是进行技术升级(优化)，二是进行管理升级(优化)。对于大多数的竞争性领域，我们必须开放民营资本的进入和融合，实行混合所有制，发挥国有大企业实力、规范管理的优势，也引进民营企业的活力和创新精神。我们要兼并和收购西方发达国家具有品牌优势和技术优势高端产业，用产能转移的方式进入到发展中国家占领市场，在国际竞争新格局下，走产业走出去的道路。企业社会化阶段来临，大企业要首先重视社会大众的利益，做全球公民、做社会公民。
用正向系统创新引领未来
真才基
当前，国际、国内经济形势复杂多变。上半年经济数据显示：大部分发达国家延续低速增长态势，印度、巴西等主要新兴经济体增长受到冲击。世界经济复苏趋缓，中国经济同样面临考验。作为拉动经济发展的三驾马车，出口、投资、消费均呈现收缩态势。出口增长率大幅下降，个别月份已跌破1%；投资增长率也从去年的27%降至20%；受到宏观经济形势影响，消费亦有所萎缩。在经历三十余年高速增长后，中国经济增速放缓，进入中速发展期。中国社会各界都需要逐步适应GDP增长率从9.5%~10%到5%~7%的转变。
应对当前形势，解决当下问题，我国要更加注重产业结构调整，更加注重科技创新，更加注重产业生态商业价值的提升，以及更加注重推广企业精细化管理，提高企业发展质量。中央企业作为国家竞争力提升的重要载体，更应积极主动承担行业竞争、产业健康发展、国家竞争力提升三方面责任，实现发展理念从注重“量”的增长到注重“质”的提升，从依靠产能扩充向依靠科技进步的转变，把握第三次工业革命与第六次科技革命交汇的关键节点，孕育新技术。引领新变革，助力国家战略转型与产业升级。
探索“正向系统创新”模式
计划经济时代，我国的科技创新与生产制造相互独立，国家出资设立研究机构，专职负责技术研发，技术的产业化则由工业部门负责实现。改革开放后，原有模式弊端凸显，造成我国工业技术水平长期滞后。为推进科技发展，工业部门开始引进外资，成立合资企业，施行“用市场换技术”的赶超战略，但效果不尽如人意。
大唐电信科技产业集团(以下简称：大唐电信集团)创建于1957年，前身为邮电科学研究院，于2001年开始从转制院所向现代高科技企业转制。“十一五”以来，大唐电信集团顺应产业发展规律，坚持自主创新，构建产学研用相结合的创新体系，建立创新对生产的引领机制，探索出一套“正向系统创新”的发展模式，实现了集团由小变大、由弱变强、由亏损到盈利的巨大转变。
所谓“正向系统创新”，主要是指正向确定技术持续演进发展路线，依靠自主技术积累构建核心技术链，从核心技术、标准等技术链高端环节出发，构建完整产业链，最终形成产业主导权和竞争力的一种创新模式，具有“技术的原创性及高端性”、“创新的协同性”、“产业链完备性”等突出特点。结合大唐电信集团实际，“正向系统创新”意味着实现“技术专利化、专利标准化、标准产业化、产业市场化、市场国际化”的发展路径，以国际标准为起点，首抓顶层设计，占据产业链制高点，而后基于自主国际标准，开展系统设备、终端芯片等高端环节产品设计，通过自主或外包生产，为客户提供成套解决方案等服务。
相较于以技术引进为特征的“逆向系统创新”模式，“正向系统创新”的发展模式更有利于规避由于我国人力、土地成本上升带来的资本外流风险，也有利于克服企业因缺乏核心技术而造成的产品升级难以为继的发展困境。
“正向系统创新”的成功需要内外各方面的协同。外部驱动因素包括技术机遇、产业配套、市场空间和政策环境四个方面，内部因素则包括正向研发能力、产业化能力、产业链整合能力、创新人才培养与激励、创新资金投入以及创新文化的营造。大唐电信集团将其总结为正向系统创新要素罗盘(如下图)。
实践“正向系统创新”，成功推动3G TD-SCDMA产业化和规模商用
历次信息通信业的跨越式发展，都是由重大技术突破所驱动的。18世纪末，蒸汽机的发明，邮轮、火车的出现，使邮件的传递时限大大缩短；19世纪中叶，电磁技术的革新，开创了电报、电话发展的新纪元；20世纪下半叶，计算机技术的发展普及，成就了程控交换机的辉煌；21世纪初期，激光技术的发展演进，光纤广泛应用于通信网络，迎来了宽带网络发展时代。
时至今天，全球移动通信标准已历经三代。国际上通常将20世纪70年代末出现的模拟蜂窝移动电话、无线寻呼、模拟无绳电话和模拟集群等系统作为第一代移动通信系统，即1G通信；20世纪80年代末开发的数字蜂窝、高速无线寻呼、数字无绳电话和数字集群等系统被称为第二代移动通信系统，即2G通信；20世纪90年代末，国际电信联盟(ITU)制定的IMT-2000系列标准进入实质运营阶段，称为第三代移动通信系统，即3G通信。
在这期间，我国的通信产业也实现了“三级跳”：第一代只能全套引进成熟交换机，第二代实现了少数低端移动通信和固定电话的国产化，第三代实现自主创新，打破路径依赖，移动通信设备国产化率大幅提升。1985~1995年，我国主要是发展固定电话，尝试着发展移动电话和光通信；1995~2008年，我国主要通过建立合资企业，发展移动电话和互联网，相关技术和产品几乎全部来自于国外；2000年，大唐电信集团提出的TD-SCDMA标准成为三大3G无线移动通信国际标准之一；2008年12月，3G TD-SCDMA牌照发放，中国移动于次年1月领取牌照，意味着中国通信产业真正走上了自主创新的发展道路。
TD-SCDMA标准的研发及产业化是大唐电信集团实践“正向系统创新”模式的结果。在3G TD-SCDMA产业发展进程中，大唐电信集团主要有五个方面的成果：首先，提出了被国际电信联盟(ITU)认可的通信标准；其次，发起成立TD产业联盟，衔接产业链上下游企业，共创价值；第三，实现了TD-SCDMA系统设备的产业化；第四，实现了TD-SCDMA芯片设计与制造的国产化；第五，走轻型工业化发展道路。除技术研发与产品开发、系统设备与芯片设计等技术含量高、附加值高的环节以外，生产制造全部外包。大唐电信集团由此完成了对加工制造环节的剥离，专注于打造高附加值的“中国创造”，确立了行业领先地位。大唐电信集团3G TD-SCDMA标准产业化的成功也意味着中国通信产业的升级，从第一代的全部进口，第二代的合资生产，到如今实现了从标准、技术、核心芯片、成套设备的全部国产化。对于中国企业从“低端制造”向“高端研发”的转型升级具有重要示范效应。
在坚持“正向系统创新”的过程中，大唐电信集团推动TD-SCDMA产业化并非一帆风顺，困惑与问题总是相伴而行。
首先，技术创新周期不可预测。欧美制定世界通信标准的行业格局，早在爱迪生发明电灯、莫尔斯发明电报之时即已形成。小到插头设计、电压标准，大到基本物理学定律，均由西方人所“垄断”。日本、韩国在经济取得一定成绩后，也曾多次试图打破世界标准的固有格局，但都未能成功。因此，大唐电信集团能否成功提出国际标准，标准又能否成功实现产业化，以及产业化周期的长短，都是不可预测的。
其次，市场与客户具有路径依赖性。现在，家庭PC机的操作系统软件基本为微软的Windows系统，市场已形成用户习惯与依赖。可想而知，中国现若开发出一个替代软件，要打破既往的市场格局是非常难的。同样的道理，也适用于通信行业的标准领域。
第三，中国通信业亟须树立产业自信。本世纪初TD-SCDMA标准刚被提出之时，国际通信巨头正如日中天，力量对比悬殊的中国企业想占据一席之地，被认为是异想天开。为了增强产业自信心，大唐电信集团发起成立TD产业联盟，不断增强产业凝聚力，带动本土通信企业群体突破。
第四，创新实现技术追赶难度大。欧美技术标准起步早，发展相对成熟，WCDMA、CDMA2000标准在国际上具有较高的知名度和认可度，TD-SCDMA标准要实现技术追赶，完成产业化、市场化、国际化，可谓是任重而道远。
第五，作为研究院转制的企业，为了提出国际标准，大唐电信集团投入了大量人力、财力、物力，期间经历了企业严重亏损、国家政策支持滞后、人才不断流失的窘境。最后能够成功实现TD-SCDMA的产业化和大规模商用，过程是非常艰苦的。
创新往往意味着对原有既定秩序的破坏。秩序是一种惯性，要打破这种惯性，有人在原有路径上从后追赶，有人开辟新路径追赶。提出3G TD-SCDMA标准，我们是开了一条新路径，如今在探索第四代移动通信产业化之时，我们争取实现“弯道超车”，引领全球通信产业的发展方向。现在的中国，越来越具备“正向系统创新”的条件，中国应该增强自主创新的科技自信。
4G TD-LTE时代，开创“正向系统创新”新未来
TD-SCDMA被确立为国际标准之时，有舆论认为中国的3G通信标准将只是昙花一现。2006年，我到大唐电信集团担任董事长和总裁，主要工作即推动了TD-SCDMA的产业化进程。目前，我国已有34万部在用TD-SCDMA基站，超过了WCDMA和CDMA2000基站数量。截至2013年7月，TD用户已经突破1.4亿，TD-SCDMA成为发展最快的移动通信标准。
2008年TD-SCDMA发牌之时，大唐电信集团已在“正向系统创新”模式下组织第四代移动通信标准的攻关，2012年1月10日，TD-SCDMA后续演进技术TD-LTE-A被国际电信联盟确立成为两大4G无线移动通信国际标准之一。2012年，4G通信在世界范围内开始商用，中国4G商用试验始于2010年，当年，大唐电信集团就初步在南京等六个城市建成了4G TD-LTE试验网。依托TD-SCDMA自主创新和产业化打造形成的完整民族移动通信产业链基础，TD-LTE产业化将更加顺利，也将具有更好的发展前景。
第一，4G网络速度将达到3G网络的50倍。我们预测，4G通信有望与2G通信一样，维持较长的生命周期。到2014年，我国4G网络将正式投入使用，4G进入市场的过程将伴随着2G的逐步退出，根据保守估计，2030年前，4G通信将能完全支持移动互联网时代发展。
第二，伴随着新型互联网的发展，“云计算”服务将大幅提升。1G时代，手机只能存储64或128个电话号码；2G时代，解决了发短信和彩信的问题，但网速极低；3G时代，智能机开始普及，但网络速度难以满足移动互联网快速发展的需要，为“窄带互联网时代”；4G时代，将真正实现移动互联，每个客户将享受60~80M带宽，为云计算和大数据发展创造了条件。
第三，政策环境更有益于TD-LTE的发展。3G时代，中国移动采用TD-SCDMA标准，占据3G用户总数的40%以上。4G时代，中国市场有望全面采用TD-LTE标准。在2013年7月召开的国务院常务会议上，李克强总理提出宽带中国、信息惠民等举措，旨在全面拉动信息消费，实现未来5年信息消费年均20%的高增长率。TD-LTE产业发展面对难得的政策良机。
第四，4G TD-LTE将获得更多的国际认可。通信产业创新具有开放性，产业发展协同效益显著，TD产业生态系统的规模与效益关乎TD的地位与发展。目前全球已有51家运营商支持TD-LTE标准，有17家已实现商用。随着中国支持TD-LTE产业发展政策明确，将进一步树立国际市场对TD-LTE产业的信心。这将有利于未来的5G标准竞争，并为未来更长远的产业竞争力和国家竞争力提升奠定基础。
未来，推动4G TD-LTE标准的产业化，对于我国民族通信产业的发展具有重大意义。
一是将进一步打破中国通信产业100多年来对国外技术的路径依赖，加速推进主要移动通信设备的国产化进程，完善我国集成电路和移动通信制造产业链，逐步形成“4G+28纳米”的长周期竞争优势，为中国通信产业和相关产业参与到更高层次、更广领域的国际竞争创造契机。
二是4G TD-LTE高速度、高带宽特征也为我国战略新兴产业和行业信息化创造了广阔发展空间，并为即将到来的移动互联网时代提供强有力的技术保障。据估算，五年后，通信设施总量将达到现在的100倍。
三是4G TD-LTE的产业化同样有益于保障国家信息安全，并将服务于国家经济结构调整，为开拓我国可持续创新发展模式提供范例。
四是在成功推动3G TD-SCDMA实现产业化和大规模商用后，再推动4G TD-LTE产业化，将增强我国本土企业自主创新的科技自信。
4G时代，大唐电信集团在继续增强完整民族移动通信产业链的同时，将更加注重培育和挖掘产业链价值，实现从产业链到产业价值链的提升。
首先，不断提升关键产业环节的竞争力。打造具有可持续发展能力和专有技术的利基企业，提供最顶尖的产品、服务和解决方案。
其次，将缩短产业链各环节间的缝隙。目前看来，TD产业链的生产与销售环节间仍存在较大缝隙，未来大唐电信集团将更加注重产品质量，使设计更贴近市场和客户的实际需求。
第三，增强产业链的协同性。加强无线移动通信领域4G与集成电路设计与制造领域的28纳米工艺之间的协同，4G技术的规模商用将拉动28纳米芯片的生产制造，28纳米芯片则将更好地实现4G高数据吞吐下的功耗优化，这种协同模式完全可以向汽车电子、医疗电子、行业信息化、云计算、大数据等领域延伸和复制。
第四，培育科技金融业务，促进金融与产业的融合与互动。一方面，提高金融对产业发展的支持力度；另一方面，吸引更多中小企业在移动互联网领域投资、创业。
2013年1月，奥巴马在讲话中提到：“不想看到下一个英特尔或谷歌诞生在中国或者印度”。但实际上，作为一名科技工作者和科技型企业管理者，我期望并有信心，看到下一个“英特尔”或“谷歌”生长在中国。4G TD-LTE无线移动通信技术将为她们提供核心支撑，成为她们创新创业的基础。这将是大唐电信集团“正向系统创新”模式对我国工业的回馈，我想，这也是作为企业家对行业健康发展、国家经济结构升级和竞争力提升所作出的积极贡献。 拥抱互联网
徐少春
金蝶是为企业提供管理软件及服务的一家公司，对中国各行各业企业经营状况比较了解，金蝶本身也是中国经济的晴雨表之一。从金蝶自身、我们得到的反馈以及与各行各业及其管理者的交流来看，总体来讲，自去年开始，中国经济就进入了一个真正的转型阶段，正在回归到一个理性、中速发展的阶段。以前的转型很大程度上是口头上的，但从去年以来，特别是今年，各行各业的经营压力非常大，既有商业模式下的发展遇到了瓶颈。
究其原因，我觉得很大程度上，一是中国进入了成本高企的时代，各行各业中各种成本都在上升，尤其是劳动力成本，而在过去改革开放三十年中，我们所取得的经济发展主要是靠成本优势。现如今，中国经济正在下行，高增长的年代一去难复返。
在这个时代背景下，新一轮经济增长的引擎或推动因素诞生了。有一个行业，无论发展速度还是业绩，都依然非常好，这就是互联网行业。而且，凡是与互联网相关的行业或企业，也都发展顺利。工信部前不久的一次内部调查表明，各行各业增长放缓，但IT产业依然保持了中速或相对高速的发展，增长速度达到了百分之二十几。
新的技术重新塑造了新的成本优势，互联网正在重塑商业世界。互联网正以摧枯拉朽的力量颠覆传统的行业和商业模式，互联网让商业信息更快速、更透明、更对称，让企业获取和使用信息的成本更低，让商业决策更加果断和自信，让企业经营成本更低。目前，电子商务领域发展如火如荼，主要因为跨越了许多中间渠道，因为这里的东西性价比更高，增加了消费者剩余。
现在流行一句话，各行各业要么拥抱互联网，要么被互联网颠覆。中国经济进入了中速或低速的发展时期，这是理性的回归，并不是坏事。经济下行如果能有效促进互联网产业的发展，如果能促使中国传统企业尽快和新技术、互联网、大数据、社交网络、移动互联网新型技术拥抱，那么就可以尽快实现转型升级，走上一个新的发展轨道，中国经济也会实现新一轮的稳定、持续、健康的增长。
大企业的挑战
马云认为，以前的企业是越大越好，未来的企业越小越好，是小而且美。我不认同这种观点，又大又强的企业才是好企业，大企业在市场中，仍然是中流砥柱。做大做强是每一个中国企业家内心的梦想，小微企业必然要寻找标杆，以成长为中小企业、大企业。在经济转型升级过程中，起到“引领”作用的一定是大企业，是行业内的龙头企业。大企业的一举一动能够起到行业风向标的作用，决定着行业未来的走向。大企业的劳动生产率、效率、管理创新活动会带动一个时代的进步，这个社会依然需要大企业。在我的心中，金蝶也要成长为一个很大的公司，一个可以与世界级公司抗衡的公司。
大企业自身也应该“引领”新技术和传统业务的融合，大胆地、积极地拥抱互联网，拥抱移动互联网，拥抱社交网络，拥抱云计算，拥抱大数据，对此，我深信不疑。
在过去传统模式下，大企业是一个很大的金字塔结构，层级有六七级甚至更多，CEO往往最后一个知道相关信息。企业很大，业务复杂，员工众多……这都不是问题，互联网技术能够把这个巨大的金字塔倒过来，能够让每一个CEO第一时间了解到任何想知道的信息。
互联网时代，大企业更应该激发起全体员工的创新精神，推动员工的自主创新。海尔目前的“自主经营体”就是这方面的探索，张瑞敏还要实现“人单合一”，把海尔打造成互联网企业。
在拥抱互联网的过程中，我们感觉到有些大企业的行动反而比较慢，这是因为没有建立起适应互联网时代的企业文化。大企业如果要创新、转型和改变，首先要从文化着手。
企业文化不是体现在墙上，不是体现在口号上，而是体现在实际行动中。
海尔今年应用了金蝶开发的“云之家企业社交网络平台”，这个平台就是一把推动企业文化转型的利器。通过企业社交网络平台，海尔雷达系统在全世界各个地方搜集的客户信息，被快速地、自动地转到各个产品事业部，转到各个自主经营体，转到9万多名员工那里。市场的需求，客户的声音，第一时间反映在海尔的产品中。
这不仅仅是互联网技术，利用移动互联网、云计算、大数据、社交网络等等，能够切实帮助企业塑造自己的文化。
云管理背后的文化
不管你愿意不愿意，我们进入了一个云时代，这个时代为企业的转型与升级和商业模式的创新提供了一个重大契机。
今年是金蝶成立20周年，我们改变了自己的产品和业务模式，用云管理来颠覆传统的ERP，用云管理来帮助中国企业转型升级。
云管理就是应用社交网络、移动互联网、云计算等新兴技术催生的创新型管理模式。举例来讲，原来我在办公室管理，工作交流必须面对面，现在都在“云”上面，手持移动终端，我走到哪里，我的管理活动就到哪里。我们常说，向管理要效益，试想企业的每一位员工，都用这样的手段来进行管理，效率可以提高多少？云管理把大量的空余时间、碎片时间都利用起来了。
云管理是中国企业转型与升级的一个突破口，它改变了企业经营方式和管理模式。但是，云管理也需要文化来支撑。金蝶通过云之家这样的平台和相关技术手段，为企业提供产品和服务，帮助其塑造拥抱互联网的文化和深层的价值观念，从而实现转型与升级。但坦白地讲，技术之力有未逮之处，平台好不好用，转型升级能否成功，本质上还不在于平台本身，而在于平台背后的企业价值观，在于企业是否具有一种开放的、自由的、鼓励创新的文化和价值观。互联网是一把双刃剑，云之家平台作为催化剂，可以放大企业价值观念的影响。是输出负面情绪，还是停止抱怨，输出正能量，背后起作用的还是企业的价值观，这需要企业进行引导，需要企业做出改变，改变你的文化。
新技术一方面确实会带来效率的提升，帮助企业转型升级，但转型升级能否真正地成功，最终还是要取决于企业每个员工在思想上是不是高度统一，特别是核心价值观是不是高度统一。追根溯源，企业的经营和管理还是要讲诚信、讲责任，把这两方面做好了，价值观确立了，文化形成了，企业的转型升级就有了基础。
改革开放三十多年，我们解决了物质匮乏问题，但如果我们不能回归到基本的天地良知，不能回归到基本的人性中美好的地方，我们的精神今天就和三十年前的物质一样，依然处于一种匮乏的状态，再发展下去很可能就是深渊。
中国管理模式的哲学
金蝶为什么要研究中国管理模式？就是要在大企业、成长型企业中寻找创新管理模式的标杆，让更多的中小企业借鉴。现代管理之父德鲁克曾经讲过，“21世纪，中国将与世界分享管理奥秘”。这个奥秘，我认为就是由一系列珍珠般的方法和细节组成的中国管理模式，我们正努力把它串起来，展示给世界。
传统的研究认为，科学管理、现代管理源于西方，这与金蝶持续探讨中国管理模式并不矛盾。管理是科学，也是艺术。科学的部分，古今中外是相同的，但在不同的文化背景里有不同的应用。艺术的部分则更是与文化及管理者的个性有莫大的关系。金蝶就是要总结出不同文化下，企业在战略制定、运营、研发等方面的最佳实践，然后与中国企业分享。六年来，我们也总结了很多中国管理模式。在我们的定义下，管理模式不见得很宏大，也不是虚无缥缈的，它可以体现在某个管理细节上，可以体现在某个业务流程中，也可以体现在某个简单的方法或手段上。德邦物流有一个“亲情1+1”管理模式，每个月员工拿出100元，公司拿出100元，公司把这200元寄给员工的父母。在这个劳动强度比较高、员工稳定性比较差的行业中，“1+1亲情”管理模式使得德邦物流获得了员工和社会的高度认可。这样的管理模式金蝶可以借鉴，每个中国企业都可以借鉴，但在美国可能就行不通，背后的因素还是文化。
我们可以用一个“三角模型”从三个维度对中国管理模式进行阐释。左下角是现代管理科学，右下角是最佳管理实践，上面是中国管理哲学，更准确地讲是中国现代管理哲学，它决定了中国管理模式与美国管理模式、日本管理模式的差异。
之所以讲“现代”，是因为随着技术的发展，有些古代的中国哲学不适用了。例如，孔子讲“父母在，不远游”，而现在因为火车、飞机、电话、互联网，人类大大突破了时空环境的限制。另外，在哲学上，我们要重塑我们的世界观和价值观。
我用“走正道，行王道”六个字来概括中国现代管理哲学。正道，在我看来就是诚信，就是公平，就是正义，这是人类最基本的普世价值观。在商业社会里，企业和其管理者尊重契约精神，这就是正道。王道的思想是利他的思想，就是爱人的思想。“以力假仁者霸，以德行仁者王”，在现代商业社会里，我们应该本着共创共赢、利他利己的思想，而不是首先想到竞争，想到消灭竞争对手。西方哲学家笛卡尔说，现代文明的发展起源于人性的充分释放。任意妄为，那是一种霸道思想。施振荣先生，许嘉璐先生，都是王道思想的积极倡导者。新商业文明的大幕即将拉开，只有那些胸怀正道和王道思想的企业家，最终才能走得更远。如果本着正道和王道思想，你的企业可能现在规模还不够大，但你终有一天会发展壮大，因为“大未必久，久则必大”。
金蝶倡导“走正道，行王道”的核心价值观。“走正道”就是不搞歪门邪道，这样才能活得长久。在日本，用“狗年”来计算企业的年龄，一狗年等于十年，一个企业能活一狗年，就很了不起了。中国中小企业平均寿命是3.5年，美国是5~7年。企业不比大小，只分强弱，只比长久。“走正道，行王道”的金蝶已经活了两狗年了，这很了不起。
“中国梦”是一个时代话题，我的“中国梦”就是不仅要把金蝶做大、做强、做久，同时也希望中国管理模式在全球崛起。这也是当代企业家的责任与事业，金蝶的社会责任就是寻找中国管理模式，探究其真正的内涵，发现中国现代管理哲学。这与简单地向社会捐输相比，具有更大的意义。 创新驱动发展
谢旭辉
对于当下中国经济环境及其未来走势，经济学家、政府官员、企业家甚至每个普通人，都有自己的不同观点。联瑞集团(联瑞知识产权集团)本身是企业，而且又以广大企业为服务对象，我们时时刻刻与许多企业一起，在市场中体会着中国经济的每一脉动、品味着每一丝细微的变化，我们的感知深刻而又独特，具有广泛的代表性。中国经济的转型升级是一个连续渐进的过程，不可能一蹴而就；当下的中国经济，依然处于调整、转型升级的过渡时期，而且还会比大多数人所认为的，持续更长一段时间。现在我们之所以更多地强调中国经济的转型升级，一是改革开放三十多年来，我们在机制上、法制上和政策上，积累了太多的问题，到了非下大工夫花大力气解决不可的程度，不能再心存侥幸了。另一方面，我们过去对中国经济的转型升级没有形成统一的理解和判断，或者说是没有找到有效的路径。现在，李克强总理提出“用勇气和智慧推动转型发展，打造中国经济升级版”和“在创新驱动中加快产业优化升级，促进工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展”，为中国经济的转型升级指明了道路——创新驱动发展。新一届政府不惜降低经济增长速度来倒逼企业转型和经济升级，表现出莫大的智慧和决心。
创新是发展的动力，那么，如何进行创新？“一千个人心中有一千个哈姆雷特”，我们无法就每个企业给出具体的建议。我认为，比指导企业如何进行创新更可行也更重要的是，全社会要形成重视创新、鼓励创新、保护创新、利用创新(成果)的氛围。这其中，除了体制上的制度创新之外，最重要、最核心的一个维度，就是要形成对知识产权，对专利权、商标权、著作权等重视、保护和利用的全“民”(人民和企业公民)意识。只有知识产权在全社会范围内被重视、保护和应用，进而实现产业化，让知识产权成为企业发展的助推器，才能够为创新提供足够的动力，促进中国经济进行有效的转型升级。这是解决中国经济发展问题一个根本的出发点。如果知识产权得不到尊重、得不到保护，知识产权所有者得不到回报，没有正常的经济秩序，一个社会创新的氛围就会越来越淡薄，创新精神就会逐渐丧失，技术进步就会非常缓慢，经济快速增长也只能是良好愿望，长远来看，甚至会从公平就业与竞争的角度影响一个社会的公平正义。只有将知识产权转化为现实的生产力，企业用来提高技术、降低成本、打造品牌，企业才能创造出世界级品牌，才能做大做强，中国才能由一个制造大国变成创造大国，才能真正地实现经济转型与升级。
做强与引领中的企业
在中国经济转型升级的过程中，在化知识产权为现实生产力的过程中，国内的大企业作为一个行业中的龙头企业，事实上肩负着一种的责任，应该成为表率。
相对于中小企业强烈的创新动机，大企业的比较优势应该在创新能力上，因为大型企业往往掌握着更多的资源。大企业自身要不断加强技术创新、管理创新和商业模式创新，展现出以这样的创新驱动发展的决心与信心。
大企业还应该在建立行业标准方面起带头作用，依靠自身的实力建立起“商业游戏”规则来，带领整个产业链走向高端，而不是躺在垄断性资源优势上睡大觉，坐吃山空。从资源优势到管理优势再到规则优势，这是一个企业自身做强的战略地图。
大企业特别应该在“走出去”这方面勇敢一点，在迎接全世界消费者检验的同时，也向全世界输出中国的国家品牌与文化。可以说，大企业“走出去”的过程也是倒逼企业自身优化流程、进行技术和管理创新，转变商业模式的过程，因为全球范围内最高级别竞争，会对企业的产品和服务、管理和运营等提出更高的要求。
“世界未来的竞争，就是知识产权的竞争”，中国企业要合理参与国际知识产权的竞争和合作，用知识产权来保护我们的创新。从既往的经验来看未来，中国企业的“走出去”会遇到很多知识产权方面的壁垒或者说挑战，我们的企业必须事先做足功课。企业必须确保自己的产品和服务，在相关知识产权领域是合法的，自己的包括专利技术在内的企业资产是在有效保护期内的。企业要认真研究每一个国家和地区的法律法规，绝不能把用在欧洲市场上的策略照搬到美国市场上或别的其他市场上。为此，企业要有自己的知识产权管理团队，培养或者聘任懂得目标市场知识产权法律及游戏规则的复合型人才。比如，不只是有国内的相关工作经验，还要有目标市场的工作经验，甚至就雇佣当地人，大胆实现“本土化”。
最核心的是用权
与欧美等发达国家相比，中国在知识产权领域，无论是在意识上、在文化上、在保护的力度上，还是在对知识产权的认识和理解上，我们与西方先进国家之间都存在着巨大差距。激烈一点，有一百年的差距，乐观一些，可能只有十年的差距。2008年，国务院公布《国家知识产权战略纲要》，将发展知识产权事业上升为重要国家战略；2012年，“十八大”明确提出“建设创新型国家”，并将创新驱动发展战略定位为国家战略；2013年3月份，政府工作报告又一次强调要“实施创新驱动战略”，“创造公平开放的创新环境”，“激发全社会的创新活力”……虽然全社会都在宣传创新的重要性，但我们要清醒地看到，新世纪以来，或多或少侵犯别人知识产权的“山寨”文化在中国也曾风靡一时。西方早在十七世纪初就确立了有关知识产权的相关法律制度(例如，英国在1624年实施的《垄断法规》被认为是世界上第一个现代意义的专利法)，而新中国正式把知识产权的一小部分纳入法律体系进行保护不过三十年左右(1982年的《商标法》)。更重要的是，根据2008年修订、2009年正式实施的最新《专利法》规定，专利侵权最高的处罚金额只有100万元，这对于大型企业来说只是九牛一毛。在美国，侵犯知识产权达到一定数量，不但会被没收所有的非法所得，而且还要支付巨额的罚款甚至坐牢。最重要的是，目前我们还停留在申请阶段，政府鼓励企业申请专利并给予补贴和支持，追求知识产权的数量，对知识产权的保护和应用做得非常不够，而西方则已经发展到知识产权成果的落实和转化阶段，并且重视知识产权人才的教育和培养。知识产权不仅仅是一个法律的概念，更重要的，它同时还是一个经济概念。
联瑞集团作为中国领先的、最具规模及前瞻性的知识产权专业咨询服务机构，致力于推动中国知识产权事业的普及与发展，时刻关注企业知识产权发展所需，以全面专业的知识产权综合服务助力企业布局知识产权战略，率先在业界推出了知识产权“确权—维权—用权”的三权综合服务体系，以保障企业在安全和高效的环境中进行创新升级，努力推进中国“创新驱动发展战略”进程。确权、维权、用权，三权之间是一个逐步推进的关系。确权是基础，没有确权，维权和用权就很难得到有效的保障。毫无疑问，确权、维权的目的是为了用权。企业在知识产权领域遇到的任何问题，从前期的知识产权战略规划，到中期的企业品牌孵化和成长过程中知识产权角度的保护与推广，到后期的知识产权成果的转化，联瑞集团可以在企业全生命周期的各个阶段为其提供相应的知识产权服务或提供整体知识产权解决方案。但是，我们最核心的业务方向依然是在用权上。用权是解决中国知识产权发展问题的一个很重要的方式，甚至可以认为是解决中国经济转型升级问题的方式。
知识产权的应用(用权)至少包括这样三个方面：知识产权成果的商品化，知识产权成果的金融证券化，知识产权成果的产业化。从根本上说，商品化、金融证券化的目的是为了进行交易，交易的最终目的是为了在适当的组织机构中转化为现实的生产力，促进社会经济的发展。
专利申请成功之后，企业得到的不过是一张专利证书，如果不能够转化为生产力，这项专利对企业来说，其实没有实际价值和意义。知识产权应用得好，不只能够使企业获得核心的竞争力，还能够使企业获得商品化、证券化的收益。在飞利浦公司，专利许可使用费和其他相关费用高达全年纯利润的百分之三十，这是企业知识产权应用得好的一个典范。另一方面的用权，体现在企业在某个领域、尤其是技术领域的战略防御上。华为每年申请两万项专利，这么多申请的一项重要功能就是形成一个庞大的专利池，构筑起企业的知识产权战略防御体系，以应对可能的知识产权纠纷或知识产权“战争”。
企业要效法飞利浦公司、华为公司的有效用权，就绕不开知识产权相关人才的培养。可以毫不夸张地说，中国四个新型现代化的实现，中国经济要实现转型升级，有一个共同的前提，那就是必须要注重和加强知识产权人才的培养，实现知识产权成果的真正转化。
让天下的创意成为现实
在中国的知识产权领域存在有这样一种现象。一方面存在着大量的“闲置专利”等知识产权资源没有很好地转化，一方面许多创业型企业或小微企业用权无门，因为自身没有很多资金投入研发，联瑞集团在其中能够扮演解决他们问题的关键角色——寻找到匹配的双方，撮合达成交易，并协助企业实现生产经营上的应用，转化为生产力。
这是联瑞集团未来的发展方向——打造全球领先的技术交易平台，在交易中促进知识产权的价值提升。拥有一个平台，知识产权就可以更好地通过转让、授权许可，供其他企业使用创造效益和价值，还可以通过质押融资帮助知识产权所有者获取银行贷款，既盘活了资源，又解决了一些企业融资难的痼疾。这方面，价格评估是一个热点，也是难点。技术交易很多时候表现为买方市场，而且每宗交易都是异质化的，严格来讲没有哪项知识产权是完全一样的，市场自身的价格发现功能在这里往往会失灵。这就需要一个第三方平台进行沟通和撮合。为此，联瑞集团设计了上百项的测量指标，构建了一套专门的体系，从技术的先进性、法律上的稳定性、应用上的经济价值等角度建立起自己的测算模型，最终为买卖双方出具一份令人信服的专利技术评估报告，并给出建议交易价格，作为参照。
“让天下的创意成为现实”是我们的使命，对此不了解的人有些疑惑，甚至误以为联瑞集团是做广告设计的。如果我们把创意的火花看作创新的开端，我们要做的不仅仅是捕捉住每一个灵光乍现(创意)，也不仅仅是把它最终落在纸面上(设计)，而是要把它转化为相应的知识产权，转化为生产力，最终应用到企业的经营活动中，切实为企业带来效益。“让天下的创意成为现实”，做全球最大的知识产权综合服务平台，帮助千千万万的大型企业、中型企业甚至小微企业，把创新成果转化成现实生产力，达成知识产权的应用和产业化，最终实现以创新驱动发展，这就是联瑞集团为之奋斗的使命。我们同时深信，这也是中国经济转型升级的关键途径和成功的标志，因为“谁掌握和拥有知识产权，谁就能改变和创造历史”。
经济升级的挑战与动力
按汇率计算，中国目前的人均收入是6400美元，接近中高收入国家水平。那么，中国未来是否会拉美化，陷入中等收入陷阱？这要看，中国人均收入能否在未来的二三十年间从美国水平的14%上升到50%。
从2001年到2008年，中国的经济增长率保持在10%以上，出口和房地产的贡献各占了3%。而在未来的十年，中国经济增长率应该会在7%～8%之间。这是因为，出口的贡献或将下降至1%，房地产也可能会下降1到2个百分点。即时按照这个速度，中国也将在2023年成为世界第一大经济体。再往后看，即使房地产对GDP的贡献还会继续下降，中国经济增速可能会进一步降到5%～7%，中国在二三十年内达到美国人均收入的一半还是有可能的。
虽然中国经济的基本面是好的，但是也存在一些挑战，需要我们做出应对。
不要被自己的成功打败
从长期来看，中国经济增长的挑战在于人力资本的积累。
在经济发展过程中，制造业份额都是先上升到顶点再下降。按照2005年购买力平价(PPP)计算，这个顶点是人均GDP 12000美元，而中国目前人均GDP按2005年PPP计算是7000多美元。估计到2018~2020年，中国的制造业在GDP中的比重、涉及的就业人群都会下降；那么，很大一批人要从制造业转向服务业，而他们是欠缺服务业技能的。在基层工人队伍中，80%的人受教育时间不满九年，初中毕业就加入了劳动力大军。我观察到的一个例子是：以前调试有线电视的工作是由大专毕业生来做的，而现在的工人是刚从农村来的，专业水平和服务技能都很有限，明显缺乏教育和培训。中国现在面临着城市化进程，这部分人要在城市定居，那么，将来可能会有严重的城市贫困问题。之前中国制造业发展很快，工人收入提高了，农村孩子很早就放弃读书出去打工。我们现在要注意的是，不要被自己的成功打败。
中国长期经济增长的驱动力是什么？三驾马车拉动GDP增长的说法并不准确，因为投资、消费、出口是按GDP的支出法计算的，是经济增长的结果，而非动力。我认为，未来长期经济增长的真正动力主要是投资和人力资本的积累。没有投资不可能有经济增长，这不仅包括政府投资，还包括企业投资。
哪个方向需要投资？这需要市场做决定。目前中国的超前投资肯定是有的，但在找不到合适投资渠道时，建设基础设施可能就是好的选择。现在企业或个人把资金过多地投在房地产中，一线城市的房价肯定有泡沫。但政府调控“十年九调”，房价越调越高，难道就是我们希望看到的？要想让民众的房地产投资回归理性，只能依赖他们从市场本身得到经验教训。
从经济结构来分析，支撑中国增长的唯一不确定因素就是人力资本的分布不平均。技术进步当然能促进经济发展，但我更愿意把技术进步看作结果。有投资，有人力资本，就会有人推动技术进步。十年之后需要工人，今天就要增加教育培训。
一些中国制造业企业已经面临招工难的问题，现有模式难以为继，需要转型升级。目前有两个方向。第一是到发展中国家寻找市场。低技术制造产业在中国已经很困难了，但在非洲有很大的市场。我们去非洲考察，当地小孩追着要塑料瓶，因为这在当地是很稀缺的。中国企业完全有能力做这些低端制造业，而且利润空间很大。第二是到发达国家投资，既可以绕过关税壁垒，又可以获取先进技术。把国外的企业买来继续经营，而不是获取技术解散工厂，是会受到当地欢迎的。就像吉利收购沃尔沃，原厂继续经营，但是吉利得到技术，非常有利于提升企业能力。当然，条件比较好的企业，要考虑向服务业发展。工业本身有很多服务业可做，例如广东出现的工业设计园，这是制造业里的服务业，附加值很高。
短期经济的风险主要是影子银行。其影响越来越大，但不在监管部门的雷达上。很多实体经济依赖影子银行提供资金，长此以往，可能会出问题。在2013年6月份的钱荒中，影子银行是最薄弱的环节。金融改革，刻不容缓。最近有消息说允许民间资本发起设立银行等金融机构，苏宁已经申请成立苏宁银行。监管部门会不会批准？这是个试金石。
经济升级，制度先行
从创新角度来说，制度的基础建设是必需的。首先是法律制度和知识产权的保护。在威斯康星大学，教授创新产生的专利属于学校；后来学校授权教授开办公司赢利，使得技术转化为生产力，地方经济得以发展。现在北大也有很多专利，但产权不清晰，虽然有很大的市场潜力，却难以转化。第二是金融，创新没有金融支持是难以持续的。资金与创意之间需要金融这个桥梁。举例来说，有几个人在美国拥有开采石油的技术专利，不愿意为别人打工，也不愿意长期开采油井，就成立了一家小咨询公司，很快赢得了天使投资。他们购买油井，改造油井后退出，非常赚钱。如果没有法律保护和灵活的金融体制，他们是做不成的。
创新是系统工程，需要制度的长期保障。创新成功的概率很低，依靠政府投资去创新成果会比较有限。企业的创新必须以市场为导向，如果为了考核而创新，肯定是没有效率的。很多国有企业的专利数上升非常快，但利润与之完全没有相关关系。国企应该更多地市场化，更追求市场导向，这样创新才会更有针对性。
李克强总理提出“简政放权，制度升级”，市场能做的都让市场去做。国企市场化的真正阻力，就在于政府不愿意放权。政府总以为拥有产权才能控制企业，但事实并非如此。在必要时，美国政府对相关私有企业的控制力或影响力，一点不比我们弱。政府必须转变职能，逐步退出市场，降低进入壁垒，尤其是服务业，包括金融业、咨询业的进入壁垒。在美国成立一个小咨询公司很容易，但在中国还是很难的，咨询师必须有资质，而咨询公司也需要资质，而且很难获得。很多咨询公司只好到国营咨询公司挂靠，白白交管理费。
改革本身是政府向社会让渡权利的过程。现在，李克强总理设立上海自贸区，人大常委会已经授权国务院在上海自贸区暂停执行相关法律，这是有意识地进行制度改革，是很好的尝试，全国人民都在关注。
中国模式的成功
中国经济发展的模式选择不纯粹是个经济问题，需要从政治和经济两方面考虑。中国更像是东亚模式，国家干预经济比较多。韩国、日本、新加坡等东亚政府是中性政府，可以集中精力发展经济，而不受利益集团的左右。从经济结构来说，制造业为主，储蓄率很高，重视教育，也是中国与东亚国家的共同点。总结起来，中国模式有四个基本要素：第一是社会平等；第二是贤能体制(meritocracy)；第三是制度的有效性先于制度的纯洁性；第四是中性政府。
讨论社会平等，需要区分社会不平等、经济不平等以及政治不平等。经济不平等和政治不平等是暂时的，社会不平等则不同。社会不平等意味着人分三六九等，等级之间的流动性很弱；而社会平等可以消除进入壁垒，增加社会活力。在平等社会，人们更愿意发展公共教育而不是精英教育，从而提高整个社会的人力资本水平。此外，社会平等消除了强势利益集团对政府政策的影响，促进了中性政府的产生。
其次，贤能体制在中国有悠久的历史传统，其核心是儒家思想和以科举为主轴的官僚体系。科举制度通过考试遴选官员，今天则通过层层选拔提拔干部。一个人要走上领导岗位，就需要从最基层做起，做出了成绩才可能提拔。在贤能体制里，培养一个干部需要很长时间。如果对比东亚和西方的民主体制，就会发现在东亚体制里很少有年轻的领导人。贤能体制的核心价值——选贤任能——可用来驯服民主的民粹主义倾向。贤能体制强调少数精英的自主作用，因此容易做出决策，提高政府的效率。
第三，制度的有效性先于制度的纯洁性。一个好制度的核心，是提供正确的激励。所谓正确的激励，就是让行为主体的追求和社会的追求尽量一致。纯洁的制度就是在一系列标准的假设下所产生的最优制度，而有效的制度，就是在特定条件下能提供有效激励的制度。这些制度可能不是纯洁的，但却可以达到一定目标。乡镇企业就是这样的制度安排。乡镇企业的产权界定不明晰，却发挥了地方政府和企业家双方的优势，在1980年代的制度框架下，很好地起到了承上启下的作用。其他如价格双轨制、地方财政分权等，都属于这种中间状态的制度。就单个制度而言，它们无一是完美的，但组合在一起却把中国的制度变迁向前推进了一步，而许多这样的步骤加总在一起，就完成了中国的制度转型。
第四个要素是中性政府。中性政府是不长期偏向某个或某些利益集团的政府，它在分配资源的时候，就不会被少数利益所左右，而是更多地考虑资源利用的效果，因此就更可能保证长期经济增长。中国政府在过去30年就是这样的一个超越“左”“右”的中性政府。
集团的力量
王吉鹏
企业在激烈的市场竞争环境下，不得不寻发展、谋出路，大批的企业通过并购、重组、联合等方式开始打造多元化、全球化的集团企业，但是如何激发集团活力则成为集团企业的新问题。
集团战略：集团企业联合舰队的导航仪
战略的本质是选择、定位和布局，解决集团企业做什么、怎么做和凭什么三个问题。做什么，就是明确到哪里去竞争，需要在产业、地域、产品结构和价值链环节的基础上做战略选择。怎么做，解决将在何种标准或差异性特征上去进行竞争，是成本、质量、可靠性，还是产品或服务的提供过程。凭什么，就是如何竞争，哪些资源使得企业能够赢得竞争，如何去开发和获取这些资源。一个优质的企业战略肯定要回答好这三个问题，这样才能发挥导航仪的作用，指导企业在一定阶段内发展的方向不偏、策略明晰。
集团战略作为集团企业联合舰队的导航仪，不仅关系集团一段时间的发展，更主宰着集团的“长治久安”。导航无误，才能指引企业扬帆远航。在新经济时代，企业不能只考虑行业的竞争，必须拓宽自己的战略视野，激活各类战略资源，彻底改变陈旧的你存我亡的狭隘竞争意识，构建战略新路径。耐克早期与阿迪和彪马形成体育用品的竞争格局，后经过咨询大前研一，突破竞争战略的禁锢，重构了发展战略的思维，耐克产品专注于时尚，导入时代精神，把握酷的精髓，成就了今天的领导品牌。
集团管控：发挥协同效应
集团管控最核心的就是解决一直困扰大型集团企业的管理难题——对下属众多的分子公司如何管理——既不会失去控制，又能发挥下属公司的积极性。
集团管控作为一个体系，解决四个核心和关键问题，即在战略明晰基础之上，选择何种组织管控模式、如何优化组织架构、如何规范责权体系和核心管理流程以及如何进行业绩评价。管控集团与管理企业不同。比如，想要实现对集团分子公司的管理和控制，就要选择管控模式，是财务管控型、战略管控型，还是运营管控型？还要进行总部定位，合理地划分总部和各分子公司的权责界面，以及规范法人治理、进行组织结构设计等等。
完善的管控体系告诉集团企业朝着这个方向努力，就能构建核心能力，完善和提升管理水平、集聚资源，就像海尔说的一样，“只要找到路，就不怕路远”。
集团组织：让战略落地、责权清晰
组织是为实现特定任务目标而形成的分工协作体系，组织结构设计就是为了构建起有效地制定和实施战略各方面力量协作配合的关系网络。组织结构上承战略，下启运行，是集团企业在竞争中取得优势的关键所在。
战略决定组织结构。第一，不同的战略要求不同的产业布局、地域分布、经营管理工作支撑，从而决定组织结构中部门的设置、核心职能的设计、岗位的设置、责权利的分配等。第二，战略重点的改变会引起集团工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。如联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，90年代公司引入新的创新和战略流程，公司因此开始清理核心业务，重塑组织结构。第三，稳定战略需要规范组织结构，来保证职务的专门化、制度规则正规化，提高决策时效性。组织结构传承战略。组织结构的合理完善与否，会在很大程度上影响组织目标及战略能否顺利实现。
集团品牌：助力企业发展、腾飞
中国大型企业集团在品牌建设和管理过程中存在和面临最主要的问题是：缺少必要的理论和实践指导，企业集团不知如何选择品牌管理模式，一些集团模仿甚至照搬国外著名企业的品牌建设方法，穿上了一双别人品牌建设的“鞋子”，来走自己品牌建设的“路”，不合脚、不舒服，还有一些并购后的企业集团，不知如何经营融合后的“婚姻”，品牌管理更是混乱。
目前集团品牌管理模式共有三类，单一品牌管理模式、背书品牌管理模式和混合品牌管理模式。在大型集团企业的品牌系统中，一般都是多种品牌管理模式并存，即多元品牌管理模式，最终选择统一还是非统一的品牌管理模式是由企业发展的规律使然，但统一品牌管理是传世品牌的归属和必然。很多世界顶级企业都采取统一品牌的管理模式，雀巢集团的发展史也是一部并购史，在收购初期，在原有品牌前冠上“雀巢”，这种方式在维持了被收购品牌的原有知名度的同时，也让雀巢品牌逐渐地为人所知，奠定了雀巢品牌帝国日渐强大的坚固基石。在品牌建设的成熟阶段，借助整合现有资源的力量走向统一，选择统一品牌管理模式。除雀巢外，世界各历史悠久的知名品牌，如通用、西门子等，无不是最终采用统一品牌的管理模式。统一品牌管理模式倾向于集团企业战略层面的选择，是企业初创时刻的战略决断和企业统合时期的整体把控，它在企业品牌建设中是调和、稳定的力量，决定着品牌的最初起点和最终走向。
非统一品牌模式强调竞争的差异。这一方面，可以从宝洁旗下产品品牌的丰富程度得到深刻的体会。但非统一品牌更多的是一种策略性的选择，通常是企业在成长壮大的过程中，要么是考虑到被收购品牌历史问题的权宜之计，要么是为了应对竞争对手而进行的策略反击。
集团文化：打造企业的精、气、神
每一家优秀的、卓越的集团企业在发展中都会形成自己的传统，让集团企业不管是环境变迁还是人员更迭都能保持强大的凝聚力。这个传统就是集团企业的精、气、神——集团文化。很多的优秀的集团企业都建立了适合自己的企业文化，如华为的“狼文化”等。
但是，在全球化的今天，随着更多的企业的“引进来、走出去”、更多的并购重组整合，集团企业形成了更长的管理链条、更多元的产业和企业类型、更差异的文化背景。在这种背景下，如何构建新的、和谐的集团文化是当前每个集团企业发展的重要议题。构建企业文化生态不失为一种解决方法。企业文化生态使得企业文化体系形成一个具有自我调节、自我完善和自我更新能力、具有不同层次的完整系统，不仅具有强大的生命力，而且还与其它文化体系相适应，互为依赖，和谐共生；其他文化系统不仅包括整个社会、地区的政治、经济、人文等，也包括企业内部的子文化。
企业文化生态的本质是“一主多元、尊重个性”，如华电国际参控股企业达到一百多家，在集团文化建设中坚持对各基层企业的文化进行适度整合，形成了共同的理念识别系统。在此指导下，允许并鼓励公司所属各单位子文化的培育、创造和个性发展。所属各单位子文化的成熟与健康发展，又成为公司企业文化向纵深发展的坚实基础。由此形成的理念体系，能够适应与协调公司集团化管理运营，符合企业文化建设和企业管理的内在规律。
标签：中国企业500强论文; td-scdma论文; 经济转型升级论文; 经济论文; 企业转型升级论文; 中国模式论文; 经济学论文; 通信论文; 大唐电信论文;