基于供应链合作伙伴关系的供应商选择方法研究，本文主要内容关键词为：供应链论文,伙伴关系论文,供应商论文,方法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
供应链是由原材料和零部件供应商、制造商、分销商及零售商等组成的价值网络，其目的是实现企业间优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争力。供应链中的成员称为供应链的节点，只有通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，才能使节点企业达到同步、协调运行，从而使所有企业都受益，这就产生了供应链管理。[1]
在供应链管理环境下，节点企业之间在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利，建立起战略合作关系。[2]供应链企业间战略合作关系是供应链管理的一项重要研究内容，要成功地建立供应链企业间的战略合作关系，必须选择合适的合作伙伴。如果企业选择合作伙伴不当，不仅会损失企业间的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。
一、供应商选择的指标体系
（一）供应商选择指标研究现状
对供应商的选择问题研究最早、影响最大的是Dickson(1966)，他通过分析170份对采购代理人和采购经理的调查结果，得到了对供应商进行评价的23项指标，并对指标的重要性进行了分类。其中，质量、交货期和过去绩效是选择供应商的最重要的三个因素。此后，又有许多人投入了这方面的研究。比如，Caddick和Dale(1987)提出的评价准则有质量、生产计划与管制系统的有效性、过去的整体绩效历史、采购项目及价格；Symtka和Clemens(1993)提出的是风险因素、企业企求因素以及可衡量的成本因素等三项评价准则；Patton (1996)提出的评价准则包括价格、质量、交货期、销售支援、设备与技术、订货情形以及财务状况七项。 Weber等(1996)也对此问题进行了研究，他们综述了从1967- 1990年出现的74篇有关供应商选择的文献，对各项准则进行了排序，结论是价格、交货期与质量这三项因素排在前三位。
国内许多学者也对此问题展开研究。谌述勇、陈荣秋(1998)在对神龙汽车有限公司和24家汽车零部件供应商进行调查的基础上，提出对供应商的评价应依据供应商在质量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权衡、价格与批量的权衡、多样性等方面的水平，而不能仅仅依据价格进行评价。马士华、林勇(2000)把供应商评价指标体系分为四大部分：质量系统、企业业绩、业务结构／生产能力和企业环境。张炳轩等人(2001)从动态供应链伙伴关系的角度出发，分析了动态供应链合作伙伴的确定原则和影响合作伙伴选择的主要因素，据此建立了动态供应链的合作伙伴选择评价指标体系，从质量、服务、成本、效益、敏捷性、信息化六个方面讨论供应商的选择评价标准。
（二）基于合作伙伴关系的供应商选择指标体系
从以上国内外学者对供应商选择评价指标的研究中不难发现，以前有关供应商选择评价指标的研究，大多侧重于成本、质量、价格、交货期等指标，这是与传统的供需管理模式相一致的。在传统的供需管理模式下，供应商与制造商之间只是简单的货物买卖关系，在选择供应商时，只要是商品质量合适、成本低、价格合理、交货及时、信用较好的供应商，就可以纳入到采购方的供应体系中。然而这种侧重于质量、成本、交货期的供应商评选模式，已经不能满足在供应链管理模式下的供应商合作伙伴的选择要求了。
在供应链管理模式下，供应商与制造商之间不再是简单的货物买卖关系，它更加强调协调、集成的思想，要求供应链上的所有成员都应一起为供应链整体努力工作，通过优势互补和协调效应产生企业单独竞争时所不能产生的优势，获得最大的利益。为了寻求供应链整体运作成功，作为核心企业的制造商，在选择供应商以及组建供应链时开始强调与供应商建立长期的、稳定的合作伙伴关系，目的是减少交易成本，以及在供应链成员之间通过有效的协调沟通分享信息。在这种情况下，选择一个能够实现信息共享、风险共担的合作伙伴就成了核心企业的一个重要问题，而且使得供应商的选择评价指标也与以往有所差别。
基于合作伙伴的关系选择供应商时，对供应商的判断应该从两个视角进行：一个是“供应商”视角，一个是“合作伙伴”视角。从“供应商”的角度出发，就是指对供应商提供的产品或服务的质量水平的要求依然没变。这里的质量水平是从广义的角度出发的，它要求供应商能稳定地保证在准确的时间将准确数量和质量的产品以合适的价格送达正确的地点。这时，可以把传统的价格、质量、交货期等评价指标与表征企业质量稳定性的指标——质量管理体系的效率——统一看成质量水平因素，作为评选合作伙伴时首要考虑的因素。
从“合作伙伴”的角度出发，就是需要考虑能否与供应商建立长期、稳定的合作伙伴关系。这时需要考虑的因素很多，比如其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展，供应商是否具有健全的企业体制、与公司相近的经营理念、其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有长期合作的意愿等等。一般地，可以从三个方面加以考察。
首先需要考察供应商的信誉，即先选“人品”。“人品”不好，长期、稳定的合作关系是建立不起来的。供应链管理的实质是供应链各方的合作与协调，建立战略合作伙伴关系、构筑供应链利益共同体，需要各方讲求诚信，精诚是相互合作的基础。因此，企业信誉是选择合作伙伴供应商的重要因子之一，可以从供应商在同行中的声望、顾客满意度、供应商交货履约的历史情况等方面加以判断。
选了“人品”，还需要选“才能”，这是建立长期、稳定合作关系的必要保证。由于供应商担负着核心企业资源输入的角色，是核心企业能够正常生产的保证，也是整个供应链能够运行的基础，因此，对于其能力的考核是非常必要的。对供应商能力的考核可以从三个方面进行：财务状况、生产能力、创新能力。企业的财务状况反映了企业的抗风险的能力，陷入财务危机的企业是不可能稳定提供核心企业所需的产品的。企业的生产能力是提供产品的保障，其中为了保证供应商能够在一定时期内满足核心企业零部件产品的需求，要求供应商具有一定的生产规模。其次，要求供应商具有动态地、灵活地、快速地捕捉和响应市场变化的能力，这是对供应商设备状况和生产组织能力的客观反映。另外，在供应链环境下，供应商不仅仅是零部件的供应者，还要参与新产品的研发和设计工作，同时又要不断进行技术革新，积极适应核心企业产品升级带来的零部件技术提升的需要。因此，选择供应商时，还应关注供应商的技术开发能力、改进与创新能力等。
最后，在动态、合作、竞争以及要求快速反应的环境下，要成功地实施供应链管理，必须把各节点企业看做一个整体，节点企业间的协调合作是整个供应链成败的关键。因此，在对供应商进行选择时，必须把供应商协调合作的程度加入到评价标准中。首先，需要考虑供应商的信息共享程度，因为节点企业间的信息交流和信息共享有助于链内企业做出更好的预测，更快地对供应问题做出反应。其次，还需考虑资源共享程度，这里的资源不仅仅是物资，还包括技术、资金、人才、产品品牌等因素。资源共享意味着资源在供应链中的合理配置，资源通过重新配置，在整条供应链中合理流动，使供应链众多的成员企业共同获益，实现协调利益。最后，需要考虑企业战略与文化的一致性，所谓“道不同不相谋”，战略与文化的相互兼容可以有助于企业间的长期合作。
综上所述，供应链环境下从合作伙伴角度选择供应商，主要应考虑质量水平、企业信誉、企业能力以及合作程度四大类，每一类又可进行细分。本文框架性地构建了两个层次的指标体系，具体见表1。
表1 合作伙伴选择的指标体系
一级指标
二级指标
产品／服务质量
交货期
质量水平 价格
供质量管理体系的效率
应
企业信誉 在同行中的声望
商顾客满意度
选财务状况
择 生产规模
体
企业能力 生产柔性
系 创新能力
信息共享程度
资源共享程度
合作程度
企业战略的一致性
企业文化的一致性
二、供应商选择的评价方法
许多学者对供应商的评价方法进行了专门研究。这些评价方法大致可以分为三类：第一类是出于经济方面考虑，如ABC成本法（Roodhooft和Jozef Konings,1996）；第二类模拟自然界的选择不需要指标体系的方法，比如遗传算法；第三类方法需要指标体系，如线性加权，AHP(Weber,1993)，DEA (Schinn,1980)，TOPSIS，模糊评价，群决策，人工神经网络，首先在属性层确定各备选方案的值，然后按照指标体系和相应的模型进行综合。从研究文献中可以看出，第三类方法目前使用的比较多。
第三类方法的思路基本上是一致的，大都包含指标赋值和赋权两大步骤，即由决策者设定几项评价指标，以专家对企业的各项指标进行比较或评估为基本前提，然后乘以各项评价指标的相对权重，最后根据加权总分来进行评选。由于评价指标的模糊性和难以量化性等，以及评价者自身的主观原因 （性格、偏好、价值观念和认知程度等），供应商选择评价问题中包含大量的不确定性和模糊性，这些不确定性因素不解决好的话，会直接影响评价结果的准确性。但是，在已有的研究中，在进行指标赋值和赋权时，并没有太多考虑评价者在评价过程中对某些不确定性指标值估算的差异。本文在建立评价指标体系的基础上，考虑了上述因素，把集值统计原理引入指标赋值和赋权中，提出了确定指标评价值和指标权重的方法。
（一）指标赋值的方法
现有赋值方法通常采用专家打分法来确定各指标数值，也就是请专家按评判目标针对每一个选择对象为每一个指标打分、赋值。但通常采用的经典估计只是得到一个点估计，而这种点估计不符合人们对事物判断的心理习惯。由于选择供应商的绝大多数指标都具有模糊性，使得评价过程中包含许多不确定性、随机性和模糊性，并且还涉及到许多心理因素的测定。即使是同一评价者，在不同时间对同一对象的评价也可能会给出不同的结果，不同的评价者其结果可能差异更大。而且评价者往往不可能对评价对象准确地估计一个值，经常是用“大约是多少”、“在多少到多少之间”、“差不多”等方式表达他们的估计。怎么样处理这种不确定的模糊的评价呢？本文引入集值统计的原理[3]来进行改进。
集值统计是经典统计和模糊统计的一种拓广。经典统计在每次试验中得到相空间中的一个确定点，而集值统计每次试验中得到的不是一点，而是相空间中的一个子集。这个子集相当于一个评价者对某一指标C的一个区间估计。比如针对一个指标的优劣程度分为五个等级，对这个指标进行评价时，可以请若干个评价者在已划分为五个级的轴上各打a次。a次结果可能不会落在一点，但总会稳定在一个范围内，记为
，k表示第k个评价者。若有n个评价者，便可得到n个区间值，从而形成一个集值统计序列：
这n个子集叠加在一起则形成覆盖在评价值轴上的一种分布，这种分布可用下式描述：
指标C的评价值可由下式获得：
集值统计方法不仅可以处理不确切的评价，而且很方便地集中了多种不同意见，减少了评价中的随机误差。更重要的是，它可以充分地利用评价过程中的信息，除获得
之外，还可以通过分析
的形状获得评价者对分级标准或指标的把握程度。完全有把握，意见一致，评价值就非常集中，反之，评价值就比较松散。根据，我们可以通过下式计算评价值的可靠程度：
（二）指标赋权的方法
各评价指标在决策中的地位是不一样的，其差异主要通过权重体现出来。同样本文把集值统计原理引入指标赋权，可以大大提高权重结果的准确性。
请专家根据自己的判定确定各指标的优先顺序，进行变速迭代，每次迭代结果记为
。迭代过程终止后，计算(i=1,2,…,k)的覆盖频率，得
把m次结果求算术平均值即得到指标权重的最后结果：
三、算例说明
假设某汽车制造企业供应商备选对象有A、B、C三个企业。建立起如表1的评价指标体系，各个指标分为5个等级，分别对应0.2,0.4,0.6,0.8,1分，介于这些级别之间的在两者分数之间取值。分别向五位专家咨询，请他们对每一指标各进行10次打分。以一级指标“企业能力”的评价为例，其中对A企业的二级指标“财务状况(D)”的咨询结果如表2所示：
表2 咨询结果
根据式(2)得A企业“财务状况”指标的评价值为：
根据式(3)得：专家对于A企业“财务状况”指标的评价值的可靠程度为：
用同样方法可以得出其余指标评价结果。对于可靠程度不高的评价值，可以请专家重新进行评价，直到评价值达到较满意的可靠程度。最后，A、B、C三个企业在一级指标“企业能力”中的四个二级指标的评价结果如下：
下面确定这四个二极指标财务状况(D)、生产规模(J)、生产柔性(R)、创新能力(W)的权重。请五位专家分别对上述指标排序。结果如下：
以上是第一次迭代的结果。我们再请这五位专家无记忆地迭代 2次，结果如下：
把3次结果求算术平均值得到最后结果：
ω(D)0.25；ω(J)0.36；ω(R) =0.13；ω(W)=0.26
即ω=(0.25,0.36,0.13,0.26)
根据评价矩阵R和权重向量 w，各个企业的“企业能力”得分为： W·R=(0.70,0.84,0.77)。同理，对其他指标进行计算（计算过程略），计算结果为(0.83,0.91,0.76)。3个企业的排名次序由高到低分别为企业B、企业A、企业C。
四、结束语
本文对供应链环境下的供应商评价与选择方法进行了研究。通过对供应链环境下的供应商合作伙伴关系进行分析，建立了一套综合的供应链环境下供应商评价指标体系，该体系从供应商的质量水平、企业信誉、企业能力、合作程度四个大方面着手，分析了供应商的产品质量、价格、生产柔性、财务状况、生产能力、创新能力、信息共享程度等细分十几项指标，比较全面地反映了供应商选择的综合因素。企业可以根据行业、产品需求、环境的不同，确定评价侧重点，根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。需要注意的是，本文只是框架性地构建了两级评价指标体系，对于二级中的个别指标，在评价时还需要建立三级指标加以细化，这将是后文研究的一个方向。不过，企业在运用时需要掌握好指标体系的层次，并不是层次越多越好，因为层次过多、指标过细，势必影响评价方法的可操作性和准确性[2]，最终影响评价结果的有效性。另外，本文所建立的指标体系只适用于对供应链上游企业（供应商）的评价，对于下游企业（分销商与零售商）的评价，需要建立不同的评价指标。
在建立供应商评价指标体系的基础上，本文还把集值统计原理引入指标赋值和赋权中，提出了确定指标评价值和指标权重的方法。这种方法能把各种影响因素进行综合考虑，更加符合人们对事物判断的心理习惯，不仅可以处理不确切的评价，而且很方便地集中了多种不同意见，减少了评价中的随机误差，使数值更具科学性和合理性。经过这样的改进，将更好地保证测评工作的准确性、公正性和实用性，为供应商评价模型的研究提供了很好的思路。