摘要：随着我国的建筑业的飞速发展，建筑业管理模式的进一步深化，建立健全科学高效的建筑业专业的管理体系成为必然的发展趋势。本文笔者就建筑工程项目管理模式的现状，存在问题以及对建设工程管理模式的调整进行探讨。
工程项目是建筑企业面向建筑市场的窗口，它是企业管理的基础。工程项目管理水平的高低，决定着企业经营状况的好坏，反映了企业的形象和信誉，也是对建筑企业抢占市场份额和扩大建筑市场经营战略实施的重要考核指标。工程项目管理的好坏，是企业树立形象、打造品牌、赢得信誉的一面明镜。随着科学技术不断进步和法律法规不断完善，项目管理的作用越来越重要。
1建筑项目工程项目管理模式存在问题
1.1观念和制度方面的问题
1.1.1工程管理和项目经营未划分清楚
目前在工程管理中普遍流行的一种观念，认为项目管理就是个人承包。企业经理利用行政命令干涉项目经理的经营管理，同时企业在与项目签订合同之后只强调收取费用，而不认真管理业务。
1.1.2项目经理部门运作不合理不规范，出现固化现象。
项目管理的本身是具有优化组合，动态管理的特征。因此项目经理部的管理经营是流动性的，一次性的而不是固定建制的。现在各大企业把临时组建的、一次性的项目经理部固定化了，人员和机构都是固定的。
1.1.3 施工企业授予项目经理过大的权利。
项目经理权利过大会消弱施工企业法人的权利，也可能会导致项目的失控。从项目授权书中看到授权代理人是以承包人的身份处理工程事务，而当工程出现问题仍由施工企业法人承担责任
1.2 建设投资方工程管理存在的问题
1.2.1为项目实施确定明确的目标和任务是建设投资方的首要任务，包括要为项目确定投资总额、制定总体上的的工期目标，提出详细的工程设计任务，最后要配备专门的负责人员。然而现在工程管理中存在缺乏专门部门和人员对投资控制、进度控制和质量管理的问题，因而也没有专门的专业的人员对投资、工程质量、工程进度等方面的问题负责。
1.2.2投资方对设计阶段的控制认识不足。
从设计方案的选择到初步设计、设备选型、扩初设计、施工图的设计都有很大的空间节约资源的利用，节省不必要的投资。工程施工过程中能否节约投资与对设计阶段能否有正确的认识有着紧密的关系，但是我国投资方对设计阶段投资控制的重要性仍认识不足，更没有设计阶段投资控制的体系模式和观念模式。
1.2.3 对工程项目的风险管理认识不足
风险投资是投资方工程管理的重要任务之一。然而我国的工程的风险管理普遍由施工方购买保险，结果不仅增加了保费的开支而且增加了事故发生后理赔工作的困难。
2、应对我国建筑工程项目管理问题的对策
目前，我国的工程项目管理进入新的历史发展时期，但是我们还是应做好以下几方面的努力。
2.1增强项目管理观念，提高项目管理认识，应做好作好两方面的工作：用事实证明和宣传。用事实证明忽视项目管理与重视项目管理的差距，并证明项目管理公司的专业管理项目比业主的自行管理效果好，而且工程实施总成本较低。应由专门的项目管理机构来实施大力宣传工程项目，因为它是一门专门科学。
2.2为了解决非专业管理项目的问题，就必须需要有专业人士和专业机构来管理项目，则须要从三方面着手，首先是让业主聘请专业机构实施项目管理来代替临时组建的非专业的建设指挥部管理项目的模式。其次为了满足我国庞大的建筑市场的需要而培养和造就一大批如项目经理、项目控制工程师、费用控制工程师、进度控制工程师、造价工程师、质量管理工程师等项目管理的专业人才。再是设立项目管理专业人员的资质管理，建立严格持证上岗制度。
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2.3企业应建立科学的工程项目管理体系。我们应建立和完善项目管理体系，提高对项目管理体系的认识，并应积极组织各方面专家来研究项目管理体系，以便其用来指导建立工程项目管理企业或使项目管理体系得到完善。并且应建立如让企业的项目管理体系与企业的资质审核及年检进行相互联系的企业项目管理的考核制度。
2.4对工程项目管理工作范围进行扩展，对向全方位、全过程的综合型项目管理公司方向发展的企业给予鼓励和扶持。选取一些实力较强、条件较好的大型设计、施工、监理企业进行扶持，并出台相关政策来支持其发展。
2.5为提高项目管理水平项目管理水平落后而开辟多种途径。首先，应做好人才培养。如为了学习和培训工程管理基础知识，在高校广泛设立工程管理专业。其次，应组织抓好先进项目管理技术的研发工作，使得行业协会、高等院校等机构的充分发挥作用。一些先进的项目管理技术我们应该要大力引进并推广采用，并规定一些主要的项目管理技术和项目管理软件都要应用到大型项目中。
2.6建立和完善法律法规。为给项目管理提供法律依据，应创造良好的市场环境，并要抓紧组织研究、修订现行的法律法规，增加有关工程项目管理方面的条款，并应尽快出台相关的法律法规来培养和规范发展我国建筑市场体系，使项目管理的各项活动都在法制轨道上运行。
3 工程项目管理模式的调整及优化政策
3.1 观念的调整
我国已经从计划经济体制成功的转化为市场经济体制，因而工程管理模式也应随着转变。在计划经济的体制管理模式下，企业以完成上级分配的计划任务，追求产值为目标，
在市场经济条件下，我们应转变观念，把计划观念、产值观念转变为市场观念、利润观念，把行政指令管理观念转变为科学决策观念，把经验管理观念转变为科学技术管理观念。只有经营管理的观念转变了，才能实现管理模式的转变，才能适应新的经济发展模式。
3.2组织机构的调整
当前我国的建筑企业的组织机构大多采用的是直线职能制，这种制度更好地适应于生产企业而不是建筑企业。因此要专门建立一个适应于建筑业实际特点的新型的组织系统。通过新组织后的公司大概应分为三个管理中心，即是新事业发展中心、职能责任中心、利润中心，且每一个中心都配备一个副经理来管理相关的协调工作。
3.2.1利润中心
各个分公司的组织体系大体采用距阵型结构，即建立所属的项目部，项目部人员由各个部门的人员分配出来，在工程项目结束后这些人员在回到他们各自原来的部门，项目的部门经理为管理者。同时依据项目的的具体情况，将项目的分部分项工程包给相关的主页协作单位。这种管理方法灵活且易于操作，符合管理层与劳务层分离的原则。
3.2.2职能责任中心
职能责任中心由各个职能部门组建而成，副总经理做为其中的关键关节，负责协调各职能部门之间以及与相同业务指导单位间的关系，保证落实总经理的经营管理意图和计划，并及时想总经理报告职能管理的具体情况。
各个职能部门大体包括市场经营部、财务处、质量监督部门、人力资源部。其中市场经营部主要负责新市场的开发，负责制定分公司的年度经营指标，研究制定公司经营战略以及制定计划、合同和成本的管理方法。财务部主要负责制定公司的财务制度并检查其执行情况，负责管理公司整个资本的运营，定期对子公司的财务进行审查，依据要求制定各种财务报表并计算出财务指标以供领导做出正确的经营决策。质量监督部门负责制定公司的质量指标和具体质量管理方法及保证体系，并且定期不定期地对工程项目的实施情况和质量进行检查。人力资源部负责对管理人员的绩效进行考核和薪酬的设计，负责制定公司的人事制度，同时负责管理人员和员工的培训工作。
3.2.3新事业发展中心
新事业发展中心的设置是为了适应开拓新事业的经营战略。它主要负责新材料和新技术的开发、使用和推广，对于其他事业部所管辖的第三产业采取独立经营的管理方法，让其自负盈亏。
4 结语
总之，面对我国加入WTO后的发展趋势，建筑企业必须进一步深化项目管理的改革，在项目管理的思路下，制定企业发展战略和市场开发战略．逐步与国际管理接轨，为建筑企业抢占国内市场、进入国际市场竞争创造条件，促进企业的持续健康发展。
论文作者:李武伟
论文发表刊物:《基层建设》2018年第15期
论文发表时间:2018/7/26
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