团队授权力度评价指标体系研究，本文主要内容关键词为：指标体系论文,力度论文,团队论文,评价论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪90年代以来，越来越多的公司为适应快速变化的市场环境而改变自己的组织结构，企业不同职能部门和业务部门日益融合，内部的层级界限、业务界限和职能也日益模糊，业务划分很难明确到个人。因此，组建团队成为许多企业的首要选择，在这些团队中，团队成员承担越来越多的责任，并有权对许多事物进行决策，尤其在被授权团队中，往往要做一些在过去由经理才能做出的决策，如设立绩效目标、分配任务和协调团队成员的工作等，组织领导的角色从监督和控制下属转变为为团队提供支持和指导。
团队授权是组织发展的一种趋势。越来越多的高层管理者认识到，面对科技高速发展和激烈的全球竞争环境，只有赋予下属和雇员更大的决策权，使他们有更大的参与性，才能提高工作效率，增进工作的灵活性和选择性，构筑组织独一无二的长期竞争优势的基础。授权要保证下属有完成工作所需的足够权力。因此，结合组织实际，确定合适的授权力度就显得尤为重要。本文拟从授权的影响因素出发，建立授权力度的定量评价方法，以达到定量分析授权力度的目的。
一、团队授权理论的基本概念
1.团队授权定义
上世纪80年代以来，经济学家关于团队授权概念作了不同的定义：Conger和Kanungo(1988)定义为“增强组织成员之间自我功效感觉的过程”。孔茨(1993)认为：“授权就是决策权的下放过程。”Mc Ewan和Sackett(1998)关于授权的二维度论：“以个人动机为主的内在维度和以授权、控制他人为主的外在维度”。Donald Gerwin(1999)认为授权是“动态变化的过程。”
黄玉清，徐旭珊(2003)归纳总结了前人研究成果，得出如下定义：团队授权本质上是组织与团队，团队领导与成员个体之间的决策权力和职责下放的过程。在团队和成员个体能力增强的同时，其决策权和所负责职责也将随着相应的扩大，而要确保这一切顺利进行，必须使授权文化成为企业文化的一部分，必须使组织和团队的信息和知识的共享保持畅通，同时保证成员个体得到必要的培训。[1]我们认为：团队授权是企业领导（团队领导）从管理走向领导（影响），员工从被管理走向管理和领导的变革过程。它将会对现代企业管理带来组织结构、管理方式与手段、个人工作积极性以及由此而产生的工作效率快速提升等重大影响，也会对我国行政事业单位、非赢利组织带来行政效率变革的重大影响。
2.授权的目的与范围
团队授权的目的，是为了提高团队成员自主参与管理的意识，提高团队的创新力和活力，使组织领导和团队领导从繁杂的日常事物中脱身出来，保证有充足的时间进行企业远景规划、重大决策和项目的宏观计划和管理。在一系列授权行为过程中，合理的授权是关键，它要求组织领导和团队领导抓大放小，区分重要和一般，分清大事和小事，以便集中主要精力抓重点、大事，对于授权成员的任务，不干涉其具体做法，但要对完成的任务质量和目标达成情况进行把关与监控。
在团队授权的范围内，组织和团队领导应考虑哪些职责权限需要自己承担，哪些是可以授权给团队成员的。一般情况下，团队工作目标、团队总体薪酬由企业领导负责，不宜向团队授权。团队激励方案、团队管理制度设计，必要的培训工作计划，对外协调等团队与团队整体工作有关的决策，由团队领导担任，不宜授权。而那些可以提高成员办事能力的日常、重复、程序化的工作任务、工作计划，具体项目调查、项目研究和项目建议等则完全可以授权给成员个人。
团队授权时应保证所授权力是属于团队权力范围之内的，并且授权的力度必须依照团队可支配资源的能力进行。这就要求领导授权决策时充分掌握与授权相关的信息，科学适度地授权，并最好以文件方式予以备案。
3.团队授权的难点
团队授仅是由组织内部实际条件决定的。包括组织资源、组织制度、组织文化等因素。如何在授权中把握授权力度，建立扁平化、高效率的快速反应机制是授权赋能中的难点内容。授予权力过小，不能充分调动下属主动性，难以发挥授权的有效性；授予权力过大，下属缺乏相应的把握控制能力，将导致较大的授权风险，难以实现授权目的。
二、授权力度的定量评价体系
1.体系组建目的
(1)定量把握团队能力，为组织的授权赋能提供参考依据。
建立授权力度的定量评价体系，可以解决团队授权力度难以评估的难点，为团队决策者实施授权时提供科学的参考标准，降低授权盲目性，提高权力的运作效率，使团队内部流程良性循环。
(2)了解组织授权中潜在的风险因素，及时予以弥补。
从本质上说，团队意味着委托和授权，团队授权是组织机构扁平化、提高团队运作效率的途径，但授权不当可能带来风险。通过定量评价，可以帮助决策者了解组织影响授权的不足之处，事先予以把握，减少潜在风险。
2.团队授权力度的评价公式
根据团队授权的定义，我们知道它是一项由相互关联的组织系统所组成的系统工程，由此，授权的力度可以表示为以下要素的函数：
团队授权力度=f（组织资源、组织制度、组织文化），即团队授权力度取决于组织资源、组织制度、组织文化等一系列柔性指标。
授权力度公式，表明了以下涵义：
(1)明确了团队授权的最优程度是由组织实体的客观条件决定的，而不是由企业领导的主观判断决定的。
(2)界定了适度授权的发展结果。这种发挥结果就是企业呈现比竞争对手更具有优势的良性循环状态，实现可持续发展的能力。
(3)团队的授权是动态变动的，即可能是增强，也可能减弱。现有授权赋能的最优程度，并不意味着将来的授权程度大小。它的变动从平衡到不平衡再到平衡，每一次循环都具有不同内容。
(4)团队授权的最优程度是可测量的，可通过“硬指标”实现定量评价，把握它的状况及趋势，可通过“软指标”实现定性的因素分析，找出形成变动的原因。
3.系统评价因素的构成
在组织内团队授权力度的影响因素主要由三种，分别是组织资源、组织制度和组织文化。权力发挥的有效程度取决于组织中三种要素的能力、状态等指标。
(1)组织资源因素
包括组织内部的人力资源、物质资源、信息资源和财力资源。
人力资源确保团队为项目选拔到合适的人才，尤其是合适的团队领导。授权程度与团队领导、团队成员的个人素质关联性极强，个人素质直接决定团队工作绩效，是团队授权的重要前提。
物质资源包括生产场地、生产设施、办公条件等，它们直接支撑项目的运作，团队占有物质资源的多与寡，会影响权力大小与授权程度。
信息资源为团队提供准确可靠的信息，提高团队成员使用权力的可靠程度，有效降低风险，保证项目的正常进行。
财力资源可以为项目运作提供资金支持，又能够承担万一授权失败后可能给组织带来的风险，团队占有财力资源的多与寡，也会影响权力大小与授权程度。
(2)组织制度因素
组织里具有一定的人力资源、财力资源、物质资源和信息资源，是组织提高效率，进行授权赋能的前提和基础，但并不表明团队授权就必能发挥好。能否充分利用权力，重要的是企业在运行中是否形成了有效的制度和机制。比如，组织是否建立有效的项目跟踪和反馈机制，成本控制和核算机制，是否针对团队成员建立绩效考核和激励机制等等，直接影响到授权后员工士气和权限的利用效率。如果企业缺乏一个良好高效的制度，企业资源就难以发挥授权支持作用。
(3)组织文化因素
为保证团队授权的成功，不仅从组织资源、制度上予以支持，还要求组织在文化上给予提倡。组织文化是在一定的社会历史条件下，现代企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。其中，价值观是组织文化的核心。组织中的价值观是否提倡团队精神，提倡承担风险，以及是否形成良好的授权文化，提倡分权授权，是否能够容忍失败，这些都是团队授权赋能的关键。
三、定量评价体系的建立方法
1.遵循的原则
团队的授权赋能，归根结底是要实现组织内部资源共享，提高组织运作效率，构建组织架构扁平化。为了保证授权力度评价结果的科学性、准确性、实用性，在构建评价体系中，应遵循以下原则：
(1)科学性原则 在授权力度评价中，这一原则体现在对授权赋能目的认识的正确性、评价指标体系设计的完备性、数学模型与方法的逻辑严密性，以及参量因素分析的准确性等方面。
(2)系统性原则 组织是一个复杂的系统，是相关各因素相互联系作用的结果。授权力度的大小，即取决于人、财、物、信息等资源的质量与协调程度，又受到文化、制度等要素的影响。因此，评价时必须遵循系统性原则，考虑各种因素的相关性、整体性和目标性。
(3)相对性原则 授权力度的评价体系中，必须对不同评价指标作无量纲处理，在这种处理中，要选择衡量不同评价指标的尺度，即指标评价标准。所以团队授权力度评价具有相对性。如果不考虑这一点，企图对组织团队授权力度进行绝对性的度量，都是没有意义的。
(4)实用性原则 实用性是指指标设置时要简单易行，数据来源切实有效，评价体系易于操作，评价结果实用可行。
2.评价体系的建立
评价指标体系是团队授权力度的评价载体，授权力度的评价指标必须围绕组织授权的因素结构，建立逻辑严密，相互关联，互为补充，又相互独立的评价指标体系。
为了清晰表现评价指标体系的构成，运用层次分析法，把其分成三个层次[2]：
(1)基本要素层 其功能是动态的表示与授权力度有关的要素构成。包括三个方面：资源因素、制度因素和文化因素。
(2)评价要素层 在基本要素的基础上，抽取影响授权力度的状态变数，用“外现变数”来体现评价因素功能的要素构成。
(3)评价指标层 把各种评价指标的状态进一步细化，用评价指标来表示出来，从而可以更加直观、具体的体现影响因素的外在特征。
由此建立的团队授权力度评价指标体系由8项评价要素，25项评价指标构成。其中定性评价指标17项，定量评价指标8项。用图表方式表示如下：
基本要素 评价要素 评价指标
1.1团队领导、成员的素质（敬业精神、业务能力等）
1.2具有中高级职称的人员占员工的比重（％）
1.人力资源1.3具有大专以上学历人员占组织员工的比重（％）
1.4组织决策者在员工中的威望度
1.5团队成员之间相互信任程度
1.6相关部门人员对项目团队的支持程度
2.1组织生产、办公设备的技术水平
2.物力资源2.2组织内部信息化普及程度
一、资源因素 2.3项目所涉及物力资源的配备情况（包括置备、场所等）
3.1组织对竞争对手的了解程度
3.信息资源3.2组织对团队领导、成员情况的了解程度
3.3团队成员获得项目信息的准确、及时、适应、经济性
4.1资产总额（万元）
4.2销售总额（万元）
4.财力资源4.3净利润（万元）
4.4项目团队可支配资金额度（万元）
5.1组织主要规章制度的完善程度
5.规章制度5.2制度与管理的创新能力
二、制度因素 5.3针对团队的人力资源制度（培训、薪酬、激励、考核等）
6.1组织架构促进组织发展力度
6.组织架构6.2团队领导的管理层次与幅度
7.组织价值观 7.1追求共性的基础上，具有自身特色
三、文化因素 7.2员工对这种价值观的认可度
8.1追求扁平化运作，鼓励团队合作
8.授权文化8.2鼓励进步，宽容失败
3.评价标准的确定
(1)定性指标的评价标准与量化赋值
对于定性指标，可以根据模糊数学原理，将其划分成不同的标准档次，采用隶属度赋值法取值。
在实际操作中，可以通过发放企业问卷，实施内部网络信息调研等方式获得主观的评价结果。在问卷中将定性指标分成1-5个档次，并对每个档次内容反映指标的趋向程度提出明确具体要求。每档次评价分值在100-20分的范围内评价选择，档次、分值对应表格如下：
分值 100806040
20
档次 优秀 良好 一般 较差 差
(2)定量指标的评价标准与量化赋值
综合考虑行业实际因素，选择组织所处于的行业中值和上限值，按照行业建立评价指标。其中指标的中线值可以选择行业平均值，上线值选用该指标的行业最佳值。
实际操作中，考虑定性指标的评价分值中的“一般标准”按照“60分”，为使二者对应，设置定量指标评价分值时保持60分基准不变。根据修正后的“功效系数法”，将异度量的定量评价指标转化为无量纲的功效系数，即评价分值，其公式为
Z[，ij]=(Y[，ij]-Y/Y[，max]-Y)×40+60
其中，Z[，ij]：组织第i项评价要素第j项定量指标的评价分值。
Y[，ij]：某组织在报告期内第i项评价要素第j项定量指标的原值。
Y：第j项定量评价指标的中线标准值。
Ymax：为第j项定量指标的上线标准值。[2]
按照公式处理时，出现Z[，ij]≤0时，取Z[，ij]=0；当0≤Z[，ij]≤100时取Z[，ij]原值；这样规定，既考虑各项指标的实际水平，又照顾到企业各项指标之间的均衡和协调性。同时可以避免由于某些非正常因素而影响某个指标值过大，而掩盖了其他落后指标值的现象。
(3)评价指标权重的确定
为了表示不同指标对授权力度的影响程度，对各评价指标赋予不同的权数。权数越大表示对团队授权影响力度越大。可见，权数的确定直接影响到评价结果。
不同组织对于基本要素和评价要素的权重要求大致相同，本文尝试采用层次分析法(AHP)和专家咨询法相结合的方式设置该两项要素的权重。而具体评价指标的权重设置，则需要组织根据其所处行业特点、项目需求等不同因素另行分析。
①建立层次模型（表略）
②确定权重：
对于R-Pi阶层，根据以上的层次模型，分别确定对比矩阵如下：
R-P[，I] P1
P2 P3
P11
1/2 1/2
P22 1
1
P32 1
1
列和 5
2.5 2.5
对于P1-T1i 阶层，确定对比矩阵如下：
R-P[，i]P1P2P3
P1 1/5
1/5
1/5
P2 2/5
2/5
2/5
P3 2/5
2/5
2/5
对于P2-T2i，及R2-T3i阶层，确定对比矩阵如下：
P[，2]-T[，2i] T[，21] T[，22]
T[，21]
1
2
T[，22] 1/2
1
R[，2]-T[，3i]T[，31] T[，32]
T[，31] 1
1/2
T[，32] 2 1
将上面的成对比较矩阵进行归一、综合（此运算过程较为复杂，可通过在计算机上编程运算得以实现，故省略）运算后得到一级权重、二级权重如下：
权重 P[，1] P[，2] P[，3] T[，11] T[，12] T[，13] T[，14] T[，21] T[，22] T[，31] T[，32]
数值0.20.40.40.410.190.290.120.67 0.330.330.67
③进行检验
利用公式对总序列进行一致检验，得：
附图
，权重符合要求。
随着企业发展阶段的不同，以及团队项目要求的差异，指标体系权重的设定是动态变化的。基本要素和评价要素的权重确定可大致参考上述数据。对于具体评价指标层，由于不同时段、不同项目团队的要求存在较大差异，各企业应依据具体情况自主设置。
4.定量评价模型
为了更明确地体现团队授权力度影响因素的逻辑关系，采用综合指数法建立数学模型运算。定量评价模型具有以下意义：
第一，作为反映团队授权的综合性指标，是由各个要素有机结合而成。它是对组织资源、制度、文化等相关因素的全面、综合的概括。
第二，指标中数据的获得，是通过组织财务、统计报表数据、下发调查问卷，以及组织利用网络资源而获得的，具有一定的可信度和参考价值。
(1)团队授权力度评价指数TI
TI=∑C[，i]×Wc[，i]1
式中，TI：表示团队授权力度的评价指数。
Ci：组织第i项基本要素的评价分值。i=1,2,3；
Wc[，i]：第i项基本要素的权重。
(2)授权力度基本要素的评价指数Ci
C[，i]=∑E[，ij]×W[，ej]
式中，E[，ij]：组织第i项基本要素的第j项评价要素的评价分值，j=1,2,3，……，8。
W[，ej]：第i项评价要素对应的权重。
(3)授权力度评价要素的评价指数E[，ij]
E[，ij]=∑Z[，jk]×W[，zk]
式中，Z[，jk]：组织第j项评价要素的第k项评价指标的定量评价分值。
W[，zk]：第k项评价指标的分值所对应的权重。
(4)评价结果区间的等级划分
分值范围
90≤TI≤100
80≤TI≤90
70≤TI≤80
60≤TI≤70
0≤TI≤60
授权力度
强
较强 一般 较弱 弱
授权风险
弱
较弱 一般 较强 强
根据所建立评价方法的特点，可以将团队授权力度的综合评价指数划分为五个区间，分别表示组织授权力度的强、较强、一般、较弱、弱。按照等距标准划分授权力度的档次，将这五个区间表示的授权力度、授权风险如上图所示：