CEO如何支持CIO？——基于结构性权力视角的多案例研究，本文主要内容关键词为：结构性论文,视角论文,权力论文,案例论文,CEO论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言 随着信息技术在各类组织中的应用越发普及深化，其影响更加具有战略性，因而需要高层领导的关注。企业高管团队对信息化的支持(简称“高管支持”)涉及高管的态度、参与、激励用户和提供资源等，对项目的成功具有举足轻重的作用(Sharma & Yetton,2003)。尽管已有不少研究探讨高管支持对信息化的影响(Dong,2008; Dong,Neufeld & Higgins,2009)，但理解却仅触及表层(Boonstra,2013)。对于高管如何才能有效地支持CIO和信息化，并没有给出有效的处方(Young & Jordan,2008)。 更令人遗憾的是，CEO作为高管团队中最关键的成员，极少被文献强调。仅有的几个直接讨论CEO作用的研究也只考虑了极其有限的内容(Kearns & Lederer 2003; Jarvenpaa & Ives,1991)，很少提供直接的理论支撑和实证依据。这一现状有多方面的原因。首先，以往研究认为，CEO缺乏对信息化的认知(Preston,Karahanna & Rowe,2006)，很多CEO认为难以有效地评估IT绩效，难于直接参与到相关决策中，因而投入较少的时间和精力(Jarvenpaa & Ives,1991)。此外，以往研究更多是以高管团队整体作为单位而不是具体讨论CEO的支持。这样一来，高管支持就成为一个黑盒，高管成员在信息化活动中的差异性被掩盖。事实上，至少CEO和CIO(信息总监)在信息化活动中的作用与其他高管有着根本性的不同(Banker et al.,2011)。另一方面，长久以来一直有学者呼吁CEO应该就信息化问题投入更多时间和精力(Jarvenpaa & Ives,1991)，CEO应该识别有效和合适的方式提升企业对信息系统的使用(Reeve & Rose,1999)。 为了弥补以往研究的缺陷，本文把CEO和CIO从以往的“高管”中分离出来，具体的研究问题是CEO如何支持CIO才能使其有效开展工作。本文通过深入分析10个案例，开发出基于结构性权力视角的CEO支持影响CIO的理论模型。该模型深化了高管支持研究，为信息化实践提供指导。 二、文献回顾 本文的主要理论基础是高管支持文献和结构性权力理论。 (一)高管支持的相关研究 高管支持研究源远流长，但大多数研究倾向于检验高管支持的效果和构念界定，主要是基于理论演绎。例如，Jazvenppa和Ives(1991)提出的高管参与(participation)和高管介入(involvement)，Liang等人(2007)提出的高管参与和高管信念。这类研究没有对高管支持本身进行充分的解构，只是在定义中暗示了其内容的丰富性。白海青和毛基业(2009)把文献中的高管支持分类归纳为6个方面：理解信息系统、信息系统价值的信念、提供资源、提供便利的制度环境、确保信息系统和业务一致性和关注信息系统。然而，以往研究对高管支持的内容并没有系统详尽的解释。 近年也有少量学者采用质性研究探索高管支持。比如，Dong等(2009)归纳出高管的3种支持行为：(1)资源提供(如资金、技术、人员、用户培训等)；(2)变革，指的是高管培育组织接受新信息系统的能力；(3)愿景分享，确保低层人员对新系统核心目标和理念有普遍理解。Dong等人的研究在一定程度上弥补了以往定量研究中对高管支持过于简化的认识，但仍然把高管作为一个整体，没有清晰地表述具体成员的不同行为，也没能有效地把支持行为和绩效指标相连。 也有研究从结构化(structuration)理论的视角解释高管影响下级和技术的机理(Chatterjee et al.,2002; Sharma & Yetton,2003; Dong et al.,2009)。结构化理论认为组织中个体的认知和行为受3种结构影响，即表意结构、合法性结构和支配结构(Giddens,1984)。表意结构是指共享的价值观、信仰和认知框架。合法性结构是通过规范使得行为与组织的目标和价值相吻合；支配结构使行为和活动避免触犯组织条例而受到惩罚或制裁。企业的高管可以通过操控这些结构来影响、引导、激励和改变其它个体。依据该理论Sharma和Yetton(2003)认为，高管可用4种行为来保证信息系统的成功实施：制定新结构、新的绩效控制系统、新的协调机制和改变绩效目标。其中，制定新结构是为了提升认知，例如保证对用户的培训、提供IT支持(如设立IT支持中心)；新的绩效控制系统用来激励或引导个体的行为；新的协调机制是保证组织内多个业务单元之间横向的协调以及管理层级之间垂直的协调；改变绩效目标是高管容忍由于实施系统可能带来组织绩效的短暂下降。 基于结构化理论的研究虽然对理解CEO发挥作用具有一定的价值，但研究对象仍然把高管作为一个整体，缺乏对CIO以及信息化客体的清晰界定，忽略了CEO拥有高管团队其他个体所不具备的权力优势和资源配置优势，及其支持信息化的独特之处。 CIO是信息化职能的负责人，但在绝大多数情况下，并不属于高管团队成员。白海青和毛基业(2009)发现文献对高管的定义通常包含CEO、CIO和其他业务高管。这样的定义隐含了一个基本假设：CIO属于高管团队成员，其职位层级和COO及其他高级业务领导相当，因而在高管团队中有相应的管理权威和话语权，能够有效地影响其他高管。然而，西方学者的多次调查发现尽管CIO的地位有所上升，然而在大多数组织中CIO并不属于高管团队，在行政级别上距离组织最高管理者CEO一个以上层级(Stephens & Loughman,1994; Nelson et al.,2010)。例如，Armstrong和Sambamurthy(1999)调研的153个企业的CIO距离CEO的报告层级平均间隔是1.85层。另一项相对近期的研究调查了98个CIO与CEO的汇报层级，结论基本一致，并没有任何改善(Smartz et al.,2006)。而在国内企业中，CIO的管理层级就更低，左美云和毛基业(2005)的调查发现74％的CIO实际处于部门经理级别，更近的调查结果也与此接近(李东等，2008)。因此，在信息化建设中，CIO不应被看做是高管成员，而是高管支持的对象，CEO如何支持CIO成为一个亟需研究的问题。 (二)结构性权力理论 权力是个体通过特定方式来影响和改变他人或者团体行为的一种能力(Eisenhardt & Bourgeois,1988)。“任何社会性行为都是权力的实践，每一种社会关系都是权力的权衡，每一个社会团体和系统都是权力的组织。因此，把任何社会关系系统转换成权力活动都是可能的”(Hawley,1963,pp.422)。很多组织领域的研究认为，权力属于那些能够处理不确定性和有专门职位的高层管理者(Finkelstein,1992)，其权力在很大程度上能影响组织内的行为和组织绩效(Daily & Johnson,1997; Preston et al.,2008)。因此，近三十年来从权力的视角讨论CEO以及其他高管对组织的影响备受关注。信息系统领域也时常有从权力视角讨论高管团队以及CIO的研究(Markus,1983; Preston et al.,2008)。企业信息化建设具有全局性和整体性的特点，从发起新项目到系统实施、持续使用和改进，每个环节都不是信息部门自身可以完成的，都会涉及业务职能部门的业务、人员以及其他资源。而CIO作为一个低权力行为主体(low－power actor)，很难依据自有影响力实现信息化目标，必须依赖于既对信息化绩效负责同时兼具最高权力的CEO。因此，从权力视角研究CEO支持CIO是有意义的。 组织中存在3种结构性权力源泉：层级权威、资源掌控和网络中心性(Astley & Sachdeva,1984)，是产生影响的基础。第一，层级权威(authority)是指内化在职位之中的上下级之间权力关系。在这种关系中，下级服从上级，是因为后者可以凭借职位行使权力。在上级看来，下级对上级的服从只是下级的一种工作义务，属于预期内的行为，上级发布命令的权利是经过合法程序授予的，而这个程序是得到上下级双方认可的。因此，这是种制度化的特权，权威需要绝对服从。CEO在公司内拥有最高的权威，可以通过控制下属的行为来管理组织的不确定性(Finkelstein,1992)。第二，资源掌控指组织为了维持运作需要从环境中获取资源。根据对组织功能的重要程度和获取、保存的难易程度，资源具有差异性。那些拥有最关键和最难获取、保存资源的组织人员由于创造了依赖性而拥有权力。第三，网络中心性(network centrality)。一个复杂的组织由很多部门、单位、岗位组成。工作是以工作流的形式开展的，每个岗位的具体活动属于那些相互联系的工作流。不同岗位在工作流中形成相对稳定的互动网络。每个岗位就是网络中的一个节点，这个节点与其它节点相互连接的紧密性反映了其权力和影响力。因此，处于网络中心节点，能为那些不能够直接互动的个体提供互动渠道，并能把那些发挥零散作用的个体集合起来。CEO处于组织的网络中心，在促进组织的协调和沟通中发挥着重要作用。结构性权力理论的核心是，低权力者需要通过获取权威、关键资源的供应以及处于组织的工作网络的中心位置而拥有影响力(Bouquet & Birkinshaw,2008)。 因此，本文认为CEO的支持作用主要是通过使CIO拥有结构性权力、弥补本土CIO普遍的权力不足。所涉及的三种权力源泉可用于理解CEO支持与CIO有效性的关系，作为理论构建的依据。 三、研究方法 鉴于本文聚焦于回答如何(how)的研究问题，因此案例研究方法是合适的(Eisenhardt,1989; Yin,2003)。此外，与单案例研究相比，基于复制逻辑的多案例研究有更坚实的理论构建基础和更好的普适性。 (一)案例选择 根据开展案例研究理论抽样的方法(Eisenhardt,1989)，本文所选的10个案例考虑了几方面因素。第一，为发现CEO如何支持CIO才能使其更为有效的规律，我们特别选取明显高效和低效的CIO这两种“极端”情况。第二，尽量兼顾不同行业，主要涉及制造业、房地产、高科技、日用品和流通等行业。第三，企业性质的多元性，所选企业包括国有、民营、外资或合资；上市公司和非上市公司。第四，选择ERP系统上线已经3年以上的企业。很多ERP系统上线不久就再次下线，甚至弃用(白海青和毛基业，2011)，而系统上线3～5年后比较稳定(Gable et al.,2008)。表1中为案例的基本背景描述。
(二)数据收集和分析 我们针对CEO、信息系统主管(CIO)、关键用户分别设计了调研提纲，内容聚焦于CEO如何支持信息化建设，共访谈了10个企业的32位相关人员(详见表1)。在访谈中我们首先了解企业信息化建设情况，并询问CEO在信息化建设中发挥什么样的作用，例如企业在IT规划阶段、ERP采纳阶段、ERP使用后的改善和扩展阶段分别出现问题，CEO是如何支持CIO和信息化的。 CIO作为信息化职能的最主要负责人，无论从被支持者的感知角度还是资源获取角度，对CEO的支持情况掌握最为全面和客观。因此，每个企业的CIO是主要的访谈对象，访谈时间不低于2小时。我们也从其他视角进行多元化数据印证，访谈了CIO的下级(如IT经理和关键用户)，甚至部分高级业务副总。这种多源的数据能使我们的发现更客观可信。我们把调研录音全部转换为文本，共计35余万字。 案例分析包括两部分：单案例内部的分析和跨案例分析(Eisenhardt,1989)。案例内部分析是对每个案例单独分析，分析其中CEO支持及其影响，识别构念和构念之间的关系。数据分析的方式是归纳式的，尽量发现新的构念和关系，而非以预设的命题为导向。为了保证复制逻辑的独立性，我们并不关注对比不同案例的相似点和差异性。 对所有单案例分析完成后，我们开始跨案例分析。我们以“CIO有效性”(Smartz et al.,2006)(相当于模型的因变量)作为分类标准，区分高效CIO和低效CIO，两位研究者经过分别独立评估得到接近一致的结论(参见附录A)。紧接着，通过对比这两组案例识别CEO支持与CIO有效性之间的关系；同时，也在高效CIO企业案例组内，分析CEO支持的不同点，挖掘这些表面不同点内在的共同机理。在这个多次迭代的分析过程中，我们不断对比两类案例以识别它们的异同，通过复制逻辑提炼出现的关系，也不断地重新分析数据，查看单个案例中是否也存在相同的关系模式，这个对比中我们建立了很多图表以促进对比(Miles & Huberman,1984)。 四、研究发现 本研究基于结构化权力理论来解释CEO支持差异与CIO绩效差异的关系。我们以Astley和Sachdeva(1984)和Bouquet和Birkinshaw(2008)对结构性权力源泉的分类为基础，发现CEO凭借其特有的权力源泉支持CIO，以使其能有效开展信息化建设，包括：(1)通过赋予信息化合法地位支持CIO，使其能通过层级权威影响业务部门；(2)提供补充性IT管理技能和IT基本资源；(3)把CIO放到网络中心位置，使CIO处于工作流所交汇的关键位置。下文将详细介绍数据中涌现的关键构念及其测量、构念间的关系以及事实依据。 (一)CEO赋予信息化合法地位 首先，我们归纳出信息化地位这一构念来反映信息化在组织中的制度性权威(Astley & Sachdeva,1984)。它体现在两个方面：一方面是基于价值观和理念的，即CEO对IT价值的认可；另一方面是基于组织层级的，即CEO赋予CIO更高的地位。 1.信息化价值认可 CEO对信息化的价值认可包括CEO的信息化价值观和是否自发提出信息化战略两个方面。前者是指CEO对信息化有助于企业获得竞争优势的认可程度，诸如为企业业务模式变更、组织管控模式变更、业务流程优化、业务效率提升等方面带来绩效。CEO认可信息化价值，实际上是由CEO“背书”，确定了信息化在组织中的战略地位。后者是指CEO提出信息化战略的自发程度。表2汇总了CEO对价值的认可。
丙公司试图实施ERP系统那年，先是企业规模扩大，增加了两条生产线，但是没有成功的管理模式可以推广，管理层对扩展的组织难以进行有效的控制。CEO主动提出了依托ERP系统来实现企业战略扩展，认为信息系统可以带来管理变革。上世纪90年代末，套装ERP软件还不很成熟，实施ERP的风险普遍存在，尤其在中国成功实施SAP系统的可参照的案例还很少，很多企业对ERP缺乏信心，敬而远之。但是由于CEO极力主张和重视，丙公司还是选择了SAP/R3系统。经过接近一年的实施，系统上线两个月后，正常的业务流程无法在系统中执行，而且存在大量的垃圾数据。这时，一些高管成员和各级业务部门不断抱怨，不少声音认为“SAP不合适中国企业，更不合适公司”。在这种情况下，CEO再次稳定了组织内其他高管成员和CIO的信心和决心，使得实施信息化成为公司战略任务之一，反映了CEO对信息化的重视程度和提出信息化战略的自发性。 甲公司是家国内领先的IT产品流通企业，在2002年时已有100多个门店。当时其面临着同行企业的市场侵占，产业上下游对利润的挤压，内部管理和控制也缺少有效的办法；同时，企业还试图大规模扩张。CEO认为必须通过信息化战略的实施，来实现公司的目标。随后，CEO发起了一系列IT战略的启动和实施工作，诸如从国外聘请有能力的CIO组建IT部门、安排高级管理人员辅助CIO等等。一位副总裁回忆到，CEO曾向他讲“你好好去弄这个ERP，你掌握了ERP，你就是公司将来的管理之父！我当时感到很惊讶，怎么掌握了ERP就成了管理之父，后来我才明白老板的话，我太佩服他了”。这个例子表明了CEO自发地意识到信息化是企业发展最为重要的因素，并对信息系统的定位非常清晰。 相比之下，有4家公司的CEO在对信息化价值的认可不足。例如，癸公司实施ERP系统是为了应付上级主管部门，是集团总部的要求。CEO并不认为信息化对公司发展有重大作用，把ERP项目交由该公司总工程师挂帅；信息化被定位为纯技术问题，仅是生产管理的辅助性系统。正如该公司CIO描述的“一般我们不会把信息化的管理定位成管理问题……如果他(CEO)一直墨守以前的管理经验，不去了解新技术对管理的冲击的话，他可能是不会支持这个需求的。” 表2显示，高效CIO背后往往有自觉提出信息化战略的CEO，而低效CIO却常伴随CEO缺乏自发性提出的信息化战略，结果是信息化部门需要极力去影响高层的意识，增加了CIO推进信息化建设的难度。CEO对IT战略的自发性认识会提高信息化的优先级，降低CIO说服业务高管的巨大障碍(Enns,McFarlin & Huff,2007)，有助于推动企业信息化建设。因此，我们提出： 命题1：CEO认可信息化价值，能促进CIO的有效性。具体而言，如果CEO具有信息化价值观，并自发提出信息化战略，CIO会更有效。 2.赋予CIO高层地位 已有文献发现CIO职位层级与其工作绩效之间存在紧密关系(Smartz et al.,2006; Armstrong & Sambamurthy,1999)。本文从数据中归纳出一个相对更为综合的概念“赋予CIO高层地位”，既包括CIO的职位级别又包括CEO对CIO的信任，用来表示信息化职能单位在组织中的影响力(见表3)。
CEO对信息化的支持很大程度上体现其对CIO的重视程度。例如，乙公司CEO通过提高职位层次和薪金水平从外企聘用了一位拥有高超管理技能的CIO(宋先生)，从而扭转了以往信息化落后的局面。在聘用宋先生之前，信息化工作由一个挂在财务下面的部门负责，公司高层对信息化使用状况很不满意，“信息化程度不高，包括信息化的宽度和深度不够，实施的效果不强。”为了提升信息化水平，公司更换了几任部门经理，均未有实质性改善，直至聘请了现任CIO情况才得以好转。事实上，聘请现任CIO时，公司依然把其定位为部门经理(职位和薪酬待遇)。可应聘者在和高层面谈时谈到，“只有给自己总监职位才愿意留下，如果是部门经理，谁也做不好信息化工作，自己也不愿意留下”。CEO理解了应聘者的要求，最终拍板，聘为总监，这成为扭转形势的关键。正如CIO所言：“当时组织架构里边也没有CIO，没有相应的职位、薪酬结构，这也不可能请到好的CIO，有效地推进信息系统建设。这是2008年的现状，信息化水平不高。”这个例子强调了赋予CIO较高管理职位的意义。 甲公司于2002年试图实施信息化战略时，CEO聘请到在海外从事IT行业的经理人担当CIO，其职级为总监，管理层级在副总裁之下。在实施ERP系统时，阻力首先来自财务总监。财务总监因涉及个人利益，寻找各种理由拒绝把财务模块纳入系统之中，CEO一时难以做出决策，直到后来CEO才决定把财务模块也纳入系统之中。这有两方面的原因，除了CIO的管理职位与财务总监平级外，还得益于CEO对他的信任。CIO回忆：“那会儿CFO老是打来打去的，老板觉得他说的也对。我就跟老板直接摊牌，谈了一次，我说你现在就一个选择，要是信任我就按我的方式做，做集中系统不能做分离系统。那个人后面有很多利益，跟某一个公司挂在一起，如果你信任他，我就不做了……如果他［CEO］把我搁到CFO下，那肯定就瞎了，这是不用说的一件事情。”接下来，公司采纳了集中系统，几个月后，的确发现原来CFO有问题，CEO让他离开了。这个例子说明了CIO拥有较高管理职位和CEO信任的重要性。 “赋予CIO高层地位”这一构念有别于单纯的CIO管理职位。它除了说明CIO拥有较高职位非常重要外，也强调CEO信任对CIO的工作顺利进行也同样重要，前面甲公司例子就充分说明这一点。Smartz等人(2006)认为，CIO与其他高管之间存在信任关系拉近了CIO与高管之间的距离。CEO对CIO的信任程度能反映CIO地位的合法性和稳定性，这在本文所调查的10个案例中都有不同程度的体现。信息化过程中，业务部门可以提出多种理由质疑信息化，挑战CIO的权威，而来自CEO的信任，使得其他质疑者认为CIO的安排就是CEO的意图和命令，会大大减少信息化的阻力。相反，如果CEO不信任CIO，其工作就难以开展，也会极大地挫伤CIO的自信。丙公司是一个典型例证，在1998年启动SAP时，由一位主管人力资源的副总裁任CIO，组建成立信息中心。由于缺乏经验，1999年系统上线后就遭遇了停用的失败，项目实施遭到很多其他高管的质疑，但该公司CEO依然没有失去对CIO的信任，CIO在CEO的支持下采取了补救措施(如派部门成员到SAP总部进行认证培训)，再次上线。后来的几年，该公司信息化已经发展成为行业的标杆。该CIO回顾道：“我提出的［信息化方案］，他基本都同意，都支持”。 相比之下，辛、壬、癸等公司是反例，由于这几家公司信息化的直接管理者是部门级经理，开展工作极其困难，比如主张难以上达高管，与业务部门的协调也非常困难。就像癸公司CIO所描绘的情形“我们现在架构还是不全的，我们缺乏信息管理，研发管理和供应链管理包括生产制造责任系统也比较缺乏，我们的信息化还是零散的。”从表3可看出，低效CIO基本没有CEO的信任。因此，我们通过对比归纳出： 命题2：拥有较高的地位(管理职位和CEO信任)的CIO更有效。 (二)提供补充性IT管理技能和IT基本资源 本文关注的CEO支持，与以往研究不同，发现另一类比较重要的资源是补充性IT管理技能。IT管理技能是一种综合性的能力(Bharadwaj,2000)，包括对信息系统功能的有效管理、与业务单元的互动以及协调、项目管理和领导技能，很多CIO不完全具备；而补充性IT管理技能则强调了CEO在这方面提供的补充和加强，可通过多种方式提供，既可直接聘请高水平的CIO，也可通过干涉相关管理者的人员配置。例如，之前提到乙公司的CEO了解到公司由于缺乏高水平的CIO而导致信息化建设的落后状态后，就通过提供更高的职位层级和高薪聘请新的CIO，获取了公司所需CIO的IT管理技能。甲公司CEO对IT管理技能的支持则是通过给CIO配备助手、更换业务部门领导而实现的。样本中的大多数案例都能提供日常采购和人员招聘等常规性资源支持，但补充性IT管理技能的水平是高效与低效CIO的分水岭。
甲公司在实施ERP项目时，采取“先试点，后推广”的策略，从全集团经营规模排名第二的某分公司开始，但由于分公司的总经理和各级业务部门人员不太配合，实施工作受阻。首先是因为分公司的总经理和一些管理者是与CEO一起创业的元老，一般只服从CEO，不太服从其他管理者；其次是因为CIO“不太善于言表”和“情商不够高，不适合中国人做事风格”(CEO描述)。CEO了解情况后，就把自己的一位有突出沟通能力的助理抽调出来，加入实施团队，协助CIO的工作。该CIO回忆道：“老板派了一个助理，来我这里协调该分公司各部门之间的关系。其实我不太擅长这个东西。这个人很有心，他去协调，效果很好。”之后，CIO和该CEO助理共同“创造的方法非常有效”使系统迅速上线。但系统上线后，因为该分公司总经理组织能力较弱，难以有效组织业务部门使用系统，公司还是亏损，该分公司的一个副总就公然说“这个系统没用，上系统之前亏损，上线后还是亏损，你还花那么多钱，这个没用。”为了能在这个试点单位推行成功，做好一个标杆，CEO提拔和CIO一起实施ERP系统的助理为分公司总经理。两个月后，该分公司就扭亏为盈，在系统的保障下，堵住了业务中的漏洞。 相反，己公司的管理者缺乏较高水平的IT管理技能，该公司CEO既没有聘请高水平的CIO，也没有采取更积极的措施增强组织的IT管理技能。该公司实施ERP系统时，是由具有IT背景的管理者(李先生)和具有财务背景的管理者(蒋先生)共同负责，可是二人并不能形成合力，尤其蒋先生工作时缺乏沟通技能，经常跟人吵架，难以有效开展工作。公司CEO曾述“［蒋先生］人是不错，工作的方法还不是非常成熟……［要］学会从一种高度看问题。”因此，己公司ERP系统的实施主要由咨询公司主导，但咨询公司对企业业务不是非常了解，数据结构的规划不甚合理，导致在ERP系统上线前夕开展的一次数据切换中，公司全部业务停工几日难以复工，给公司造成巨大损失。CEO也认识到是由于公司内部缺乏IT管理技能所致，但也没有通过有效的方法来加强。因此，在后来使用ERP过程中，还一直只能通过摸索做“一点点小东西出来，对于开发ERP的价值还是远远不够。” 此外，拥有充足IT基本资源(包括物资、人员和财务)是信息化的基本保障，这也依赖于CEO的决策。本文中所选案例在资金投入方面都比较充分，没有明显因为资金差异而引发绩效区别。因此，在这里不过多地讨论这部分内容，只展示两个典型例子说明基础资源的保障性作用。例如，当乙公司业务处于低迷的时候，依然能够保证信息化方面的预算。正如CIO所言：“到2008年年底的时候，要做第二年的预算，2008年房地产行业是低谷。但是我们还是保障了2009年的预算。我们公司在这个行业目前来说是第一了，如果2008年、2009年没有预算，肯定就是问题。”另一个例子是丁公司。该公司CEO总是能提前分配充足的资源给CIO，以便保障信息化工作的开展。CIO说：“我们部门在职的是70个人，我们编制很多，去年有200个编制，今年董事长(CEO)又给我200个编制，就是有400个编制……要立些什么项目都是我自己去弄，当然公司有一套规章制度，在立好了之后，比如说你的花费，IT不能超过3％。3％其实对我来说是很多钱了，有好几个亿。”因此，我们提出： 命题3：在提供IT基本资源的基础之上，如果CEO还能提供补充性IT管理技能，CIO会更有效。 (三)把CIO放到网络中心位置 数据中涌现的另一个构念是把CIO放到网络中心位置。“网络中心”这一术语是为了区分前文提及的管理层级，侧重于信息交流与沟通，而管理层级侧重于行政化的法定管理层级。一旦CIO获得网络中心的位置，其与CEO和业务高管之间沟通会更加便利。 如果CIO能与CEO直接沟通，便于增强双方的沟通频率和质量，减少信息误传，从而取得CEO对信息化工作的理解和支持。甲公司在实施ERP系统时，CIO职位只是总监，不属于高管成员，但是项目相关的问题，他可以直接向CEO报告，这使CEO能够准确掌握项目进展以及实施障碍等信息，进行及时的决策和反馈。例如，CIO试图采纳集成系统而非分布系统，要把公司所有的业务模块整合在ERP系统之内，这一主张受到财务总监的强烈反对。CIO通过多次向CEO解释说明为什么应该是集成系统，并分析了为什么财务总监会反对，使得CEO理解并支持了CIO的方案。CIO能够向CEO直接报告，成为CEO赋予支持的关键。CIO回忆道：“我当时向他［CEO］report，这个非常重要。这个不在于你跟老板直接的信任开始怎么建立的，但是这个report关系非常重要。你当下是谁并不重要，你到底向谁report非常重要。假如我那会来的时候对CFO负责，那我还做什么做呀，根本就甭想了，我估计也就做一个星期就走了。”
乙公司在筹建ERP项目时，开始预定的信息化负责人的职位是部门经理，最终给他定为总监层级CIO。据CIO所述，他考虑到总监能够参与高管会议有利于沟通；而部门经理离CEO太远，根本无法沟通。 总之，CEO协助CIO接近网络中心的形式可以是多样的。高效CIO要么本身就是高管成员(丙公司的本身就是副总裁)，要么可以直接向CEO报告(如甲、乙、丙公司)；也有个别公司的CIO虽然在组织架构上不直接向CEO报告，但由于和CEO私人关系较好，也便于交流(如戊公司)。有些CEO针对一些项目甚至还通过移动办公位置提供给予CIO交流的便利。如，庚公司的董事长为了给IT和其他业务之间创建一个良好的沟通平台，在ERP实施的时候把由业务和IT组成的项目组搬到自己的办公室，以便所有人员随时沟通，积极配合。而大多数低效CIO不仅和CEO沟通很难，CEO也很少能协助CIO和其他业务经理沟通。因此，我们提出： 命题4：CEO使CIO距离网络中心越近，CIO的有效性越高。 五、讨论和意义 本文通过多案例研究，归纳出基于结构性权力的CEO支持信息化的理论框架(如图1)，目的在于解释为什么有些企业的CEO支持更有效。
图1 基于结构性权力的CEO支持信息化模型 (一)关于信息化地位 本文中的“信息化地位”构念与已有文献相比具有以下差异。首先，本文把CEO的信息化价值观和自发提出信息化战略视为CEO支持的要素。这与以往的研究相似，也把CEO(或高管)对信息化的这种价值态度视为是支持的重要组成(Chatterjee et al.,2002; Kearns & Sabherwal,2007; Jarvenpaa & Ives,1991)。这些研究提出的很多种信息化价值观的表述与本文中的数据较为吻合：高管相信信息系统能为公司带来明显的竞争优势、能为公司业务提供潜在的支持(Liang et al.,2007)；高管把信息系统视为重要的竞争武器(Ragu－Nathan et al.,2004)等，只不过他们更多采用了“高管”团队的概念，而本文则强调了CEO。此外，本文强化了CEO在信息化战略理念方面的“自发性”，这是以往研究中未提及的。 其次，本文明确提出CIO的地位(管理职位和CEO信任)也能反映信息化的地位，这与以往的研究有很大的差异。以往相关的研究大多仅关注了CIO的汇报层级(Banker et al.,2011; Smartz et al.,2006)，而很少讨论CIO的管理职位，这是因为他们大多把CIO视为高管团队成员(Armstrong & Sambamurthy,1999; Smartz et al.,2006)。此外，尽管有研究也认为CEO信任会影响CIO的有效性(Smartz等，2006)，但缺乏对这种影响机理的理论解释。本文认为这种信任是CEO对CIO权力的一种加强，这能使得其它职能单位人员从心理上加强对CIO的服从和认可。最后，本文认为组织中的信息化地位是CEO认定或赋予的，是基于CEO在组织中的权力。CEO使信息化在组织中获得了合法性，从而能受到组织各级人员的普遍认可。 (二)补充性IT管理技能的讨论 企业信息化属于资源密集型活动，尤其是开展企业级的信息化项目需要投入大量的财力和人力，这种投入贯穿整个信息系统的实施和后期维护过程。以往有大量研究提及了高管提供资源是高管支持的重要部分，认为资源是项目实施的基本条件(Dong et al.,2009)，投入针对性的培训可以降低用户的知识壁垒(Sharma & Yetton,2003)，但“支持”的主体和客体比较含糊，也没有对资源进行进一步区分识别，导致以往研究难以解释，都提供了资源，为什么有的项目失败而有的成功的现象(Dong et al.,2009)。 我们把CEO对CIO支持资源分为两类(补充性IT基本资源和IT管理技能)，能解决以往研究的困惑。本文认为，IT基本资源是开展信息化的必要条件，缺乏就可能无法开展新的项目，实施中途缺乏必要的人员和资金就可能导致失败(Dong,2008)。例如，“ERP上线一段时间后，高管发现并没有想象的那么好，就不愿意再进行投资，这样形成一个恶性循环，(IT人员)人也走了、外部顾问也不管，系统最后没人用了”(白海青、毛基业，2011,pp.105)。此外，我们认为CIO的IT管理技能更为关键，高效的CIO可以有效地利用IT基本资源。正如Bharadwaj(2000)在陈述IT管理技能的作用时强调能够使得IT规划和业务规划集合的更加有效；能够开发出低成本和高性能兼备的系统；能够和业务单元更为有效地沟通和工作；能够预先准备未来业务的发展需求。如果没有高水平的IT管理技能，IT基本资源也无法得到有效利用，从而可能出现尽管投入了相当的资金和人力，但未必产生好的效果的局面，高管的资源支持未必能产生好的影响(Dong et al.,2009)。 (三)网络中心位置的讨论 本文发现CEO协助CIO接近网络中心是CEO支持的重要组成部分，这是以往相关文献中未注意到的现象。CEO使企业信息化职能的代理者(CIO)处于企业的网络中心位置，能够与CEO以及其他业务高管方便地联络，这使得各级管理者对信息系统建设的交流更为有效，有助于推动企业信息化建设。CIO和CEO之间很好的沟通不仅在于向CEO传递信息，使得CEO更好地理解和认同信息化的主张，CIO也能从CEO那里获得更多的业务战略信息，使得CIO更好地理解业务，有利于IT方案设计和业务协同保持。正如Chatterjee等人(2002)所述的“当CEO经常和CIO保持联系，IT战略就更可能在实践中逐步实现，也更能反映业务的实际，从而达到IT规划与业务战略的匹配”(pp.69)。此外，由于其他经理更愿意服从和跟随CEO的领导(Chatterjee et al.,2002)，如果CIO和CEO能够保持联络，使得那些经理们感知到CEO对信息化的重视，从而也更可能配合CIO的主张进而配合信息化的实施。正如Kearns和Lederer(2003)曾强调“当CEO参与时，其他的高管成员就可能听从CIO的领导”(pp.8)。此外，当CEO与CIO保持较好的联系时，企业其他高管也会受此种关系影响，与CIO保持较好的联系，这样就降低了CIO依靠个体能力去影响其他经理的壁垒。 同样，CIO与其他高管成员之间保持较好的联系，能增进IT与业务间的相互理解，有利于达到IT战略与业务战略对接(Kearns & Sabherwal,2007)。同时CIO与其他高管的沟通有利于促进高管团队形成共识，增长知识。高管拥有的信息化的知识能有效促进他们参与信息化的水平，并能提升组织对信息系统的吸收(Liang et al.,2007)。此外，领导分享ERP知识会鼓励下属也去探索ERP知识，领导间分享战略性IT相关知识会对IT的吸收具有显著的影响作用(Armstrong & Sambamurthy,1999)。 总之，CIO如果处于组织沟通的网络中心，能与CEO以及其他高管方便交流。CEO通过强化CIO与高管团队其他成员(包括CEO)的联系是CEO支持信息化的有效举措，这与早期的研究相吻合。比如，CIO和高管团队间关系是高效CIO的反映(Smartz et al.,2006)。 (四)结语 本文所提出的CEO支持CIO有效性的理论模型阐释了CEO支持CIO的作用机理。本研究所采用的多案例方法便于理论构建和从现象中归纳发现重要的启示，但所形成的模型还需要后续研究的检验。 附录A：CIO有效性的评价方法 我们参照Smartz等人(2006)归纳的CIO有效性的6个维度(见表a)，分别测量每个CIO的有效性。对每个维度我们识别了评估的具体内容，如果案例符合则加分，不符合则不计分，之后将分数累加得出一个总分。为了测量评估值的信度，评估过程由本文作者之一和另一名本专业的博士生分别独立完成。根据CIO有效性的总分，把这些企业分为高CIO绩效企业和低CIO绩效企业(如表b)。
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