论管理的移植与创新，本文主要内容关键词为：，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
在人类社会的发展过程中，管理创新和技术进步可以说是经济增长的两个基本动力源；而管理创新的途径又分为独创和移植两条，其中前者指管理经验封闭式的自我总结，后者则以学习和引进外来管理知识为特征，这两种方式在实践中相互补充，结合运用，共同为组织的管理创新服务。不过正如我们事实上所观察到的，开放经济中发生的大多数管理创新还是以管理知识的移植为基础的。特别是在当今环境下，不同国家（地区）在促进各自经济和社会发展方面的彼此渗透与影响正日益增强，任何企业都已不可能在封闭状态中求得生存和成长。实现管理的有效变迁，固然离不开自力更生，但更重要的则依赖于相互间管理知识的交流与借鉴。
事实上，管理移植的实践史几乎要同管理活动本身的发展史一样久远。Ⅰ.近代社会第一次大规模的管理移植发生于上世纪末到本世纪初的科学管理时代（即古典管理时代），当时管理移植的主要表现是泰罗主义学说在美国本土及欧洲大陆的传播与应用；Ⅱ.二战后到60年代是管理跨国移植的第二次热潮，由于战争的胜利进一步显示并强化了美国式管理的巨大吸引力，所以这期间的管理移植仍以美国式管理的国际输出为特征，主要吸收国则是战后迫切需要振兴经济的民族独立国家和日、德等战败国；Ⅲ.进入70年代中期以后，世界经济格局出现了新的态势，美国的实力相对削弱，而日、德经济却高速增长，这不仅大大动摇了美国式管理的中心地位，同时也促使美国转而重视对别国尤其是日本式管理的学习和引进，从而出现了以美国为先导，并波及世界其他许多国家的以移植日本式管理为特征的第三次管理移植热潮；Ⅳ.80年代末至今，世界各国在经济发展中纷纷采取了对外开放政策，全球性的资本流动和国际企业的大量出现引发了管理移植的第四次热潮，人们日益清醒地认识到，由于不同国家、地区和企业组织都拥有特色各异的管理优势，所以管理移植就不能仅仅是单向的或在有限领域内进行的，而应力求实现世界范围的相互交流和博采众长，这也正是本文研究的主要现实背景。
然而，相对于蓬勃发展的实践活动来讲，管理移植的理论研究的确是明显地滞后了，因为迄今为止，专门用于管理移植分析的基本框架并未形成；正如管理是一项古老的实践活动，而管理学却是一门年轻的学科一样，管理的学习、交流与借鉴尽管由来已久，但是针对管理移植的理论研究仍然还处在初步探索阶段。本文的目的就是在现有相关成果的支持下，尝试性地给出关于管理移植研究的概念体系和理论模式，探讨管理移植过程中需要注意的问题，以便为相应的实践活动提供有益的指导。
二、管理移植概述
虽然管理移植作为一个基本名词，在现有管理学文献中并不陌生，但是有关这一范畴的理解确实也存在着不同意见。一种观点认为，管理移植属于简单的“拿来主义”，因而就如同植物的整株移栽一样，其成败取决于外来植株对本地域范围的阳光、水分、土壤、气候等外部环境条件的适应情况；与之相对应，也有学者主张，管理移植的目的应该是取长补短，所以并非否定自身，全盘照搬。我们认为，所谓管理移植，是指在现有管理实践与环境条件的基础上，通过引进和吸收外来的适用性管理知识，提高自身管理水平，实现管理方式创新的动态过程。这一界定表明：第一，管理移植是以现有管理本体为基础进行的，移植的对象是源自古今中外其他国家或企业的可能适用于己的管理知识，因而既不能全面彻底地否定自己，也不能通盘照搬别人的一切；第二，管理移植的基本途径是对外来管理知识的引进和消化吸收；第三，移植的目的是提高本企业自身的管理水平，实现管理方式创新，所以管理移植是实际功能的移植，而非形式上的简单模仿。
（一）“管理知识”是有关管理职能如何行使的组合信息，是对“移值什么”这个问题的直接回答。它在实践中表现为两类具体形式，我们分别称之为共同管理知识和个别管理知识：(1)所谓共同管理知识，是指那些经过系统化整理的经验性成果，主要包括在管理的各个职能过程中经常运用的一些基本原则。它们一般可以归入历史上积淀延续下来的管理科学的范畴，且大都存在于众多的管理论著当中，是普遍的和共同的。(2)个别管理知识指那些未经条理化和系统化的直接的实践经验（它是共同管理知识增长的一个重要源泉），它主要表现为个别企业在管理实践中创造出来的具体方法和诀窍，所以尚不具备普遍检验后的适用性。但它对管理者来说却是相当重要的，因为管理人员绝不可能单从书本上学到好的管理技能。任意一组管理知识都可以划分成从内到外顺序排列的、以管理哲学为核心的三个构成层次：(1)管理哲学是管理知识的主体和灵魂，它构成了影响管理者决策的思想基准体系，具有极强的稳定性和保守特征。所以管理知识跨环境移植成功的标志就是新型管理哲学的形成和确立。(2)管理知识结构的中间层次是管理制度，它指管理者在其哲学思想指导下主持制定的用以引导、激励和控制个体行为，实现群体协作的具体准则和行为规范（以成文形式存在）。管理制度与相应的管理哲学思想紧密相关，是它的贯彻和实施载体，因而必然反映特定的哲学观念并直接受其制约，所以管理制度又是认识和把握企业经营哲学的关键。(3)管理技术处在管理知识结构的最表层，是有关管理活动方式、方法的知识总和，它一般反映特定的管理科学和理论，是帮助管理人员有效开展管理活动的手段和工具（如网络分析技术、关键路径法、决策树法等）。管理技术受管理哲学和制度因素的统驭作用较弱，是管理知识体系中最容易发现、认识和模仿应用的部分，所以稳定性最差，变异也最为迅速。值得注意的是，管理知识本质上是个统一整体，一定的管理哲学必需落实为相应的行为规范和技术手段，否则就只能是空洞的观念；而管理方法和制度规则也应该反映特定的哲学思想，否则其形式化存在也难以持久。管理知识的不同层次只有依托完整的结构组成有机统一体，才能创造出应有的功能效果，单独抽取任一层次部分作为移植对象，都是不可能做到的。
（二）“环境”指管理活动发生的空间范围和生态条件，因而又是管理移植的关键制约因素。我们认为，影响管理移植的环境要素都可以归入内部环境和外部环境两个子系统，其中：(1)内部环境系统包含的要素有：①企业章程；②组织规模及所属行业；③员工的性别比例和民族、年龄及素质构成；④工艺技术的复杂性和生产的连续性；⑤财产责任制度，即风险承担采取有限还是无限责任形式；⑥组织文化状况，即企业员工的共同价值观、哲学信仰和普遍性行动规律（行为模式）。(2)外部环境要素包括：①一国（地区）的可用自然资源及可投入的资本规模；②劳动力数量和结构；③科学技术的发展水平及潜力；④市场的广度与规模；⑤社会教育水平及其与经济发展要求的适应程度；⑥法律体系及其完善性；⑦政治的稳定性与集权化程度；⑧经济制度，即社会资源配置的主导机制（是计划导向还是市场导向）以及政府的财政和货币政策；⑨社会（民族）文化，包括社会价值观、信仰体系和风俗习惯三个方面。
（三）“管理方式”是由管理知识和环境系统共同作用决定的一种企业管理的相对稳定态。管理移植实质上是以环境约束为条件，把外来管理知识引入原有管理方式中加以运用，从而融合形成新型管理方式的过程。因此，某个企业的现有管理方式首先是它进行管理移植的前提和基础，是引入的外来管理知识赖以存活与发展的母体；同时，该企业在借鉴这种“模式”、那种“模式”的过程中，逐渐建立和形成起来的管理方式，又可能不知不觉地成为别人的学习对象（即自己也成了“模式”），成为其他企业获取管理知识的来源。管理方式同管理知识一样，也是由管理哲学、管理制度和管理技术三个层次从内到外顺序构成的有机统一体，并且各个层次的内容和特点也与管理知识的对应层次基本一致。不同层次之间的相互作用与彼此适应，就形成了管理方式整体的功能统一性和结构的相对稳定性。任一单独层次上的移植变革都会由于打破原来的整体平衡而引发管理方式不同层次之间非协调的紧张关系，从而诱致并推动其他层次发生相应变革，以寻求更高效率水平上的新均衡状态。所以，尽管针对各个层次的移植可能并不同时发生，但也绝不能相互脱节，否则将很难产生应有的实际效果。
三、管理移植的实施：一个理论框架
总的来说，管理移植的成败主要取决于两个方面的约束：其一是移植的可行性，即外来管理知识相对原有管理本体的可转移性，以及本企业组织的内外环境因素对这些外来管理知识可能的接纳程度；其二是具体移植推进中的技巧与经验，它在理论上表现为对管理移植过程的规律性把握。有鉴于此，管理移植就包括可行性研究和具体推进过程两个实施阶段，而有关管理移植的理论分析也就相应要围绕这两个方面来展开。
（一）管理移植的可行性研究
由于管理移植总要涉及两组或两组以上的研究对象，所以管理移植的可行性分析就必须以比较研究为依据。这一方法的恰当运用，不仅可以加深我们对不同环境中管理现象的认识和了解，而且还能够帮助我们对不同企业会有不同经营成果的原因进行研究和分析。结合本文给出的概念体系，我们发展了一个关于比较管理的分析模型（图1），作为管理移植
可行性研究的基本框架。该模型的最大特点是在继承前人成果之主要优点的基础上，通过引入内部环境、丰富管理知识的内容、突出管理方式的地位等手段，实现了对现有比较管理理论模式的改进和系统化，从而为全面、综合地分析管理移植的可行性问题提供了便利。
1.影响管理移植的环境系统是一个复杂的要素组合体，其中既有企业外部的因素，又有企业内部的因素（即使面临的外部约束一致，不同企业奉行的管理方式也可能完全不同，说明内部环境对管理模式的选择也至关重要）；并且在内外环境体系之间还客观存在着一定的相互作用。所以，仅仅关注外部环境对管理活动的影响是不够的，进行管理移植的可行性研究，必须把组织内部环境恰当地考虑进去，才能做到整体把握。
2.管理知识既包括系统化的理论原则，也包括从实践中得出的个别经验。所以影响管理方式选择的知识来源，就不仅指普遍性的共同管理知识，而且还必须包括那些适用范围有限的个别管理知识。管理知识概念的丰富化既完善了模型本身，同时又使得我们对管理移植对象的全面了解成为可能。
3.一个企业采用什么样的管理方式，取决于它所具备的内外环境条件和管理者所掌握的管理知识状况，然后管理方式决定管理实务过程（表现为计划、组织、人事、领导、控制职能），并贯彻到企业经营的技术、财政、安全、会计、商业、行政活动当中，进而又决定管理实践的效率并与环境系统一道共同影响企业的整体运作绩效。表现在我们模型中，管理知识和环境要素是自变量，管理方式是最为关键的中间变量，管理实务和管理效率分别是两个阶段性的从属变量，整体的企业效率才是最终的目标变量。
4.管理哲学是任何一种管理方式以及任意一组管理知识各自都拥有的核心部分，所以对其性质的了解不能建立在简单一概而论的基础上。管理哲学作为指导管理行为的思想基准体系，本身既要受实践者和理论家个人的价值观念和心理定势的影响，又要受环境条件的制约。在这个意义上，管理知识的产生同管理方式的形成一样，都有其自身的背景，所以管理哲学当然也就可以看作是对环境因素的反应结果。另一方面，由于在管理移植研究中，存在不同环境以及外来管理知识和原有管理方式的区分，所以相对本企业来说，管理知识（其中包含管理哲学）又可以同环境要素一并作为自变量影响管理方式的选择与创新，从而也就自然使得外来管理知识中的哲学内容具备了自变数的性质。所以综合来看，管理哲学既是管理知识引进移植的关键，又是管理方式变革创新的中心。
当然，要想有效运用该模型开展管理移植的可行性研究，还应注意如下五个方面的问题：(1)被比较对象之间的可比性。由于受一些基本的社会、经济规律的制约，管理比较往往都是相对和有条件的，即必须先找到一个合理的标准，然后方可以此为中介把不同的被比较对象联系起来，这样在同一参照系下进行比较，才能得出正确的结论。(2)管理活动的差异性。不同管理方式之间的差异，分为时代性和超时代性两类。其中前者指发展阶段上先进与落后之间的差异；而后者则属于民族文化性差异。分清这两类差异，对于科学地进行管理比较分析具有重要的方法论意义，并且也有助于克服管理移植中可能出现的民族虚无主义和狭隘民族主义倾向，树立起全面、客观的正确态度。(3)文化的对等性。既不能把自己的文化看成是绝对优越的，也不能把别人的文化看得高于一切。只有坚持这一原则，比较才能客观、公正，才能为管理移植提供科学的依据。(4)要素对比的全面性。由于管理知识和管理方式的功能都必须借助整体才能发挥出来（这一点前文已多有述及），所以在进行要素体系的比较分析时一定要把握全面性原则，切忌将个别或部分要素作为孤立的研究对象来看待。既要研究管理活动本身，也要结合相应的环境条件和背景因素加以分析。(5)比较研究的深入性。由于管理活动涉及广泛的时空范围，所以比较研究就不能停留在罗列表面现象的基础上，而必须深入剖析不同要素之间的相互联系与彼此作用。换言之，进行管理移植的可行性分析不仅需要认清不同环境、不同管理方式之间的一致性和差异性是什么，而且更重要的是必须通过进一步研究，弄明白它们为什么会成为现在这个样子？只有充分了解了不同管理方式之间的异同及其成因之后，比较分析才可能对管理移植提供真正有益的指导。
（二）管理移植的过程描述
为了便于研究和把握，我们将管理移植的具体推进过程划分为五个步骤，它们之间的排列顺序及相互关系可由图2表示。
1.组建管理移植的领导集团。成功的管理移植之首要步骤，就是组建协调一致的、具有足够影响力的领导群体。管理移植的发起者是一位关键性人物，他要具备领导一场管理变革所必需的行政权威和号召力，以及在不同管理文化的冲突撞击中不守陈规和相机行事的应变能力。这位核心人物必须选择恰当的时机（如经营环境发生根本性转折、行业竞争激烈且变化迅速之时），通过自己或由自己选定的其他人（如管理专家或咨询顾问）来说服和吸引组织中的其他管理者，以便获得他们最大限度的支持与认同，进而形成领导管理移植的决策团体。一般来说，领导集团内所包含的管理人员越多，范围越广，产生的协作利益便越大，就越有助于领导集团的内部统一，对管理移植决策的贯彻执行也就越有利。
2.选定移植对象。并非每一组管理知识都可以随意拿来作为移植对象，因此必须首先对某一组管理知识值不值得移植做出判断，假如一组管理知识能产生较好的经营效果，那么它就可以纳入备选集合。而后的任务是要通过一个辩证的否定过程，从中“提炼”和确定可能适用于己的移植对象。如果一组管理知识本身或经适当改造后能为本企业环境空间所接受，那么它就是可以移植的；否则，即使在原有环境中应用效果不错，该组管理知识对本企业来说也不具有可移植性（这里可以结合必要的科学试点来检验，而不能仅凭主观判断）。因此，移植对象的确定实际上就是结合环境分析对管理知识进行全面了解、筛选并加以扬弃的过程，其结果是将那些与本企业应用环境不相容者排除，而保留其中条件最接近且最可能适用于己的管理知识作为移植对象。
3.“父本”的生成。即便是已经选定的移植对象也不能直接作为管理移植的“父本”，因为它还只是刚刚抽象出来的纯粹管理知识；而我们知道，管理知识本身同其在特定环境条件下的应用是完全不同的两回事。所以，选定作为移植对象的管理知识还必须结合本企业环境体系的实际要求加以改进和具体化后，才能真正成为管理移植的“父本”，以便满足“拿来用”的要求。考虑到管理知识的功能完整性和不同结构层次的稳定性差异，在“父本”的生成过程中，管理技术层即管理的方法、手段等内容需要改造的成分一般比较少，有时在资源约束允许的情况下甚至可以直接进行模仿复制。而管理制度和管理哲学则不同，它们必须结合环境体系尤其是文化环境要素的实际状态加以改进和具体化后，才能真正取得可能被环境所接纳的合理的实现形式。
4.“母本”的确认。现有管理方式要成为管理移植的“母本”，也必须经历一个自我扬弃的过程，把其中不适应环境要求、妨碍经营效率提高的部分剔除出去，而将那些仍能适应环境需要、有利于企业发展的部分合理继承下来。移植“母本”也具备同管理方式一致的完整层次结构。其中，与社会经济发展的活跃因素即生产力直接相关的管理技术层最具革命性，它变动不居，交流方便，新陈代谢的节奏较快；而管理制度和管理哲学则带有较浓厚的保守性格，特别是作为一种管理方式之灵魂和核心内容的管理哲学，集中体现着该种管理的特色，其变革最为迟钝，因而也是移植改造的重点。管理演进一般都是从技术层次的变化开始的，因为方法工具的价值最容易为人感受和认识到；接下来，一种好的管理技术能否有效发挥作用要受到相应管理制度的制约，所以管理变迁又必然进而延伸到制度层次；同样的道理，对结构-功能整体协调性的追求，又肯定会诱致管理方式的进一步变迁，继续深入并浸润到管理的哲学层次和文化价值体系中。这样，移植“母本”的变异从而管理方式的创新就不可避免地呈现出层次递进特征。
5.实现融合创新。开展管理移植的目的在于实现管理方式的结构-功能创新，这种功能创新是通过在原有管理本体上接合外来管理知识的方式完成的，因而也就是“父本”和“母本”之间相互作用的结果。当源于两种环境背景的“父本”和“母本”在平等或不平等的条件下接触时，首先容易互相发现的是外在的管理技术层面，所以“父本”内的管理方法、手段等表层部分将最先被同化兼容到“母本”管理方式的既有结构中去，从而得以接收和借用；进一步习而久之，人们渐可认识到管理活动的中间层次，于是“母本”对“父本”的吸收和引进就随之延伸到管理制度层次；最后，移植变革才能真正触及核心层次即管理哲学方面的内容，这是管理移植难度最大的环节，也是决定移植成败的关键，如果没有“父本”与“母本”之间管理哲学层次的同化融合，表层的改进就只能是形式上的，很难产生应有的实际效果。
当然，管理移植并不总能成功。如果在“父本”和“母本”相遇前的工作步骤（尤其是可行性分析）做得不充分甚至存在失误，或者移植领导者仓促面对文化冲击而无所作为，都可能导致变革中的“母本”的各层次间出现脱节和不协调。通常表现为“父本”的引入使“母本”的外层发生改变，而内层的管理哲学却不能实现融合，形成拼接式移植。结果要么造成引进的外层内容徒具其表（内层相互排斥），难以产生应用作用，要么进一步可能连表层内容也被逐渐抛弃而引发旧有管理模式的整体复归。
四、来自实践的启示：日本企业的管理引进和跨国输出
日本是公认的善于学习并在学习基础上创新的民族，“在世界历史上，很难在什么地方找到另一个自主的民族能如此成功地有计划地汲取外国文明”。众所周知，战后初期日本的企业管理还是非常落后的，为了尽快扭转这种局面，日本从40年代末开始加强了对西方现代管理的学习和借鉴。事实证明，日本企业的管理引进是非常成功的，其中最引人注目的做法就是：几乎所有的移植都不是美国式管理原封不动地照搬，而是在对其进行日本化作业的基础上，实现了外来管理与自身环境系统及管理本体之间的有机融合。例如，日本从美国引入事业部制以后，便立足于特有的集权文化传统加以改进和创造，逐步确立了分权管理与集权管理相结合的现代管理体制，从而既加强了基层事业部的责任，又保证了企业整体的集中统一。最为人称道的日本企业质量管理小组的情况也是如此。质量管理（简称QC）起源于美国，50年代传入日本。QC的原意是质量统计管理，使用比较复杂的统计方法，也主要由专家来实施，它只要求工人完成自己在生产线上的“分解动作”就可以了，而不必考虑分外的有关产品质量的全局性问题。这种管理显然是建立在西方国家劳资对立严重、个人主义发达的文化背景下的，又使用着一般工人不易掌握的统计学方法，直接引进的可能性很小。所以日本企业只吸取了它注重质量管理的精神，但在具体操作上则充分考虑到自身的文化背景和物质、技术条件，使其尽量简单易行，以便于所有的生产现场职工都能参加到质量管理活动中来。这样，质量管理便由仅靠专家发展到依靠全体员工，整个企业从上到下无不参与其事，并在各个科室、车间设立质量管理小组。不仅如此，日本企业还进一步把单纯的质量管理发展为质量改善，进而涉及到劳动生产率、安全等各个方面，使质量管理成为集中全体职工的聪明才智、降低成本、提高质量、增加产量的致胜法宝。所以从根本上说，质量管理小组的意义就不仅仅在于改进产品质量，而且还要使职工强烈地意识到他们参加了公司的管理。正如朱兰博士所感慨的“美国最重要而没有充分利用的东西是工人的经验、教育和创造性。而日本人通过质量管理小组，找到了发挥这些才能的方法”。
通过学习和引进西方的现代管理知识，日本逐渐形成了独具特色的管理模式。70年代以来日本经济的崛起大大增强了这一融合型管理方式的魅力，促使其成为倍受各国关注和争相效仿的对象。然而从实践情况看，针对日本式管理所进行的跨国移植，做得最为成功的还是日本人自己。这主要体现为日本式管理向海外日资企业的有效输出。经验研究表明，日本海外企业在开展跨国管理移植时，通常十分注重三个关键方面：(1)合理确定移植对象。首先要充分认识到，在日本式管理中国际通用的长处部分是以人为本的管理哲学，而不是表面看来的终身雇佣、年功序列和企业工会三位一体的制度，这是移植成功的基本前提。与之相对应，还需要分清由于环境差异造成的日本式管理中不能通用于国际间的短处，并加以改善或尽量避免，如被看作日本式经营特色之一的年功序列制，在国际上则不能通用，就是在日本国内也已成为必须改善的短处了，因而日本的优秀企业正逐步放弃之并开始采取实力主义的人事制度。(2)分阶段进行管理移植。尽管移植对象是管理方式中通用的长处部分，可是如果力图一下子把所有的长处都转移过去，就会有消化不良的危险。即使已经设定了全员参与管理的目标，即使号召大家为实现质量、成本、效率而奋斗，也会显得过于勉强，从而导致半途而废。正确的选择是首先设置提高质量、严格质量管理的目标，在达到这些目标之后，再加上降低成本的目标，然后再向提高效率方面下功夫。这样分阶段移植的做法，是走向成功的重要条件之一。(3)在移植日本式管理长处的同时，还要注重吸收当地管理精华，实现二者优势互补和融合共生。这样既有助于移植的顺利开展，也有利于尽快形成新型管理方式。例如打入美国的基克曼公司，就十分注重吸收美国式实力主义人事制度的长处，公正地评价个人业绩，录用有实际能力的人才，并采用了美国式的积极销售战略，取得了很好的经营实效。
五、我国企业的管理移植：问题与建议
改革开放，面向世界，建立社会主义市场经济新体制，为我国企业吸收古今中外的多种管理精华、实现管理创新、改善经营效率，提供了更为广阔的空间。适应时代发展和后进赶超先进的客观要求，我国企业近几年进行了大量的管理移植实践，包括发掘应用古代传统管理思想，通过合资方式引进外来管理，在国内不同企业之间开展管理经验的相互学习和借鉴等，在企业管理的各个方面都取得了不同程度的改进。同时也应当看到，尽管近年来企业管理移植活动发展很快，但由于没有系统的理论指导、缺乏成熟的经验支持等原因，存在问题也不少，极大地影响了管理移植实效的发挥。归纳起来主要有：(1)对管理移植的性质、特点和规律把握不准。表现在实践中，管理知识的移植往往被简单地理解为直接“拿来用”，很少能结合企业自身情况加以改进和创新，也很难做到有领导、有计划、有步骤地组织实施，急功近利、图省事的现象比较普遍。诸如此类思想认识上的误区与针对性的管理移植理论研究不够直接相关。(2)盲目引进，缺乏可行性研究。当前多数企业进行管理移植，都存在可行性研究这一基础性工作不力的情况，它们常常无视各种制约条件，脱离实际，生搬硬套，对环境的接纳程度及管理本体的相容性等重要问题缺乏对比分析和全面了解，致使管理移植缺乏科学依据，盲目性强。(3)表面文章做得多，实际效果比较差。目前我国企业开展管理移植，基本还停留在管理本体中容易认识和发现的表层内容（即管理的手段工具和制度规范等）上，在很大程度上忽视了管理活动的结构-功能整体性以及管理哲学对外层内容的制约统驭作用，没能把管理哲学作为移植改造的真正重点，空喊口号，搞形式主义，结果造成大量的拼接式移植，致使好的管理知识不能应用，成功的管理经验也难以推广。
针对实践中面临的上述问题，并结合本文对管理移植进行的理论描述和案例分析，我们给出如下几点启示性建议，作为我国企业开展管理移植所必须注意的基本方面。
（一）管理移植的实质是实现外来管理的本土化。管理移植讲究古为今用、洋为中用，因而属于一个学创结合的有机过程。从事管理移植的企业一方面要经过筛选扬弃，择优汰劣，寻求最适合自身应用条件的管理知识作为移植对象，并结合内外环境约束加以改造和具体化；同时，又要辩证地否定本企业原有的管理方式，保留合理成分，剔除无效内容。在此基础上，才能进一步推动经双向扬弃而成的“父本”与“母本”走向融合创新，最终形成既有独立民族特色，又符合时代要求和世界潮流的新型管理方式。
（二）管理移植需要分步逐层推进。虽然管理知识和管理方式的功能都是通过整体结构发挥出来的，但是管理移植却不能一蹴而就。因为无论外来管理知识还是原有管理方式，其不同构成层次受环境制约的程度都各不相同，所以移植实际上是分步骤推进的，“父本”与“母本”之间的作用也要先按从外到内的顺序逐层发生，然后再从内向外自觉加以贯彻落实。成功的移植改造往往正是这一周期性过程多次反复的结果。
（三）管理哲学的融合再造是决定移植有效性的关键。管理哲学作为移植“父本”和“母本”层次结构的核心内容，对各自整体功能的统驭力最强，也最具保守性，它一方面制约着管理移植的进程和效果，另一方面又与企业文化的性质息息相关，所以既是管理知识引进的重点，又是管理方式变革的中心。只有实现了两组管理哲学之间的相互融合，移植改造才能获得文化价值上的普遍认同，创新成果才能得以稳定和维持，从而新型管理方式也才算真正产生。
（四）全国深入地比较研究是管理移植的基础和依据。管理移植都是跨环境进行的，都要同时面对“外来的”和“原有的”两组研究对象，所以无论是“父本”的选取和生成，还是“母本”的扬弃与确认，都离不开对相应资源条件、制度状况、文化背景和管理本体等因素系统的全方位、多角度的对比分析，都要在相关要素体系的比较研究基础之上，拟定切实可行的移植计划和行动步骤，有组织地实施推进，才能真正取得实效。反之，任何未经可行性比较研究的学习引进，都只能是缺乏依据的和碰运气式的盲目移植，其结果不仅很难成功，甚至还可能像“邯郸学步”一样，造成企业原有管理的失调和混乱。
（五）企业外部力量的支持和帮助是管理移植成功的重要保证。管理移植是由企业内领导集团组织和推动的，但明智的领导者往往善于借助外部力量的支持来尽快取得成功。具体地说，这些相关的支持力量主要有三个来源：(1)管理学者。实践证明，知识分子和管理理论家在吸收外来管理的过程中，可以起到介绍、传播从而帮助人们学习了解新知识的重要作用，并为管理移植实践活动的开展推波助澜；同时，他们的研究成果还可以提供关于如何改造运用管理知识的启示。(2)管理社团或协会。它们可以为管理知识的交流创造场所、条件，并提供组织保证，而管理者则可以通过参加各类团体和协会组织增加相互学习和交流的机会，以便及时、全面、有效地接收各类相关信息。(3)管理咨询顾问。包括那些以此为业或者具有相同作用但并不将此作为正式职业的理论和实践专家。他们本身可能就是管理移植的代理人。管理咨询顾问可以根据自己的知识和经验，对企业管理情况进行调查研究，提出关于管理移植与创新的意见和建议，并协助贯彻实施。所以他们的支持和帮助将贯穿于领导集团的组建、决策的制定及执行等整个移植过程当中，以便使更多的管理人员和职工团结起来并保持一致性。尤其是在出现内部分歧、争端或不协调的情况时，一个高明的管理咨询顾问的作用就愈显举足轻重，有时甚至还是决定性的。
（六）内部环境的适当调整是顺利开展管理移植必不可少的配套工作。我们知道，外部环境对个别企业来说是不可控制的（虽然企业行为也会对外部环境造成影响，但这种反作用显然是微不足道的），而内部环境则在很大程度上体现为企业经营管理活动的行为结果，所以主动对其加以适当调整是现实可行的。这种调整包括强化培训以提高员工素质，改变劳动力性别、年龄构成，拓宽财、物来源，变革企业制度结构（如从非公司制到公司制的转变），塑造新型组织文化等等，诸如此类的配套工作，可以促使企业内部环境朝有利于移植创新的方向发展，从而为顺利进行管理移植创造更宽松和适宜的条件。