摘要：目前，我国的房地产行业得到了快速的发展，本文以房地产企业基于全面预算管理的内部控制措施探讨为主要阐述，结合当下房地产成本控制原则，房地产成本控制现状及问题，基于全面预算管理的房地产成本控制的有效措施为依据，从强化成本控制意识，为全面预算管理效益指引方向，建立全面预算管理体系，拓大成本控制范围等方面进行讨论分析，目的在于利用全面预算管理的内部控制制度推动房地产企业的稳定发展。
关键词：房地产；全面预算；内部控制
引言
随着经济的高速发展，房地产行业发展非常迅速。房地产行业是我国国民高度关注的行业之一，由于房地产企业之间的竞争日益激烈，房地产市场的供求关系发生了很大的变化，区域之间的分化程度非常明显。有些城市的房地产供应不足，但是有些城市出现了供过于求的局面。房地产企业在整个生产和经营环节中，涉及到土地的获得与开发、房屋的建设和买卖，各个环节都非常重要。房地产开发的周期非常长，企业在经营中面对的风险非常大。房地产企业是资金密集型企业，如果资金成本、现金流和项目汇报等不合理，就会导致企业经营产生波动。宏观经济形势对房地产企业的发展也会产生影响，房地产企业应该结合国家的宏观调控政策，通过精细化管理，提升对房地产成本的管理和控制。
1房地产成本控制现状及问题
1.1房产企业管理者成本控制意识模糊
企业管理人员作为推动企业可持续性发展的核心人员，其自身应该具备适应时代发展潜质和积极进步的精神思想，应加强自身的管理意识，为企业的良性发展奠定基础。但是由于企业管理者严重受到传统管理意识的影响，导致其未重视企业的成本控制问题，也无法帮助全面预算管理与成本控制建设良好的基本条件，这样就会导致房地产成本控制制度无法发挥其有效作用的结果。
1.2预算编制太过宽泛，失去了编制预算的意义
由于时间、专业性、信息获取渠道等原因造成管理层在信息的掌握上出现信息不对称，下级单位或各部门更具有信息优势，进而造成预算编制松弛，利用预算剩余铺张浪费。房地产公司各部门为了资金使用充裕，在制定成本费用类预算时往往忽视实际情况，将成本、人力、物资等成本费用进行高估，每年在此基础上再进行加成编制，或者接近年底预算没有使用完，大肆进行挥霍，造成极大的浪费。更导致员工在预算的执行中没有积极性，不通过努力就能实现的预算目标起不到激励和引导的作用，也违背了预算的初衷，在如今房地产市场日趋低迷、利润越来越薄的形势下，使企业越来越没有盈利空间。
1.3未建立预算组织体系和管理制度,人员素质与公司管理水平较低
部分房地产企业未建立预算管理委员会或者类似机构,使得全面预算管理没有一个强有力的组织体系保障,通常由财务部主导全面预算工作,汇总各其他部门的数据来做预算。有些房地产企业没有制订全面预算管理制度,使得编制预算过程中没有标准,相关部门也并不了解如何做全面预算,只根据几张下发表格来进行预算编制工作。当财务人员收到业务部门的表格后,又由于缺乏相关的专业知识,无法对编制的预算表格进行审核,使得表格本身就存在逻辑性错误,例如销售收款与工程进度及证件取得时间不匹配,工程款支出与工程进度不匹配,收入的确认金额与项目完工百分比不匹配等。有的企业财务部在计算收入、成本、利润等数据时,由于专业能力有限,无法准确计算各项财务指标,又没有相应的预算机构对这些数据进行复核,造成形成预算数据不准确。在预算中合同收入、销售回款、工程进度等比较直观,容易审核和判断,但主营业务成本结转、土地增值税清算口径的预提以及净利润数据需要经过复杂和专业的计算,在审核这些数据时,较难发现问题。
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2基于全面预算管理的房地产成本控制的有效措施
2.1强化成本控制意识，为全面预算管理效益指引方向
房地产管理人员应加强成本控制意识，企业自身也应进一步优化管理和发展意识，以自省自足的态度在当今经济市场上站稳脚步，重视成本控制发挥的相应价值，还要在成本控制被执行之前明确成本控制发展方向，保证成本控制具有实用性。企业将成本控制方向作为核心工作，并结合全面预算管理模、预算范围、预算准则、预算体系来保证全面预算管理能与成本控制客观要求达到一致，为了使全面预算管理更好的发挥其作用，房地产企业应在利用成本控制过程中，严格要求预算管理工作任务，明确全面预算管理体系在每个环节所承担的工作内容。比如企业的市场部负责市场调查工作，采购部门负责收集与整理与项目开展的各项信息，财务部门负责管理资金运营工作和控制资金使用情况，最大力度的支持全面预算管理来保障成本控制能更好的被执行下去。
2.2建立组织体系，依据房地产企业特点设定全面预算管理
必须构建合理的组织体系，设立相应的机构，专门用来进行预算管理工作，比如运营中心。房地产企业内部的运营中心所需要完成的工作主要有以下几个方面：第一，进行准确的预算计量和核算。第二，对全面预算管理进行严格的分析和控制。第三，及时报告相关事项。运营中心发挥着不可替代的重要作用，在对其负责人进行指派时，必须要十分重视，可以直接由房地产企业的总裁或者总经理来担任。在对运营中心内部工作人员进行挑选时，必须要挑选那些同时具有财务、建筑知识的人才。同时，应该依照房地产企业的特点，进行相应的全面预算管理。主要应注意以下几点：第一，依据企业的特殊性，设立一套符合房地产企业的预算指标，包括工程产值、房款回收率等；第二，以房地产企业的现金预算为基础，相关管理人员能够利用控制现金的方法，对各种经营活动进行一定的控制；第三，利用目标成本管理方法，可以更快速的达到目标利润；第四，在挑选营销方法时，可以选用高定价慢销方法，也能够选择低价快销方法。这样可以制定出科学的全面预算方案，也可以从一定程度上提升全面预算管理的深度。
2.3重视预算考核与评价
全面预算考核通过对各执行单位的完成结果进行审查、考核和评价，为企业实施奖惩提供有效的依据，全面预算考核是一种综合性的动态考核，通过对目标进行层层分解和落实，使每位员工都有自己的预算目标，将员工的实际工作绩效与目标相比较、考核与评价并确定责任归属，是一种较为公正、合理和客观的激励方式，对提高员工工作积极性和主动性，增强员工成就感，提升管理水平有着非同寻常的作用。地产业预算编制往往以利润为目标，追求利润最大化，但企业的战略目标应放在未来的核心竞争力上，平衡计分卡的理论基础就是利润最大化是短期的，应致力于追求未来的核心竞争力上，企业应引入平衡计分卡，基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度，使各个层面的指标具有因果联系，将目标转化为更为全面完整的、相互平衡的绩效评价体系，将企业的愿景、战略转化为可操作的行动，以改变企业目光短浅的行为。
结语
综上所述，在企业管理的整个过程中，全面预算管理是一项高效型的内部控制方法，企业应结合自身的实际状况，将企业的经济收益相关工作作为内部控制的关键。根据文章中对全面预算管理的进行的笼统的了解与掌握，从而帮助我国房地产企业管理工作的进展。也为企业管理水平的发展提供保障。
参考文献
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[3]陆敏.房地产企业全面预算管理及成本控制研究[J].中国国际财经(中英文)，2018(01)：273-274.
论文作者:韩静
论文发表刊物:《基层建设》2019年第16期
论文发表时间:2019/9/17
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