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比尔·波拉德先生简介：
比尔·波拉德先生(C.WilliamPollard)。美国ServiceMaster公司董事长、德鲁克基金会理事、北京光华管理研修中心发展顾问，美国西北法律大学法律博士。曾在威顿学院执教并担任副院长，他还分别担任两家上市公司HermanMiller公司和UnumProvident收入保障公司的董事长。此外，他还出任包括一些教育、宗教及非营利组织包括威顿学院、德鲁克基金会的董事和理事。对管理学、管理理论有着成功的实践经验和精辟论述。
比尔·波拉德先生不仅是最为畅销的《企业的灵魂》一书的作者，还是《未来的领导》、《领导群伦》、《追求企业家的精神》和《公仆式领导》等书籍和杂志的撰稿人。
1997年比尔·波拉德先生曾受朱镕基总理的邀请到人民大会堂做讲演。在2002年4月11日举行的哈佛领导力圆桌论坛上，作为主讲人，比尔·波拉德关于领导力的论述获得了美国管理界的高度评价。
2002年5月28日，在北京光华管理研修中心会议厅，从媒体专访开始，到主题演讲，到企业代表圆桌会谈，比尔·波拉德先生围绕着“领导力”整整“倾情出演了一天。这一天的学术论坛中，波拉德先生并没有提供获得卓越领导力的艰深学问和技巧，而是一直在强调一些有关管理者道德的基本素质：比如为社会服务、比如给员工尊严。而就是这些基本的“真理”博得了在座的中国老总们的阵阵掌声，可能我们在掌握了众多自以为很是科学的“管理技巧”的时候，往往忽视了这些人性最深处的“规则”。
管理不等于领导力
波拉德认为领导力与经营管理不同，管理应该是领导力的一部分。管理强调理智和控制，是把一群人组织起来完成一个共同的目标。管理通常会问这样一个问题，什么是我应该做的，应该如何去做。管理既是一种制度也是一种方法，它涉及到组织行为学等多种因素。比如我们需要一群人来完成一项任务，那么管理就是要解决问题，让从事这项事业的人在合适的岗位上发挥才能，并且确保日常工作顺利进行。领导力则会问这样的问题，为什么我们要做这些事情？哪些人真正适合做这些事情？领导力是要激励这些人，以便使他们完成个体成长并对他人做出贡献的同时，也完成这个共同的目标。而领导力除了管理经营以外，还包括人的因素。领导有责任去帮助个人发展，组织中的每一个人都有他自己的尊严和价值。每一个人他都具有不同的技能和才华。领导力会激励雇员，激励创新，并且寻求潜在的机会和回报，这就是两者之间的区别。
而在谈及领导力在体现人本主义的运用时，波拉德特别强调，必须注意沟通。他指出“不管是什么组织的领导，最重要的必须持续地、不间断地和人打交道。现在经常发生在企业当中的事情是什么呢？就是领导们离下面的员工越来越远。并不是他们想这么做，而是这种体制造成的：我到了机场，有车来接或者送；我到了公司肯定是在行政长官的办公室里面，非常舒适。但我认为作为一个领导者，必须要有意识地和有策略地跟自己的手下来打交道。如果他们不做这种面对面的沟通的话，就会失败，很多人有一种非常傲慢的偏见，使他们离人越来越远，导致了最后的失败。”
从人开始，企业成功的关键
波拉德在演讲过程反复强调了人和利润的关系——承认人的价值和尊严，并且帮助他们发展，去追求卓越，这才是企业成功的关键。
针对亨利福特的名言：“我要工作的这些员工，我只要他们的双手就可以了，我不需要整个人。”波拉德表示了异议：“在企业特别是制造业之中，通常企业只要员工的‘手’，只要他们的技能和劳动，但是这双手是属于这个人的，他有自己的信念，有自己的个性，这些会影响员工作为一个人，跟一个组织之间产生冲突。”因此，波拉德提出提升领导力必须关注三个层面：人的尊严、人的价值和人的潜力。“人们来工作往往是为了获得比薪金更多的东西，如果他们得不到，就不会努力工作。所以，如果企业的目标只是赚钱的话，那么你将失去公司人员对所从事的事业的兴趣。”因此波拉德建议企业管理者们充分利用“我们都是自己思想的奴隶”这一原则，为企业和员工设定具有共生性的使命和远景目标，并异词激励员工作出正确的事情。
那么习惯了“螺丝钉”理论的中国领导者和员工们可能也得重新考虑员工的真正价值所在了。因为员工是一个活生生的人，他除了有血有肉外，还有他的心灵或者心智，也就是精神世界。“人是一个企业真正的灵魂。”波拉德强调，作为一个公司的领导层，应该把雇员整体地理解，特别是在公司遇到困难的时候，更应该如此。把人作为一个主观或者是一个客观的个体来看，这里是有一个很大的区别的。
领导力没有量化标准，只有精神魅力
波拉德曾经在《尽职的领导者》一文中对领导者提出了8个方面的要求：给人以希望；发现员工的价值和优点；善于承担责任；善于学习；善于打破内部平衡、分散权利和义务并取得成功；善于抓住机遇，制定发展战略和培养接班人；鼓励员工的个性发展，为其提供宽松的环境；认识自身的价值并以身作则。在这次演讲中波拉德认为技术对于领导者的影响也非常大：“通过技术，我或许可以不离开公司总部，就完成今天在北京的采访。但是有些东西，因为技术的日益完善，我们可能反而会失去——那就是无法真正地接触鲜活完整的人。作为一个领导者来说，要有跟鲜活的人打交道的机会。我说的是一种个人之间相互的接触。我们现在可以用技术来完成以前不可能做到的一切，但是不要忘记人互相之间的个体接触是很重要的。
因此对于一个经理人的责任波拉德强调：“经理人就是要对结果负责，同时还要管理人能够与人很好的沟通与接触。结果是由利润来控制的，另外也是由客户满意度或者是在收入上的成长来衡量的。一个领导者也要负责，在取得收入的同时，企业里人的成长。在Service-Master，我们重视的是这样一个问题，就是在经理一步一步高升的时候，我们并不仅仅重视他所完成的绩效，还有他作为一个经理，发展了多少手下的员工。有时候这二者之间会出现一些矛盾，有些矛盾也许是因为这个工作岗位和他的薪水高低的矛盾所决定的。也许是一个员工由于个性不同，跟其他员工的相处产生的一些矛盾。要想解决冲突，就必须把它当成‘人的问题’来对待。领导人要对目标有一个判断力，知道这个目标是对还是错。他也要知道所领导的这些人，是什么样的一群人，怎么样来激励他们，什么是他们所重视的，也要知道怎么来规划未来。”
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