变革，润物细无声———位民企HRD的“温和优化”经验，本文主要内容关键词为：民企论文,温和论文,经验论文,润物细论文,HRD论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在公司里的每项人力资源管理工作，没有变革，只有优化。优化的提法，不但尊重了公司过去工作所起的作用，也尊重了过去的公司领导、员工的努力与业绩，更是一脉传承，继往开来。
公司里任何一项涉及人力资源管理变革的工作，都与利益相关方有着痛彻心扉的纠葛。比如：组织结构与管控模式的调整，关切员工权利、资源的增减与是否被边缘化；岗位设计与优化，关系岗位价值高低与员工职业发展规划能否实现；绩效考核，决定员工是否开心以及能拿多少奖金；薪酬福利体系变化，关乎员工现在及以后是否快乐，能领取多少工资，能用哪些福利；用人方式调整，事关员工在公司是否干得爽、留得住……诸如此类的变革使HR在推行时不敢有丝毫马虎，更不敢掉以轻心。笔者从事人力资源管理工作以来，曾主导和协助过无数次大大小小的变革、优化工作，虽经历很多波折与坎坷，一路走来，万幸的是，每次变革工作，在整体上都取得了成功。其原因主要在于：员工理解并配合，公司支持并塑造；同时也得益于笔者采取的“温和优化”做法。
垃圾只不过是放错了位置的资源，“大匠无弃材”应成为任何公司用人的理念、能力与方法。
之所以把变革叫做“温和优化”，是因为，无论是改革、变革，还是改良、革新，都让人联想到波澜壮阔、曲折斗争，甚至“改变不了就要革我的职，要我的命”，所以不宜在公司内部明确提出“变革”这样的说法，变革应该只是理论家做研究时的用词。虽然现在流行“柔性变革”等时髦词语，但柔性变革也是变革，员工往往会认为这样的提法很虚伪，明明就是变革，想把我们重塑或革命，偏偏“黄鼠狼给鸡拜年”，所以即便是“柔性变革”这样的词汇也不适宜在公司内部提出。其实笔者认为，在公司里的每项人力资源管理工作，没有变革，只有优化。优化的提法，不但尊重了公司过去工作所起的作用，也尊重了过去的公司领导、员工的努力与业绩，更是一脉传承，继往开来。
下文笔者将就自己在几个方面的“温和优化”经验择要分享。
塑造内生于心的变革成长氛围
鸡蛋从外打破是食物，从内打破是生命。人生亦如此，从外打破是压力，从内打破是成长。如果你等待别人从外打破你，那么你注定会成为别人的“食物”；如果能让自己从内打破，那么发现自己的成长就相当于重获新生。企业更是如此，企业内任何变革，从外打破的结果往往是鸡飞蛋打、得不偿失，而从内打破，将获得再次发展。这就需要HR注重营造从内打破的氛围。如何进行氛围的营造？这是被很多企业文化建设和人力资源管理界的高手们浓墨重彩描述的话题，本人这里不予重复，只从自己的经历中提及几点关键。
树立大匠无弃材的用人理念
三国时期曹植在其《当欲游南山行》一诗中说，“大匠无弃材，船车用不均”；唐代韩愈在其《送张道士》一诗中也说“大匠无弃材，寻尺各有施”。本人认为，垃圾只不过是放错了位置的资源，“大匠无弃材”应成为任何公司用人的理念、能力与方法。HR就是要擅长发现企业内部每个人的长处，扬长避短，量才而用，用其所长，用其所愿，在最恰当的时候把人放在最适合的岗位，做到像技艺高超的工匠一样，眼里没有弃之不用的材料。
所以，我们不能因为员工一个错误就予以否定，也不能因为员工一时的认识错误而将其“干掉”。不过遗憾的是，事实上，很多企业都是时刻悬挂“杀人刀”，让员工很没有安全感，而这又何谈变革的顺利？！
做好引导与转化，为组织变革造势
笔者常说：“做HR的，面前飞过一只苍蝇，都须知道它是公是母”。正所谓话糙理不糙，HR须随时高度关注公司内部氛围的大事小情或任何现象，对于所谓的不利现象，不要一味打压，而是想办法充分利用，并做好引导与转化，将不利化为有利，将有利化为赞同，为今后组织变革氛围的营建造势。在利用、引导和转化的过程中，可有效针对事件或现象的发展趋势，适当地增加材料或手段辅助转化的实现。
《三国演义》中，蒋干在曹操面前允诺往江东说服周瑜来降，周瑜得知其来意后，先是找理由使蒋干当说客的目的不能实现，接着以剑监酒叙友情，酒半酣时又带着蒋干参观东吴的士气及粮草，再次以假装酒醉、伪造蔡张书信和半夜来人假扮报告工作，使蒋干深信蔡瑁、张允确实叛变而马上回去报告，如此一套“组合拳”就实现了把蒋干从说服他人变成了说服自己人的角色转换，从而为战斗的胜利奠定了基础。如果周瑜明知蒋干是来当说客的，直接拒绝其游说并把他轰走，那就不会有后面的强敌被除和火烧赤壁了。
有效缔结政治同盟
笔者认为，HR不可不去了解两个人，一个是王安石，一个是张居正。
了解王安石，是为了在缔结政治同盟中避免重蹈其覆辙。在王安石的变革团队中潜伏的都是小人，整个团队上下不同欲，比如：吕惠卿阴谋离间宋神宗与王安石的关系；蔡京没有原则和底线，朝秦暮楚，翻云覆雨，把北宋推到毁灭边缘；整个团队除了王安石外，大多数人或品行不过硬，或器量狭小，或左右摇摆，或徇私枉法，王安石所选的变革成员，大部分都进入了《宋史》中的奸臣册；在变革中，就连王安石的靠山、上司、朋友都弃他而去。试想在无政治同盟支持的前提下，变革又怎能成功呢？
了解张居正，是为了在缔结政治同盟中借鉴其做法，并将之发扬光大。张居正在精心营造自己与皇权慈圣李太后、司礼监太监冯保的铁三角关系的同时，在自己的内阁内部，选择合适的人到合适的岗位，为变革成功奠定了坚实的人事布局基础。
所以，作为HR来说，在公司内部推行变革时，须找准时机，采取温和巧妙的方式，对一些重要关联岗位进行职位调整，形成有利于变革的人事格局。对待公司各个部门、各层级管理者和基层员工的工作、生活乃至心理，平时要多做锦上添花的事情，并适时地雪中送炭，千万不可做损人不利己的事情。这样做的目的在于形成变革同盟关系，彼此依仗，彼此信赖。
预先培育变革习惯
当变革势不可当，必须进行时，作为HR，首先要研究组织各个层面的心理，有针对性地拿出措施培育变革习惯，比如变革前要进行“吹风”。“吹风”很有艺术，方式多变，须因地制宜。一般来讲，当第一次“吹风”时，人的可能反应是很惊讶，进而质疑；当听到第二次“风声”时，人的可能反应是：“看来这事是真的了，我得了解了解，看看究竟怎么变”；而当听到第三次“风声”时，或者说当变革真正来临时，很多人就已在“吹风”中形成了习惯，他们的反应往往是“这个事情本身就应该这样做才是正确的”。另外，与每一位重要利益相关人员进行“吹风”，并深入交流沟通，达成一致意见，这是变革推行中的一个重要手段。
HR其次是要梳理、建立健全相应的管理基础。比如推行绩效考核，需要进行目标分解、职责分解，对应的基础管理水平的要求就是，要有明确的管理目标和发展规划，有明确的组织架构和职责分工。再比如，组织架构调整方面，有些岗位会撤销，有些岗位会增设，同时岗位之间的汇报关系也会随之调整，那么，习惯于原来工作方式的员工心里就会不爽，可能会对变革予以抵制，这时就需要我们以“先设岗，再调人”的原则来培育员工的习惯。
在公司内部推行变革时，须找准时机，采取温和巧妙的方式，对一些重要关联岗位进行职位调整，形成有利于变革的人事格局。
注重思想培训与宣贯
在民企，很多管理者不关注员工的思想工作，在推行工作时，方式简单粗暴，这是非常不可取的，导致的后果就是：上面说啥，下面不听，即使强压，遭遇软反抗硬抵制；公司的制度、规定与流程落实不到位，员工与公司两条心。笔者认为，应该充分借鉴我们党“支部建在连上”的宝贵经验，在平时工作中以及启动变革项目之前，必须强化对员工的思想培训工作。方式很多，可以结合公司每一阶段的中心任务，确定宣贯主题，充分利用公司内部宣传工具（报刊、QQ群、网站、BBS、公告栏等），大张旗鼓地宣传变革项目的意义，发挥舆论的正确导向作用；可以邀请有关专家到公司内部讲课，从理念上、发展趋势上、外部先进经验上来影响员工；也可以根据公司实际情况，分期分批将员工送出去参加外部培训班或到外部标杆企业学习，开阔视野，做到统一思想，坚定变革信念，化解变革阻力。
只要变革的指导思想正确，不仅能得到上层支持，还能得到基层的拥护，上下同欲，定能大获成功。
周全酝酿，确保变革设计高信度、高效度
变革纲领或指导思想切忌违背公司发展和员工意愿
春秋时代的管仲，以“凡治国之道，必先富民”的“富民论”为纲要，创新行政管理，实现军政合一；首创“三选管”，拓宽选人机制；提出“相地而衰征”税制，激发农民积极性；实施盐铁专卖、垄断定价，使经济受控；鼓励自由贸易，繁荣经济，从而“不战而屈人之兵”……诸如此类的很多举措，不但极大地促进了国家的经济和社会的发展，还使人民得到实惠。
因此，只要变革的指导思想正确，不仅能得到上层支持，还能得到基层的拥护，上下同欲，定能大获成功。然而在现实中，本人遇到不少民企，公司推行绩效考核的目的就是为了克扣员工工资，为了罚款。这样的目的，当然既得不到员工的支持，也得不到中层的配合，变革又怎能成功？
变革方案要专业、公允、令人信服
设计变革方案须考虑周全，再三斟酌，不要出现这样那样的漏洞或问题，而要以专业性和公允性令人信服。比如在设计薪酬变革、绩效变革方案时，一定要认真研究目前公司的特点，并结合公司发展现状和历史传统，不能一味地追求现代化和专业化，更不能试图让公司薄弱的管理基础来适应变革方案，否则，变革方案再完美再专业，都会遭遇阻力。再比如，在薪酬变革设计时，HR可将自己设计的薪酬方案提请外部薪酬专家给予指导，或者组建HR薪酬圈子，举行聚会，把自己的方案作为案例，拿到聚会中讨论，从而使薪酬变革方案更完善更周全。
人力资源管理变革，很多时候都是对原有既定利益格局的打破，必然会引起公司上下的高度关注，设计变革方案时，尽量做到一方收获，另一方无损，并使反对方、中立方投身进来。这就需要我们设计时，清晰区分公司内部各个阶层收益的不同，以便知道在变革中哪些层面的人获得收益，哪些人怎么做才能保证无损。
同时，变革方案一定要让人看到希望，充满吸引力，这才能使变革具有向心力。比如，自1998年国企对工人进行强制性下岗后的几年里，陆续出现下岗人员自杀、孩子没钱上学等心寒事件，这引起了本人的思考。2000年来到深圳后，主导某大型国企绩效考核的推行，在变革方案中，明确提出“绩效考核就是优胜劣进”的理念，并转化成一项项具体措施。如此一来，不但保护和激励了强者，也保护和激励了弱者，使公司每一位成员都围绕有利于公司绩效的目标去寻找问题和改进问题，努力做好本职，最终实现共赢局面。曾记得在此项考核方案宣导期，企业里被干部、领导都认为是应该淘汰的员工听完讲解后，感动地说：“原来公司没有抛弃我们，更不是用考核赶走我们。”
善于借力，以力制力
我们老祖宗传下来的两句话很能代表我们的思维。第一句是“上头说的”。这句话就类似于封建社会“皇上驾到”或“圣旨到”，只要听到这话，下面的人立即规规矩矩，完全按照“上头”的要求办事，不敢逾越半步，只要有人稍有差池，“小报告”便会满天飞，团队内部立即对逾越者议论纷纷。第二句话叫“外来的和尚会念经”。佛教起源于印度，在古代，中国佛教并不完善，有很多经书都不全面，后来印度和尚来到中国讲经说法，中国的和尚便说外来的和尚会念经。尽管这样两句话很值得商榷，但事实情况往往恰恰如此。所以，HR在组织变革时，要充分利用好这两句话，做到善于借力，以力制力。具体来说可以从以下几个方面考虑。
公司内部高层与非正式权威组织的力量是巨大的，变革之中应注意善用。
用好公司内部高层力量与非正式组织权威力量
公司内部高层与非正式权威组织的力量是巨大的，变革之中应注意善用。比如在推行绩效管理的初期，HR可以说服公司高层出面参与、动员，让公司其他层面的人看到公司领导非常重视绩效工作，这能为绩效管理的推行带来便利；比如公司调整工资制度时，先找非正式组织领导统一思想，和他们就工资制度的变化、特点等达成共识，就推行中将遇到的意料之外或之内的问题、矛盾达成统一的处理意见，并请他们做内部成员的思想工作，让成员们都能理解、接受，这也会便于薪酬调整的顺利推行。
借用公司内外部专业、权威力量
公司外部专业及权威的个人或组织也是一股可以辅助变革顺利进行的有效力量。比如，组织相关人员到同行采取相同或类似变革方法的标杆企业去学习参观，用他们的语言来说服公司内部成员。比如在推行绩效变革时，聘请成功实行同样绩效管理方式的其他公司同行（注意：不是HR，而是变革受益者）去公司内部举办讲座，请他们现身说法，以自己得到的好处来说服公司内部成员推行变革。
在此值得一提的是，笔者认为，公司尽量不要聘请咨询公司进行变革项目的操作。本人见过很多公司聘请咨询公司介入变革，消耗了大量人力、资金，最终还是以失败告终；即使偶尔听到某个变革项目成功，但赞誉者不是咨询公司自己，就是咨询公司的关联方，而实施变革项目的公司本身却没有只言片语。重要的是，自己亲自实践，即使失败了，也锻炼了自己，有了游泳的能力，当下次变革时一定会游得更好。最为要紧的是，衡量人力资源管理变革是否成功，一看对解决当时存在的矛盾和问题的效应，二看后续的持续影响度，但很多咨询公司在这两点上都做得不是很好。
依靠公司内部成员的积极力量
在变革中，需要充分利用员工本能的趋利避害心理，这是化解变革推行过程中阻力的有效方法。比如，以试点方式，让其他员工看见好处，引起员工内心需求，把公司的变革决定变成员工的自主决定。笔者在某次生产部门员工的薪酬变革中，在科学计算产能的基础上，拟采用4个人工作量由2个人做，拿3个人工资的思路，后来以班组为单位沟通，让愿意多劳多得的员工组成A班组，不愿意多干活的员工组成B班组。方案实施一个月后，戏剧性的结果出现了——B班组员工看到张榜公布的A班组员工的工资比自己高出1倍多，就联名要求和A班组一样多干活。只要是变革，就存在支持方、中立方和反对方，对这三方要采取不同的策略，团结支持方，拉拢、争取中立方，分化、瓦解反对方是基本策略，并且要采取激励措施使支持方和转化为支持的中立方去说服反对方。转化为支持的中立方具有典型效应，对反对方的影响更有效果。
善用HR自身多年累积的人格魅力
值得一提的是，HR的人格魅力美誉度对于促进变革的实现作用甚大。因笔者在原公司跟随老板一起创业，任职时间较久、声望较高，不管是公司总部，还是分支机构，老员工对本人都是较为信赖。前不久，当原老板找本人再次回公司任职，主导新变革时，还没确定报到日期，只是确定了回去的意向，本人就做了一个小动作：向不同层面的原同事说了不同的话，传达出本人要回去任职的意思。他们立即当好传话筒，一是与老员工回顾以前，帮我提高声望；二是对接下来的工作进行宣传铺垫；三是提醒那些变革阻力需要看清形势变化，别做拦路虎。这就为本人到职后开展工作起到了帮助，无须在推行方式上多费神费力，大家认为就应该这样做。
只要是变革，就存在支持方、中立方和反对方，对这三方要采取不同的策略。
以“理”推行，以“情”保障
广开言路，确保变革程序民主
公司内部变革，尤其是组织架构调整、薪酬变革、绩效推行、竞聘上岗等变革工作，不是少数人玩的游戏，这些变革一定要代表绝大部分员工的利益。变革程序是否规范，变革过程是否透明，变革方案能否广开言路，能否反应绝大部分员工的要求和愿望，堪称决定公司变革成败的关键。所以，在变革过程中，一定要让员工广泛参与。不管是访谈、问卷调查、座谈会等，还是依据国家法律规定进行公示公告，都需要做到尽心尽力，尊重民主，吸纳民意，确保变革方案更加完善，得到员工的拥护。
先易后难，先点后面，把握节奏
在变革的推行上，先易后难，先点后面，把握节奏，这是在中国历代变革中得到的一条宝贵经验。比如商鞅变法就分成两个阶段，第一批法令主要着眼于治标，尽快解决秦国当时的燃眉之急，如百姓穷困、民间私斗成风等问题，通过奖励农耕和军功，极大地调动农民种田和人民参军的积极性。第二批法令主要着眼于治本，从根本上改革了秦国当时不适应社会潮流的体制和制度。这样的做法就有效地化解了变革进程中遇到的强大阻力。变革就和战场作战一样，在自己力量不足或单薄时，最好的办法就是先易后难，先拿下弱小之敌，再打强大之敌。
在推行方式上，要尽量做到平和、平稳，波澜不惊但又卓有成效。员工们习惯于传统，则须把推行方式与传统办法有效结合起来；别刻意地追求创新，花样别出心裁，搞得人眼花缭乱，让员工因辨别不清楚而迷失变革方向；更不能采取那些“激进”甚至“流血”的方式，要“随风潜入夜”地和风细雨般渐进，尽可能减少对立面。
坚定变革意志，切勿半途而废
遇到阻力或阻碍，别轻易放弃，深入彻底，不可畏首畏尾，更不可半途而废。人力资源管理的每一项变革，肯定会打破公司已有的利益格局，同时也会造成未来利益的不确定性。也许最终的结果可能是大家都获得了利益，但在开始后、执行中，这种利益是不安全的，也会让部分利益受损的人感到威胁，会出现反对、执行走样、人员离职等情况。这时候，HR一定要坚定决心和意志，审时度势，及时采取权变之法、融通之法使变革得以继续下去。看到变革初期成效的时候，别得意忘形，更别因此而不全面、不彻底地继续坚持。范仲淹就犯了这样的错误。当仁宗让其变革后，搞了几个月有点小成绩，其“不失时机”抛出《朋党论》，一下子就把自己送到了反对派的枪口，造成变革异动；后来反对派炮制“政变案”，范仲淹既恐惧又委屈，执意跑到边陲以此证明自己的清白，却把变革大事抛诸脑后。
变革之中勿忘“真情”
以“情”保障，以时间换取空间，纾缓变革阻力。比如笔者某次进行组织架构调整，公司不少跟随老板创业的老员工、老干部被调整下来，老板犯愁：让他们离职，但他们确实为公司做出了不可磨灭的贡献，但留下来，在理念、风格等方面确实又跟不上公司发展的需要；给他们安排闲职，却不利于今后，更会让年轻员工心里不平——“就因为他们当过经理、老总，就在公司享清福，可我们还要整天被考核，连点起码的公平都没有！”后来经过斟酌，采取了多种方法让老员工、老干部再焕新姿：一是针对这些人的特点与专长，将他们分成研发、技术、营销、管理、设备五类顾问，HR引导他们各自去找自己职责的KPI；二是出资让其自己做事，成为公司某些原材料的供应商；三是对能认清角色的管理者，委以某职能副职，配合正职搞好职能管理工作；四是愿意主动离开的，公司给予高额补偿以示感谢。如此一来，不仅有效解决了矛盾，极大地激发了他们的工作热情和潜在能量，还大大提升了公司业绩，解决了以前大量沉淀的问题。
再譬如，前面提及的“绩效考核就是优胜劣进”，是针对“优胜劣汰”而言。“优胜劣汰”的实际表现，在我们的现实中，从古至今，被“汰”的人恐怕最多的是弱势群体或处于劣势的群体，而不是绩效最差的；被“汰”的人恐怕是精英、有才干的人，而不是不胜任、不合格的人。“优胜劣汰”实际上在企业倡导的是个人英雄文化，已经不适合今天企业要求的团队协作理念。提出“绩效考核就是优胜劣进”的理念，就是使管理以“优胜劣进”为出发点，不但保护和激励强者，也保护和激励弱者，使人人都围绕有利于公司的绩效目标去努力工作，寻找与改进问题，最终实现共赢。在具体操作中，把考核的焦点和资源放在衡量改进、激励改进上，将员工的注意力吸引到改进业绩和能力提升上，对不良绩效不是定位在“汰”（惩罚），而是重在查找不良绩效产生的真正原因，不放过可控因素，并将改进这些因素作为改进业绩指标，进入下一个循环的关键，从而逐步解决影响绩效的问题；同时以此激励，产生真正的绩效区分，分值直接反映绩效，具有明显的说服力和自然离散度，为后续的激励制度安排和员工心理公平奠定基础，规避了强制正态分布等尖锐手段的应用。让各级管理者拥有执行和激励的工具，能够带领员工愉快、和谐地完成工作，让有改进的人不断得到认可，拥有连续的成就感，产生向更高标准努力的欲望，如此，真“情”自然彰显并传承，自然而然地平衡了逆人性管理与顺人性管理，人性化管理得以实现。
人力资源管理变革的最高境界是，公司内任何成员没有把变革挂在嘴巴上喊口号，但人人为变革目标而努力。
人力资源管理变革的最高境界是，公司内任何成员没有把变革挂在嘴巴上喊口号，但人人为变革目标而努力。加拿大魁北克公司以全面质量管理作为平台，推动绩效管理，他们的自我评价是绩效管理效果非常之好，总结起来有四十多页的明显改进。只是在推行的过程中，当初的主导者因故黯然离职，人们也不再提起相关术语和名词，但若干年后回头看，绩效改革的效果却得以保留。反观我们很多企业的变革实践，则经常陷入误区，比如推行绩效管理时，在组织上设立正式机构，在流程上刻意制度化，规定正式的PDCA循环；强调人性化，把绩效沟通单列出来；为使绩效管理成为战略绩效管理，还会加上“战略化指标”……总之，摆出了推行绩效管理的架势。正因，将绩效管理视为一个管理模块，而非一种理念和管理习惯，这就成了为绩效管理而绩效管理，那么绩效变革距离失败也就不远了。可见，成功的人力资源管理变革，在推行时并不强调变革理论、变革名词、方法本身、方法应用，而是将变革中的理念融入公司日常管理中和员工的行为习惯中，潜移默化地将确立的变革目标逐步实现。
总而言之，人力资源管理变革能否成功，不但是科学性的体现，也是平衡艺术的结晶。以科学性、专业性为基础，把握恰当的节奏，运用合适的力度，以温和、中庸的方式渐进推行，在变革中平衡，在平衡中变革。这就是本人的“温和优化”经验，多年来，一直使我在人力资源管理变革上实现有效突破，取得一定成效。当然，经验虽有，但未来不可预测，仍需努力。
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