如何参与而又不管得过细，本文主要内容关键词为：过细论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
大多数管理者每天都要面对的一个烦恼，就是如何在参与员工工作的同时，不至于自己大包大揽，也不会把这些员工管理得过于细致入微。要解决这个难题，你可以使用“准备-执行-总结”的方法。
准备：首先，与员工一起预览他们的计划，如有必要，提出更改的建议。你要提出一些关键问题：你打算做什么？为什么——有什么目的？你要如何去做？你如何利用这项计划，使我们的目标和计划取得进展？谁应该参与这项计划或随时了解情况？你如何利用这项计划，帮助自己学习和进步？如果你的假设并不正确，或是发生了意外情况，该怎么办？正是通过这种方法，你推动团队的目标、计划和工作前进，指导并培养员工，更加自信地进行授权，并让自己确信员工已做好充分准备，可以独立自主地采取行动。
执行：你可以准备阶段所获得的经验为基础，决定是否以及如何参与活动的执行阶段。刚刚与新手合作时，你可能希望自己亲自动手，让新手旁观。接下来，你也许想让这位新手来执行这项活动，你定期对他进行监督，并在事后提供反馈。再往后，你可能根本不需要到场了——只要参与准备和总结阶段就可以。
总结：卓越的管理者会将行动后总结定为自己和员工的一项惯例。你可以把它作为活动结束后一对一会议的重点。或者，它也可以成为你与每位下属定期会议中的一部分内容，或是你的下属在员工会议上提供最新信息时，你所执行的一道标准程序。当你描述自己所做的工作时，务必要按照自己的期望为员工做出样板——我们所学到的就是这些。下一次，我们要这样做。
记住，无论行动的结果如何，是成功还是失败，都要进行总结。我们往往更容易对自己的失败进行反思，而不会花时间从成就中吸取经验，也从来没有真正懂得我们取得成功的关键，以及哪些启示可以在今后派上用场。
你与员工的大多数管理互动都应发生在准备和总结阶段。只有在同经验不足的员工合作时，或是在利害攸关或高风险的形势下，你才应该亲自参与任务的执行。
只要你始终如一地、自觉地这样加以使用，“准备-执行-总结”之法就可以成为一种强大的管理工具，帮助你改进对员工的管理。
如果员工经验非常丰富，尤其是他们执行的还是例行的常规任务，那么你就不需要参与准备和执行工作，但作为上司，总结阶段你绝不可以完全放手。你不一定要在每项任务结束后都对结果进行总结，但你一定不要彻底放弃持续的绩效总结。