家族企业研究的几个理论问题，本文主要内容关键词为：几个论文,家族企业论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F276.5 ［文献标识码］A ［文章编号］1000-8306(2002)06-0055-06
一、家族企业的定义研究
国内外学界研究家族企业面临的第一个理论难题是没有解决家族企业的定义问题。一如Handler (1989)所言：“给家族企业下定义，是家族企业研究者面临的首要的和最直接的挑战”。要给家族企业下一个为大多数研究者都承认的定义，仍然面临许多争论。定义难下是因为家族企业包括的范围很广，种类极多，涉及的因素很复杂。
有关家族企业的定义研究的主要代表性观点如下：
（一）外国学者的观点
1.钱德勒似乎是最早给家族企业下定义的学者。依照他的标准，传统的个人企业即两权合一的企业是家族企业，既使是合伙关系，只要资本股权为少数个人或家族掌握，这种企业还是归于家族企业的范围。此外，“企业创始者及其最亲密合伙人和家族一直掌有大部分股权。他们与经理人员维护最紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权的……现代工商企业可称之为企业家式的或家族式的企业。”就是说，家族企业不光存在于两权合一的古典企业之中，就是在一些两权分离的“现代企业”里，只要个人或家族掌握企业的财务政策、资源分配与经理选择权等最高决策权，与经理人员保持亲密的私人关系，也算是家族企业。
2.盖尔西克(1997)等认为，不论企业是以家庭命名还是有好几位亲属在企业的高层领导机构里，都不能由此确定某一企业是家族企业。能确定家族企业的，是家庭拥有企业所有权。也就是说，所有权是否掌握在创办企业的家庭成员手上，是划分家族企业与非家族企业的分水岭。
3.Rosenblatt,deMlk,Anderson,and Johnson(1985)等人的定义是，一个企业的主要所有权或控制权，属于某一个家庭，而且这个家庭至少有一名以上的成员在实际经营管理这个企业，才是家族企业。显然，这一定义不光要求拥有企业的家族掌握企业的所有权，而且要求掌握，至少是部分掌握企业经营权。
4.Hollander & Elman,(1988)等人认为，家族企业可被定义为由一个或两个以上的家庭成员拥有并管理的公司。
5.Lansberg,Perrow,和Roglosky(1988)等将家族企业看成是由家庭成员合法拥有其所有权的企业。
6.Barnes与Hershon(1976)认为，家族企业是企业的所有权由一个人或一个家庭的成员所控制，而且家庭成员或其后代在管理的企业。
（二）中国学者的观点
我国一些学者也对家族企业下了定义，以下是几种具有代表性的观点：
1.台湾学者叶银华提出以临界控制持股比率来划分家族企业。他认为，具备三个条件的企业就可认定为家族企业。这三个条件是：(1)家族的持股比率大于临界持股比率；(2)家族成员或具二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理；(3)公司家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。
2.储小平(2000)教授赞成叶银华的上述定义。他进一步认为，应该从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是—个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界控制权的企业都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就锐变为公众公司。
3.潘必胜认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他还根据家庭关系渗入企业的程度及其关系类型，把家族企业分为三种类型：(1)所有权与经营权全部为一个家族所掌握；(2)掌握着不完全的所有权，却能掌握主要经营权；(3)掌握部分所有权而基本不掌握经营权。潘必胜的定义，比较全面地概括了家族企业的各种表现形态。
4.刘小玄等(2000)对家族企业的定义是，家族制企业的特征是，单个企业主占有企业的绝大部分剩余收益权和控制权，承坦着企业的主要风险。
纵观国内外学者对家族企业的定义，基本上可以认为，它们都是从所有权的归属及其家庭与企业的关系角度进行定义的。本文认为，这些定义抓住了家族企业的两大特征，但却忽略了另外一个重要特征，即家族企业可以是所有者的家产，家族企业的所有权与经营权，都可以向家庭的后代传承。向家庭后代传承所有权与经营权，恰恰是家族企业区别于别的企业类型的最独特之处。基于此，结合别的学者的定义，本文提出了家族企业的定义：
家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有，而且具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。
本研究给家族企业下的定义，首先强调了家庭或家族拥有企业的所有权或所有权的控制权，在这一点上是与其他许多研究者的定义一致的。家族企业在经营管理上通常采取三种情形，一是由家族成员直接经营管理企业，即两权合一形式，二是聘请外部职业经理经营和管理企业，即两权分离形式，三是所有者与外部职业经理共同经营管理。无论采取哪一种形式，企业是否是家族企业，关键还在于家庭是否拥有企业的所有权。
从法理上讲，所有权是财产的归属权，首先是拥有这一权利的主体，对于其拥有物或对象具有排他性的最高占有权，同时也暗含了主体对他的权利的自由随意的处置权。这种处置权，就包括了将财产传递给下一代，甚至下一代的某个具体个人的权利。根据这个道理，本文强调了家族或家族将企业的所有权或所有权的控制权，合法地传递给下一代的权利。家族企业是家族拥有的企业，属于家庭的财产，而家庭的财产，是可以合法地由下一代来继承的。别的形式的企业，都不可能把企业的所有权或所有权的控制权，合法地传递给下一代。正是这种特性，成为家族企业区别于别的类型的企业的根本之处。
本文强调企业所有权的合法的可传递性，但不关心家族企业是否在事实上进行了传承。传承与否系于业主的选择，系于家庭的具体情况，也系于企业本身的经营状况。有的家族企业的生命可能在创业的第一代人手中便消亡了，有的家族企业则成功地传向了下一代。在欧洲一些国家，一些家族企业甚至繁衍了几百年，而且还将继续传向后代。业主或家庭无论怎样处理他们的企业，合法的传递性总是存在的。本文强调这一种可能性，在于说明别的类型的企业的领导权更迭，与家族企业的传承，是性质不同的两码事。
二、家族企业的组织信任与信用问题
信任与信用在家族企业的创立与发展中所起的基础性、关键性作用，以及信任与信用的丧失导致家族企业的衰微，一直是许多研究者反复探讨的课题。中国学者一般认为，家族企业成员，特别是领导成员之间的信任与信用的基础，是家族成员之间特有的血缘关系。由于中国几千年的家族制度，中国家族企业对血缘关系比起西方国家的家族企业要重视得多。此外，中国家庭的血缘关系并不是“兼爱”，而是依据与家族核心成员的血缘关系的远近而呈现出“差序格局”，即近者越亲，远者渐疏。反映在信任与信用关系上，也呈相同的“差序格局”。在这方面的研究中，费孝通先生的“差序格局”理论，是中国学者研究中国家族制度的信任与信用关系的指导性理论。
然而，本研究认为家族企业在实际运行中，除了上述“原始性”的信任关系外，还要求所有组织成员之间、上下层级之间，都形成一个信任与信用的网络。家族企业领导者不光希望有血缘关系的人能与他建立信任关系，还希望无血缘关系的人也同样能与他建立信任与信用关系，从而形成一个包括全组织的组织信任与信用关系。为达此目的，许多家族企业家就是通过“泛家族”的方式建立组织信用与信任。
在组织信任与信用关系研究上，哈佛商学院的巴纳斯教授等人(1998)做出的成就最大。
他们的研究表明，家族企业的领导人成功地在组织中建立起持久的信任关系，对于组织的创立、长期健康发展、高效运转，乃至提高家庭生活质量都具有重要意义。然而，什么是信任或信用？组织信任与信用如何建交？研究者们则见智见仁。总起来看，许多研究者都把信任或信用，看成是主观的、难以检测的现象。“言行一致”就有信用(credibility)，就有可信性(believability)，最终产生信赖(trustworthiness)(Hosmer,1995;Benis & Goldsmith,1977)。可获性、善行、关爱、同情心、能力、信心、一贯性、公正、诚实、正直、忠诚、公开、可预测、宽容、可信赖与支持等，均是组织信任与信用的表现形式(Deutsch,1960;Cook & Wall,1980;Butler & Cantrell,1984;Bennis & Nanus,1985;Mishra & Morrisey,1990;Butler,1991;Williams,1992;Hosmer,1995;Mayer,Davis,& Schoorman,1995)。
巴纳斯等认为，上面列所的那些词汇，主要是个人品质。组织信任或信用，不光是个人的品质，而且还是一种关系的特征(relational characteristics)。也就是说，当我们没有从别的行为者的行为中感受到这些品质的时候，所谓的信任或信甩实际上是不存在的。反过来，只有当人们发现我们的行为是可测的，充满着关爱，他们才会产生一种对未来希望的预期，信任或信用就相伴出现。信任与信用便这样产生于行为双方的交互感的回路之中。当交互回路被忽视或者被打破时，也就是不信任与无信用出现之日。基于此，巴纳斯等发展了信任或信用的特征，同时也为家族企业建立组织信任与信用，进行了规范，即：
(1)品行。品行包含着正直、诚实、可预期性等基本价值内在的一系列概念，即被视之为“好人”的那些德性。
(2)能力。能力涉及的是技能、经验和性能等一系列通常被视为可进行正常判断和正确决策的那些能力。
(3)可测性。可测性意味着坚定不移、信守诺言，具有坚持不动摇的行为历史。
(4)关爱。关爱指的是对别人采取的支持性行为，包含着对他人福祉的真正兴趣、同情与理解。
本文所以认为上述四种品质十分重要，不仅是因为它们展示了组织信任与信用研究的新维度，更因为它们符合人的一般认识规律。一个人要得到他人的信任。首先就需要这个人是“好人”，并且“有能力”；如果这个人反复无常，则行为无可测性，行为无可测性的人是没有值用可言的，是难以得到他人信任的。向他人表示关爱，则是获得别人信任的第一步，也是获得别人信任的常见方法。
三、家族企业文化研究
家族企业文化在家族企业生命的延续中发挥着极为重要的作用。进行这一课题研究的主要是W.Gibb Dyer,Jr教授，他系统地观察与研究了40余户家族企业的历史，从中获得大量数据。
Dyer教授认为，组织文化一般可从四个层面加以界定。它们是：外在表现、行为规则、价值观与假定(Schein,1985;Dyer,1986)。在这四个层面中，组织假定是家族企业文化最基础的层面，另外三个层面，均建立在这一层面上。所谓组织假定，指的是组织对世界的基本看法，可以称得上是组织的世界观。具体地讲，它包含组织对人的关系的性质、人性、人的行为的本质、真理的本质、环境、时间等的观点。外在表现指的是组织为展示自己的文化而人为设计的各种表现方式；行为规则指的是为处理特定问题而持有的和采取的协调一致的看法与行为，是组织中所有的人都必须接受的行为规范与标准。价值观的范围则更加宽泛，它包括正式的价值观与非正式的价值观，通常可从组织的“理念”中看出。
通过对40余家家族企业的经验观察与分析，Dyer归纳出四种家族企业文化范式：
(1)家长式文化；
(2)自由放任式文化；
(3)参与式文化；
(4)专业式文化。
在上述四种企业文化类型中，家长式文化范式是家族企业最为普遍的文化范式。在这种企业中，人与人之间的关系，是以等级来确立的。企业主通常是家长，拥有全部的权力，决定着企业的全部活动。家庭成员对于外人一般持不信任的态度。家庭成员的待遇要好于非家庭成员，并对非家庭成员进行监督。企业的非家庭成员雇员只需做事，不得问事，更不能违背命令。
在这种文化范式下的家族企业，如果其领导人个人十分有能力、技术和经验，并且拥有必要的信息，则资源动员得比较彻底，工作效率比较高。这种文化对于小型家族企业，或者那种必须尽快摆脱危机的企业，作用比较大。
这种文化的负面效应在于：第一，企业过于依赖领导人的个人能力与魅力，一旦领导人失误，则企业的方向可能出现偏差。第二，这种企业一般不关心员工的发展，甚至不关心如何培养下一代接班人。第三，一当组织成长变大，或者环境变得十分复杂，这种企业文化下的企业组织领导人，则有可能无法管理好企业，陷入单打独斗的境地。第四，由于这种组织是一人说了算，其余的组织成员则会感到自己无能，或者没有权力，不利于调动所有人的积极性。
在分析了四种类型家族企业文化范式的基础上，Dyer教授等开始深入到企业文化与企业生命的关系探讨上。他们认为，家族企业业主总会遇到这样一个问题，那就是，我如何改变我的企业的文化，使之更加有效？要回答好这个问题是很难的，因为它意味着业主必须改变自己的基本假定与基本价值观。根据他们的调查，业主一般不会主动改变自己的基本假定与价值观，当业主需要改变自己的基本假定或基本价值观时，往往是企业已经面临大的危机的时候。如果领导人要等到危机来临才着手考虑改变文化，企业已经非常危险了。许多家族企业难以为继，原因正在于此。
Dyer教授等认为，家族企业的领导人完全可以采取某些主动行为来避免这种不利形势的出现。这些行为包括主动分析企业文化，做好变革规划；改变领导人的基本假定；通过混合外部与内部管理思想，形成一种混合型的领导风格等。
中国家族企业的企业文化类型主要是家长式文化。顺便说一句，不但中国的家族企业文化主要是家长式文化，中国其他类型企业的企业文化，也主要是家长式文化。究其根源，是因为中国几千年家长制的家族制度以及相应的权力安排的影响。中国家族企业家长制文化的利与弊，既决定了中国一些家族企业的快速成长，也导致一些家族企业的飞快消失。
四、家族企业的专业化管理研究
国内外的许多学者，把家族企业的管理专业化，提高到家族企业进一步生存与发展的高度来认识，因而进行这一关系研究的学者众多。主要有Chandler(1977),Hayes and Abernathy,(1980),Meek,Woodworth,and Dyer,(1988),Lansberg(1983)，刘伟(2000)，储小平(2002)等。
中国许多家族企业研究者，从规范的现代企业治理结构出发，认为中国家族企业的进一步成长，必须依靠建立两权分离的“现代企业制度”，他们对中国家族企业普遍实行的家族制治理结构进行了严厉批评。从理论上推导，给定占据家族企业管理职位的家庭成员人数、知识与技能和学习能力，随着企业的扩大与发展，企业必将开发更多的产品、从事更多的业务，甚至涉足更多的行业；所带来的后果是，企业面临更加复杂多变的环境，需要现有管理人员发挥更多的职能，特别是需要管理人员拥有更多的知识与技能。于是，一方面是对企业经营管理各种技能的需求的无限度增加，另一方面是现有管理人员在人数、知识与技能和学习能力的刚性约束，两者之间存在越来越难以弥合的“剪刀差”。因此，家族企业的成长与发展，必然依靠引进职业管理人员，建立两权分离的现代企业制度。
然而应该看到，上述假定与推论真正成立的基础，必须是中国已经存在一个“完美的”职业经理市场以及相应的规范职业经理人的法律与契约体系。储小平教授在他进行的独立研究中发现，中国许多家族企业主看到家族制的局限性，开始了按照规范的现代企业理论模式所要求的那种治理结构的改革，但聘用职业经理的尝试屡遭失败。
为此，张维迎教授(2001)对这一问题给予了高度的重视，他认为，中国企业能不能长大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。“我们不需要担心缺少企业家，中国人充满了企业家冒险、创新意识，中国要担心的是没有具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理”。他还指出，职业经理人队伍的建设将是中国企业继产权改革之后又一个重大难题。
显然，制约中国家族企业能否实行“现代企业制度”的主要矛盾，不是家族企业主明不明白家族制的弊端，明不明白聘请职业经理的益处，而是中国有没有一个足以支撑家族企业实行现代企业制度的职业经理人市场的问题。
在这种情况下，本文以为，适当的做法是抛开两个极端而走“中庸之道”，即家族企业的管理专业化可以用三种方法来实现，一是对现育家族企业管理层中的家庭成员加以管理职业化教育与培训；二是对现有管理层的非家庭成员进行职业化管理改造；三是直接引进外部职业管理人员。具体采取哪一种方法，均以企业的实际情况而定，不可强求一律。无论做什么与怎样做，家族企业依据通行的管理原则来进行经营管理，是企业做强做大的根本出路。
五、外部董事的作用研究
外部董事在家族企业的作用问题，是国外家族企业研究的热点问题。争论至今不息，可能永远也不会停止。Marc A.Schwartz和Louis B.Barnes(1991)对此的批评是，我们见到的是越来越多的争论，但外部董事在家族企业的作用价值的研究，却几乎很少。据美国全国公司董事协会主席John Nash的估计，聘请外部董事的美国家族企业，数量还不到美国家族企业的10%。根据笔者的调查，中国家族企业的董事会，几乎没有外部董事。
研究这一问题的代表性学者主要有：Marc A.Schwartz和Louis B.Barnes(1991),Danco和Handy(1988),Ford(1988)，以及ward(1988)等。
研究外部董事在家族企业中的作用，首先需要解决哪些人才算外部董事这个问题。上述学者几乎一致认为，外部董事不能是拥有企业的那个家庭的成员，不能是家族企业现有的雇员或退休雇员，也不能是家族企业现在聘请的顾问或与业主家庭关系密切的某公司的经理。因为上述人等，均可能卷入了企业，与企业有说不清的某种利益关系。外部董事应该是与企业无关的某公司的经理，或者某公共公司的管理人员，或者其他公司的退休经理，或者与企业无关的某种专业人士。一句话，这些人的最主要特征，必须是与企业没有利害关系。
Marc A.Schwartz和Louis B.Barnes开展的研究，是在Thomas Whisler、Roger Ford、John Ward以及James Handy的研究基础上进行的。Thomas Whisler集中于成长中的家族企业，其结论是，家族企业的成长无外部董事的关系不大，因为外部董事不可能全面控制企业。Roger Ford和John Ward的研究证明，外部董事的作用，既不似争论中的那么有用，也不是那么无用。James Handy的研究所得出的结论，则与Roger Ford和John Ward的研究结论相反。
这些研究者几乎都采用了相同的研究方法，都选择了一、二百家家族企业的外部董事和CEO进行问卷调查和追踪采访，然而得不出相似的结论。
Marc A.Schwartz和Louis B.Barnes研究的问题共四个方面。(1)如果家族企业的董事会中包括了外部董事，企业的CEO对董事会还满意么？(2)如是，则董事会中的外部董事是否有一个最优数量？(3)是否大型的或老的家族企业，比小型的或新的家族企业，更希望在董事会中包括外部董事？(4)CEO觉得外部董事在哪个领域最有作用？
Marc A.Schwartz和Louis B.Barnes向1100个家族企业发出调查问卷，返回了262份有效问卷。问卷包括了公司特征、CEO情况、公司业务、公司年龄以及属于第几代等方面内容。
他们获取的数据表明，近70%的家族企业都有董事会，说明董事会的作用，已经为许多家族企业所认同；但全由家庭或家族成员构成的董事会，则高达30.1%。拥有外部董事的董事会，占到了30%，说明许多家族企业已经开始看到外部董事的作用。有趣的是，占8%的董事会中，拥有两个外部董事，这似乎说明，家族企业拥有两个外部董事是比较适宜的。一旦家族企业或其CEO要用外部董事，他们就不想外部董事仅仅作为一种象征存在。
家族企业对外部董事的作用是一种什么态度呢，他们的研究显示，占31%的被调查的家族企业认为外部董事“有价值”，而认为内部董事没有价值的家族企业占到了33%。这说明，外部董事是能起一定作用的。
外部董事的主要作用在于立场观点的公正性，并且能强迫管理阶层表现出责任心。最不能发挥作用的领域是直接干预企业的日常经营活动，或者牵涉进企业家庭的人事纠纷。
整个调查的中心结论是，外部董事对于家族企业的确大有帮助。在一般情况下，有外部董事的家族企业的CEO，较之没有外部董事的，对这个公司的满意度更高。然而，要使外部董事在家族企业发挥作用，需要三个条件：首先，家族企业及其CEO，必须对外部董事的存在表现出真正的意愿，要真正鼓励他们秉公直言。其次，对外部董事的选择必须有效，就是说，一定要选择那些有责任心、有能力的外部董事。最后，家族企业、CEO和外部董事，都有办好企业的共同心愿。
根据笔者的调查，中国家族企业的董事会，主要由内部董事组成，实际上还是业主的一个决策咨询机构，甚至是业主的一个工具，基本上没有起到对业主的制衡作用。由此，中国家族企业自然不会考虑使用外部董事，自然不存在外部董事的标准及其作用的研究。
六、家族企业的传承问题研究
家族企业的传承问题，涉及到企业的所有权分配、兄弟姊妹接班、家族企业的财产保护、家族企业从业人员的职业发展、家族企业成员的冲突解决、家族企业的财产计划规划、家族企业的股东以及家族企业的所有权转移等各个方面问题。可以这样说，家族企业的传承问题，直接关系家族企业的生命延续。因此，对这个问题进行研究的学者不胜枚举。他们(Christensen,1953;McGivern,1974;Trow,1961;Herson,1975;Barnes&Hershon,1977;Tashakori,1977;Ward,1987;Dyer,1986;Rosenblatt,de Mike,Anderson,Johnson,1985)的研究成果表明，决定家族企业能否从一代人传到下一代人手中最重要的因素是有没有继任计划。继任计划意味着做好必要的准备以确保家族的和谐以及企业传给下一代人的持续性。这些准备必须考虑企业和家族将来的需求。
据沃顿商学院的蒂摩斯·哈伯松和威廉·亚历山大(2001)教授的观察，美国家族企业的三万亿美元的总资产，将从现在起至今后十年，在企业形式及管理上面临激烈的竞争性转型，因而家族企业的传承问题具有相当的紧迫感。美国的人口统计资料显示，在整个经济体中，面临继任和退休现实问题的企业所有者的数量正快速的增加(Sonnenfeld,1986)。目前，超过2400万的美国人在65岁以上。更重要的是，这部分人口是美国增长最快的一部分（美国人口统计署，1977）。在今后十年中，众多战后建立起来的企业，在经历了创业时期经济和组织挑战的风风雨雨后，现在面临企业创始人的离任。
马克斯·韦伯指出，让组织创始人将权力移交给继任者，并且该继任者能够巩固企业持续发展所要求的行政管理结构，这是很重要的。韦伯(1946)把这个过程称为领导魅力的制度化，并认为这是对领导层的巨大挑战之一。本研究同意这样一个观点，即这种挑战的实质，是家族财富的可继承性与能力的不可继承性之间的矛盾。
许多研究者发现，缺乏继任计划是许多第一代家族企业没有继续生存下来的一个重要原因。研究（Dun和Bradstreet,1973）显示，大约70%的家族企业在其创始人死后或者退休后被出售给了别人或进行了清算（Beckhard和Dyer,1983）。第一代的家族企业不仅对其创始人的领导和努力具有很强的依赖性，而且还依赖于他们的个人关系和专业知识。没有制定继任计划使企业丧失了这些重要的管理资产(Christensen,1953;Danco,1982;Herson,1975;Tashakori,1977;Beckhard&Dyer,1983;Whetten,1980)。再者，如果没有制定继任计划。在创始人突然去世时，权利格局和所有权分配将会发生巨大的变化，创始人的继承人之间的斗争与冲突常常变得非常激烈，以至于不能作出战略决策，以保证企业将来的发展。没有制定继任计划也会威胁到该家族的财产，因为许多棘手的财产问题都没有解决，最终的结果常常是将企业廉价出售。
虽然没有制定继任计划及其危害性已经有了很多论述，但对于为什么没有制定继任计划，则研究得不多。Lansberg(1985)基本的结论是，家族企业的每个成员对不可避免的继任过渡具有非常矛盾的情感。这种矛盾的情感使主要的决策者不能为创始人的退出作出建设性的规划。
综合众多研究者的观点，家族企业制定所有权传承计划，面临五个方面的阻力。
(1)企业创办人的阻力：企业创始人作为企业的核心，对于企业制定传承计划起着最关键的作用。然而，他们心理上很不情愿退出。因为一旦创始人计划继任，意味着他就提旱经历一次死亡仪式。就像一位创始人所说的一样，“制订我的继任计划就像在积极地安排我的葬礼。”
(2)家庭的阻力：多数西方文化中仍有一种规范家族行为的传统标准，即父母健在时，父母和子女都不希望讨论家族未来的问题，尤其是经济和财务问题，比如说，公开讨论财产分配计划，这一般被认为是无礼、自私和缺乏相互信任。这些传统标准在家族中的作用是确保家族关系建立在个人感情上，而不是经济机会上。然而，当家族经营企业时，这些传统就会阻碍进行必要的继任计划的讨论。继承的或没能继承的不仅仅是经济财富，还包括职位、身份以及在社区中的地位。家族害怕一旦公开讨论这些问题，只会导致继承人之间的分化，破坏家族的结构。
(3)企业管理者的阻力：企业的管理者也会面对困难的情感问题，以至他们也抵制继任计划的制定。
许多高级管理者与创始人的关系，是—种私人关系，一旦与继任者相处，那么这种关系就会成为一种正式关系。对高级管理者而言，与企业所有者保持个人关系是他们能在企业中工作很多年的重要优势。创始人在家族中的地位变化会影响管理者在家族中的地位。
(4)企业其他所有者的阻力：许多家族企业的创始人一个人就控制了全部的所有权，但也存在所有权分散的企业，例如，创始人曾将一些股份赠与或出售给一些年长的管理者或亲戚，以鼓励他们进一步参与企业经营管理。对这些所有者来说，不管他们是不是家族成员，他们的顾虑来自他们获得股权的方式，以及继任者是否还会像创业者那样，保护甚至提升他们的价值。
(5)外部环境阻力：外部环境力量也给继任计划制造障碍。这些力量包括他们的客户和供应商，而创始人是他们的主要联系人，他们的增长依赖于创始人。
家族企业计划继任问题面临如此多的障碍，但传承所有权又是一件非做不可的事，为此，Lansberg对于实施继任计划，给出了一些政策建议。概括起来，分成如下几个方面：
(1)做创始人的工作。在家族企业传承问超上，创始人处于主动地位，或者是主要矛盾，因此，让创始人接受制定继任计划的必要性，是成功制定与实施企业所有权传承计划的首要任务。这就首先应解决创始人情感障碍。首要的目标是创建条件，以协助创始人克服对计划过程的抵制情绪。
(2)做家庭成员的工作。创始人和配偶相互理解继任计划的必要性是很重要的。
首先，夫妻双方应说清楚他们想从继任过程中获得什么。创始人及其配偶一起作为家族企业系统的领导，应对未来形成共同的看法。这种看法包括对他们自己和家族成员的期望以及将来他们将共同参与的活动，主要的目的是使夫妻双方在整个过程中相互支持。
其次，要让家族成员意识到创始人放弃权力有多么困难和痛苦，因而从各个方面对他表示理解与支持。但问题在于，创业者是家族的实力和自给自足的象征，这种形象很难使家族成员意识到和重视创始人面对这些问题时所遇到的困难。因此，这一任务应该主要由确定了的继位人来承担。成为继任者的家族成员注意到创始人面对继任的情感困难，他就更可能对创始人干预权力的企图作出建设性的反应，而不是表示敌意。
(3)做经理（管理者）的工作。高级管理人员也需要公开地、坦诚地讨论继任问题。选择之一是制定一个经营管理持续性计划。理想的计划是设计使企业制度化的管理结构，并安排合适的人员。给资深经理们设计一些激励措施也是很有益的。这些激励措施包括提前退休计划，提供新的生活或新的工作。另外，激励管理者把培养和发展他们的继任者当成日常工作职责的一部分，也是非常理想的。
(4)做其他所有者的工作。动员其他所有者支持继任计划的关键是，动员董事会成员支持继任计划的制订、实施。
董事会在制定继任计划时能够提供非常需要的专业技能和观点。更重要的是，董事会有连续监督的功能，可以监督管理层的职责是否按照继任计划从一代人传到下一代人。在组建董事会时，一定要记清楚其主要功能是通过确保企业按照其宗旨有效地进行管理，以保护所有者的利益。因此，决策者应注重董事会的设计和组成。
从设计角度看，界定董事会的职责，目的是让董事会拥有必要的权力和权威有效地履行其职责。现在，外部董事在董事会的作用已经被越来越多的人所承认，外部董事以局外人的角度公正地做出决策。董事会人数应保持在合理的水平上（7人左右）。
笔者未见到中国学界对中国家族企业的传承的任何正式的研究文献。导致这一缺失的原因，大概是因为中国的家族企业最长的才不过20余年的历史，中国当前的家族企业领导者大多数正年富力强，传承问题并不迫切。另一个原因可能是，中国学界不少人认定家族企业是短命的，只有走“两权分离”的道路，因此，研究中国家族企业的传承问题没有多大意义。然而现实的情况是，中国不少著名家族企业，已经在事实上进行传承工作，走的主要是前面所论及的“管理阶层内家族成员的管理专业化”之路。希望集团各公司的年轻一代已经在事实上掌握着很大的决策权。万象集团的鲁冠球已经让儿子当上了总经理，哈兹集团郭立文的儿子的地位仅次于其父。天通股份的潘氏父子分工明确，老子当董事长，儿子当总经理。更有不少家族企业将儿子送到国外接受高层次的专业化管理教育。中国家族企业的第二代掌权人的特点是高学历与专业化。
〔收稿日期〕2002-10-02