伊利：向世界乳业20强迈进，本文主要内容关键词为：伊利论文,乳业论文,世界论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
像"工业游"一样，伊利集团的"公众开放日"使无数消费者见证了它透明的生产活动。旨在让消费者对企业产品放心、让投资者对企业有信心的这一举动，显示了伊利充足的底气。
通过那条透明的、封闭的、不影响生产经营活动的参观廊道，人们进入了不断整合资源的伊利世界。
重组农村要素
伊利集团的"大本营"呼和浩特坐落在古老的敕勒川上，古诗歌中"天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊"的地方，在这个地方发展起来的奶牛养殖业具有得天独厚的自然资源优势。
作为农牧业产业化龙头企业，伊利完成了自身的转机制、抓管理、练内功后开始审视"龙尾"：过去的奶牛业由两部分组成，一部分是国营或集体的奶牛场，一部分是广大农村地区分散的养牛农户。奶牛场长期以来是在计划经济体制下生存的，经营机制的转变因阻力重重而步履维艰，管理基础薄弱，成本居高不下，经济效益差，回收周期长，大部分处于亏损状态。到上个世纪末，呼和浩特地区３家国营奶牛场全部濒临破产。而广大农村地区的养牛业虽然具有投入少、成本低、见效快的优势，但形不成规模，在饲养、育种、管理等方面缺乏科技投入和统一规划，奶牛品种逐步退化，单产降低。在奶源不足、牛奶质量差的情况下，过去几个乳品企业又相互抢奶源、拼价格，牛奶搀杂使假现象普遍存在，直接影响了乳品企业的产品质量、生产成本和市场竞争力，造成了恶性循环。
为解决这一矛盾，伊利集团确定了"公司加农户"的发展模式，实行"分散饲养，集中挤奶，优质优价，全面服务"。集团与农户共同投资在奶牛养殖相对集中的村镇建立现代化挤奶站，和奶户结成了同呼吸、共命运的利益共同体。在此基础上，开设了配种改良、兽药配备、饲料饲喂、疫病防治等一条龙服务项目，把农民变成了按月领取奶资的伊利"产业工人"、定期接受培训的"团队学员"和及时接受帮助的"服务对象"。伊利的创新吸引了全国奶源基地建设现场会在呼和浩特召开，中国奶业协会副理事长方有生盛情评价道："伊利的奶源基地模式，为中国乳业的发展做出了不可磨灭的贡献。"
就在几百家企业争相推广伊利经验之时，伊利又对规模化、集约化养殖道路进行了重新探索。土默特左旗毕克齐镇鸟素村的伊利第九牧场园区始建于２００３年，是私营企业家白永珍自己投资兴建的，通过售奶从伊利集团领取管理费用。园区占地３００亩，规划了３３个"养殖车间"--包括奶牛的休息区、饲喂区和农工的工作间等，目前已全部住满。园区里不仅有奶站，还有统一的青贮窖池。农户需要饲料，到库现场购买。需要防疫，园区主动上门。这里的鲜奶收购价格还比散养农户的收奶高。就连河北张家口的奶农李军也被吸引过来，现在所养奶牛已发展到５８头。
目前，伊利通过自己投资和吸引民间资本，已建成现代化牧场园区１７个。各地农民赶着奶牛进园区--农村生产要素的新一轮流动开始了。
融智科研院所
伊利技术中心今年又迎来一件大事：国内第一家乳业研究机构--内蒙古乳业研究院的秘书处正式设在这里。
本来，技术中心已是阵容豪华，人才济济。中心主任云战友博士就是一个"海归"，其他领域博士、硕士同样是"人人抱灵山之珠"。２００４年，国家发改委、财政部、海关总署、税务总局联合发布公告了第十批国家级企业技术中心，伊利集团技术中心榜上有名。就在当年，集团又追加１３４万元，对技术中心进行了新一轮的设备改造，充实研发队伍，再次缩短新技术新产品的转化周期。
本来，伊利的研发就如火如荼。"闪蒸工艺解决原奶生产标准化技术"、"复杂花样冰淇淋成型技术"、"颗粒料与高粘料的精确混合技术"等专利技术、专有技术领先业内。当初伊利以雪糕、冰淇淋为主打产品时，一周就有一个新产品上市，最多时冷冻产品达到３００多样，直叫孩子们眼花缭乱。
但志在"融天下之智而用之"的伊利并不满足于此。集团联手内蒙古自治区科技厅发起了乳业研究机构，借助集团强大的资金实力和市场经验，对行业专家资源进行全面整合，实行理事会领导下的首席专家负责制，设立研究中心、重点实验室与基地，吸引国内外知名的乳业专家学者，深入研究奶牛养殖、饲养、疫病防治和营养升级等领域的重大课题，提供极富实际操作价值的乳业解决方案，从而帮助上中游产业链全面升级。正如加拿大国际发展署中国项目负责人毕大德博士评价的那样，伊利开放的科技创新，不仅是伊利新的机会，也为国际乳业同中国乳业科研领域的沟通和交流，搭建了非常好的平台。
要把优质牛奶运送到数千公里之外的消费者手中，而且还要保存它的口味与营养，要求从业人员必须从内心树立高度的安全责任意识。伊利集团始终把安全放在首位，将奶农、牧场、奶站、供应商、加工厂、经销商、服务商都纳入质量控制系统。
在新工业园，伊利引进了世界一流的从原奶收奶、成品出库到进入市场的ＭＥＳ产品完善追踪链，包装过程实行中央管理，自动采集样品检测，实现产品安全追溯。这样，每一包疑问牛奶都可以快速回溯到生产、销售的每一环节，追踪责任。
布控国内奶源
今年１０月２０日，伊利集团与福建长富乳业耗时半年之久的合作谈判终于尘埃落定。这期间，光明、蒙牛等很多知名中国乳品企业都为得到长富而不懈努力，但最终还是伊利一马当先。
伊利集团近日可以说是好戏连台。１０月中旬，与河北定州液态奶的项目签约。１８日，伊利进入黑龙江肇东，投资３亿元、日处理６００吨鲜奶的工厂开工。２０日挺进东南，与福建长富乳业达成全面合作协议。２１日又将在山东济南投资建厂。构建"中国伊利"的战略布局虽然早已开始，但今年的力度最大，全年将完成投资１２．８亿元。伊利虽然已基本掌控了华北、东北的优质奶源基地，但对福建长富一直情有独钟：长富拥有３４个牧场，奶牛存栏数达３．５万头，在全国所有乳品公司中，自有牧场数和奶牛存栏量居全国第一，是伊利这种基地型企业挥师东南的最好据点。双方达成合作协议后，长富将帮助伊利集团在中国最大的乳品市场--华南和华东地区占据战略要塞，实现物流成本的大大降低，同时进一步提速市场反应能力，确保对长三角与珠三角市场主导能力的优势。长富也将通过这场合作以黑马姿态与中国乳业最强大豪华的伊利战车共同前进，它不仅由此破解了资金困局，还将实现营销和管理的提升，加快企业战略转型。
伊利的扩张姿态早在其董事长兼总裁潘刚"掌门"时就已开始。毕竟，从２００２年到２００４年，其他乳业龙头纷纷开疆裂土之际，伊利相对沉稳。就连本埠的新工业园，也是奠基了一年之后才开工。但在与伊利比肩的几大龙头企业中，惟有伊利无论液奶，还是奶粉、冷饮，三大主品齐头并进，短线、长线产品俱全，有资格、有能力出击外线。
事实上，早在两年前，伊利在外埠的产能就超过了其在呼和浩特、包头的生产规模。伊利已成功掌握了布局多极化和品质一致性的关系：液奶对原料要求更高，液奶、奶粉的布局就多数分布在北纬３８度到４７度的"奶牛带"上。即使是合作或委托生产，从管理到技术，再到企业文化，也都离不开伊利的掌控。在华东、东南新上的项目，包括日产２００吨酸奶、２５０吨冰淇淋，对原料奶的要求比液奶、奶粉相对较低，完全可以标准化生产。这样，既保证了品质不受任何影响，又使这类短线产品直入东部。
截至目前，伊利已开辟了三大奶源基地，一是以呼和浩特、包头为重点的１１０国道沿线草原奶源带，日收奶量近２０００吨；二是以黑龙江的杜尔伯特、肇东为基础的东北滨洲线奶源带，日收奶量１１００吨；三是以环渤海的北京、天津、唐山为基础的京津唐奶源带，日收奶量近１０００吨。加上其他地区，伊利集团的日收奶量超过５０００吨。
合成高效团队
在伊利，几乎所有的员工都熟悉狮子和羚羊的寓言：非洲草原上，在残酷的自然法则下，羚羊和狮子随时都面临着一场赛跑。如果羚羊跑不过狮子，势必葬身狮口；而狮子如果追不上跑得最慢的羚羊，无疑也会被活活饿死……
写着这个寓言故事的宣传板挂在伊利集团内的许多场所。细心的人还会发现，伊利自己的企业报纸里又多了个大雁的话题--它们总是相互关照，注重团结，排成气势宏伟的雁阵，集体奔向新的目标……
团队修炼可以说渗透在伊利工作、生活中的方方面面。统一标识自不必说，如果不戴牌上岗，普通员工罚款１０元，领导处罚高达１００元。伊利自己举办的运动会，在拔河项目之外，还设计出"多人联体赛跑"的项目，就是为了强调合作精神。
从今年开始，伊利开始推行"精确管理"，以此统率和提升"团队合作"以及创新、效率、诚信等理念。集团公司和各职能部门把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代了笼统、模糊的传统方式。然后，将量化标准渗透到管理的各个环节，以量化的数据作为提出问题的依据、分析判断的基础、考察评估的尺度，使无形的管理变成有形的管理，最终利用量化的数据规范各级管理者的行为并对管理进程进行引导、调节、控制，从而便于及时发现问题，及时解决矫正。在主推精确管理的三季度，伊利集团各业务单位在生产、研发、销售、质量管理等方面细化了管理目标，提出了更加切实的经营措施和管理方案，不仅保证了本年度经营业绩的超额完成，也为四季度和明年的工作打下了良好的基础。
伊利集团坚持"合成团队"理念，把农牧民、经销商视为大团队成员。仅为农民发宣传资料、演科普电影，每年的投入就超过５００万元。每年的客户大会，集团都安排世界著名咨询机构、专家学者讲课，培训全国各地的经销商。伊利给他们重奖的同时，已先后安排３批骨干到清华大学等一流学府进修。
目前，伊利的中层管理人员全部为大专以上学历，年龄已降至３５周岁，思想活跃，锐意创新。董事长潘刚认为，集团的长足发展关键在于打造了一支坚强的领导团队，一支能冲锋陷阵的基层骨干队伍，一个优秀的合成团队。
接轨世界一流
伊利在把雪糕、冰淇淋等冷饮产品做到全国之后，敏锐地意识到，随着人们生活水平的提高，纯天然、无污染的草原新鲜牛奶必将成为消费新宠。而当时，市场上的巴氏杀菌奶只能保存３到７天，实罐灭菌奶虽然延长了一点保质周期，但口味又受影响。无奈之下，各地居民只能接受粗加工的本地奶。
伊利集团率先引进世界上先进的超高温瞬间灭菌和无菌灌装技术，使液态奶保鲜周期达８个月，延长了２０多倍。由"利乐"包开始的包装革命，一下子为草原奶插上了翅膀，打入了外地企业"画地为牢"的领地。１９９７年上了液态奶生产项目后，伊利的销售也从１亿元到５亿元，到１２亿元，到２４亿元，翻着筋斗地蹿了上来。到如今，伊利的产品构成里，液态奶已是三分天下有其二，在全行业里，伊利液态奶的市场占有量也是遥遥领先。由此，奶品主力军完成了此前的奶粉向液态奶的全面转变，使"一杯牛奶强壮一个民族"进一步成为可能。潘刚由此被誉为"中国液态奶第一人"，他形象地概括说，国人"开门七件事"变成了八件事：柴米油盐酱醋茶奶。
几年来，伊利投资１０多亿元，不遗余力的通过"拿来主义"进行技术改造。先后引进了丹麦海耶公司的冰淇淋生产线，德国ＧＥＡ集团无菌奶加工设备，瑞典利乐公司超高温无菌奶包装生产线以及德国、丹麦最先进单体最大的全自控奶粉生产线，还引进了德国托菲尔公司先进技术和配方生产高档婴幼儿奶粉，与法国、荷兰进行技术合作开发功能乳制品，与西班牙ＩＬＡＳ公司协议合作生产黄油、奶酪，从芬兰维利奥公司引进ＬＧＧ益生菌应用于酸奶。为了确保产品质量和消费者的健康，在继续按着ＩＳＯ９００２质量体系运行的同时，伊利还按国际农业法典委员会标准推行"危害分析及关键点控制体系"。集团于２００３年率先通过ＩＳＯ１４０００环境质量体系认证，获得了通向国际市场的"绿色通行证"。
伊利在"引进来"的同时也开始"走出去"。目前它的奶源基地模式已引起巴西、印度的重视，它的品牌和技术已入股新加坡、泰国的企业，它还同蒙古、柬埔寨、印度等周边国家和地区的商业伙伴达成了启动海外市场的合作意向。一些抢滩中国的国际乳业巨头如帕马拉特、芬兰乳业等，也把他们办不好的十几家企业交由伊利租赁、承包或托管。奉行"踏踏实实做事"的伊利集团董事长兼总裁潘刚认为，由于国内乳业需求非常旺盛，伊利将主要专注于国内市场。但由于伊利使用的设备、工艺、技术和管理理念、工业手段及各项标准等均已达到了国际上的尖端水平，因此伊利的产品事实上已经国际化了。当国内需求得到充分满足之后，伊利必将择机进入国际市场。
在"公众开放日"参观"伊利的世界"的人们，走到包装车间出口，看到的五个大字就是--"世界的伊利"，这也就是明天的伊利。