科龙的直效营销实践，本文主要内容关键词为：科龙论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、直效营销的缘起
经销商在企业产品推广和影响顾客购买决策方面有相当分量，但有实力的经销商数量有限，经销商的“恃宠而骄”使厂家不堪重负。同时，经销商不能提供足够的适用的市场信息，厂家对市场控制能力渐趋弱化，迫使厂家求变。此外，国内新的销售业态不断出现，专卖店、连锁超市等上升势头强劲，传统渠道分销效率下降，厂家顺应形势，纷纷调整渠道策略。在这样的大背景下，直效营销的出现只是时间问题了。
二、为什么设在服务部门
科龙于２００１年１月１６日成立直效营销科，简称直营科，没有设在营销本部，也没有设在服务新兴渠道的特殊渠道部，而是设在了顾客服务部。这一许多人难以理解的安排，有它的内在合理性。直效营销要直接接触最终用户，营销本部和特殊渠道部都不具备这个条件。直效营销初创时期，这种营销模式是否适合中国家电市场有待验证，不可能投入大量资金建立独立的运营体系。顾客服务部有几种方式正在与用户进行接触：一是服务监测员对用户进行的电话回访，每月几万人次；二是服务人员上门为用户进行的咨询、保养或安装、维修，次数不定；三是给用户的回信，每月几百封。只要在这些与顾客的直接接触中搭载直营信息，就能以很低的附加成本实现与顾客的沟通，实现资源共享。事实上，直营科直至９月中旬，仍只有二三个专职人员，却实现了几千套的销量，七八十万元的利润，正是得益于此。
三、怎样定义直效营销
营销书籍中对直复营销的定义是“指一种为了在任何地方产生可度量的反应或（和）达成交易而使用一种或多种广告媒体的互相作用的市场营销体系”。直效营销实际就是直复营销，但却不能这样定义它并以之培训相关员工。因为直复营销的核心是以顾客数据库为依据，通过电话、直接邮寄广告、直营目录、直营报纸或杂志广告、互联网等方式将直营信息有选择、有针对性地传递给目标顾客，从而激发购买。科龙当时并不具备这样一个合格的顾客数据库，建立顾客数据库需要长时间积累并投入大量资金，如果等待数据库建成再展开直效营销就太晚了。于是，我们这样定义它：直效营销＝直复营销＋直接推销。这样，就可以一边着手建立顾客数据库，一边以变通的方式开展直销。
四、直效营销的关键环节
直效营销的关键环节有三个：
１．顾客数据库：国内多数企业没有，包括科龙在内一些企业正在建立。
２．传播：即与消费者的沟通方式。几种主要方式的特点比较如下表所示。
从该表分析看各有利弊，以互联网较理想，但是面临收集顾客电子信箱，并获得其授权的问题。
３．收款配送：由于网上支付尚未普及，企业要么建立自己的收款与配送网络，但这个网络不可能全面覆盖市场，且投资巨大；要么依托于现有的快递或邮政系统，可以覆盖全国，但其费用和交货期均不是大家电所能承受的；要么借助现有的传统分销网络，但是一旦上量，容易产生渠道冲突。众多的电子商务公司纷纷落马就在于迈不过配送这道坎。科龙选择建立自己的配送网络，同时暂不做大的投入，即依托科龙在全国的几十个中转仓、分公司和顾客服务中心，在分公司收款开发票，由顾客服务中心在中转仓提货和安排送货上门。
五、渠道冲突
现实决定了科龙要在现存庞大的传统分销体系下另辟蹊径，开展直效营销。同一市场内，直销与分销并存，渠道冲突不可避免。在强大的分销体系面前，直销稍有越界，立即会遭到围攻，自从直效营销科成立，许多分公司经理的担忧、警惕乃至排斥心理就没有消失过，解决渠道冲突是无法回避的重大课题。笔者曾设想三种解决方式：其一，专门划出几种型号，由直效营销专卖，或者把全部处理机交给直效营销专卖，除专卖机型，直营不销售其他产品；其二，分析哪些地区适合直效营销，同时，若分销系统在该地区处于劣势，则该地区改为以直效营销为主；其三，调查经销商真实的市场覆盖范围，在空白市场做直效营销。因种种原因，三种设想均未得到实验和验证，渠道冲突仍是科龙直效营销的一大隐患。以上是基于直效营销作为一个相对独立的体系而言，如果将直效营销仅作为一种手段，不作为一个相对独立的体系，把它的领导和控制权置于各地分公司经理手中，渠道冲突可以大大降低，但是，不可避免地会产生操作扭曲，会有分公司把它当作一个可以更低价格向经销商供货的第二渠道，从而导致渠道混乱，失去它本来的意义。如何取舍，只能两害相权择其轻。
六、数据库的建立
直效营销的主要成本有六项：人员费用、送货费用、传播费用、仓储费用、服务费用、退货损失。关键是控制配送和传播费用，要降低这两项费用就要提高传播反应率、降低退换率，其成败的核心在于利用好顾客数据库，顾客数据库对于直复营销的意义就在这里。科龙现存的顾客数据有几百万个，主要是空调安装资料和商场销售记录表，内容有购机时间、机型、安装地址、姓名、电话、身份证号码等等，但没有诸如顾客的职业、教育状况、收入、住房结构等关键信息，而且很大一部分资料没有输入电脑，不能直接有效地用于直效营销、建立顾客数据库需要重新收集资料。３月，我们设计了用于收集顾客数据的《科龙家园登记表》，顾客填报一份约需１０分钟，５月对该表做了简化。为了提高回收率，决定建立科龙家园（相当于俱乐部，但更大、更温馨），凡购买科龙产品，完整填报《科龙家园登记表》的用户，就是科龙家园的成员，同时获得相应的积分，积分与购买金额大体相当，积分达到５０００、８０００、１００００分可获得服务铜、银、金卡，享受整机保修期延长、每年免费清洗保养等超值服务。
方案尚在研讨中，相应的软件尚未设计，销售旺季到了。为了抢市场，科龙家园提前推向市场，由于缺乏培训，部分地方操作时更多地把它当成了一种促销手段，即服务促销这个２００１年热门的战术。个别分公司没有充分认识到科龙家园与以往服务促销的差异，为了省事，在顾客购机时，只顾发卡，没有坚持要求顾客填报《科龙家园登记表》。
除了在促销活动中有较多的《科龙家园登记表》回收外，日常销售中回收的完整登记表很少，有几个原因：（１）填报登记表需要几分钟，如果商场导购员或安装工不特别进行当场提示，顾客回家填报后送回的很少；（２）顾客更注重眼前利益，在一次购买拿不到服务卡的情况下，对积分的热情不高；（３）不愿填报某些问题；（４）不了解科龙家园。
为了照顾老用户，科龙５月在搜狐网进行了为期一个月的有奖征集老用户数据活动，有２万人填报，经筛选合格问卷仅有１／３，相当多的填报者不是老用户，而是希望获奖的学生。凡此种种，可见收集顾客数据的艰难。
只有输入了计算机，并可以进行所需的搜索、分析和使用的顾客数据才能构成顾客数据库，因此，在《科龙家园登记表》修订完成后，科龙立即展开了数据库软件的招标。当时分两类进行，一类仅招标数据库软件的设计，另一类招标包括直效营销咨询、软件设计等在内的全方位直效营销服务，最后选定了一家投标全方位直效营销服务的公司。后来发现，这是一个失误。软件设计与咨询服务是不同专业的两项业务，咨询公司虽有软件设计能力，但毕竟不是其主业，其相应的人、财、物力配备重点在咨询。如果把二者分开招标，直效营销软件就可以先期完成招标，并于８月底安装，已经收集到的《科龙家园登记表》就可以及时输入电脑，不至于造成由于８月才与咨询公司签约，年底尚未安装的被动局面。
七、运作实践
科龙网站于３月初建立，本拟利用其开展直效营销，但是带宽不够，速度很慢，只能用于发布信息。
科龙一向通过经销商销售自己的产品，业务流程和操作规范都是服务于批发模式，直效营销是零售模式，在财务处理、仓库管理方面和批发有重大区别，必须重新设计流程。我们于３月策划了《直效营销结算提货暂行操作程序》。
直营价格的确定也是一个难题。价格牵涉到公司成本机密，需要在较高层面研讨和多个部门的协调，同时，直效营销价格与传统分销价格的关系如何处理，大家都没有经验。５月１９日，价格政策确定，价格政策的体现方式选择了员工内部优惠券，首先对员工及其亲友开展直效营销，进而扩展到老用户，享受直效营销价格的凭据是员工内部优惠券。
一切准备就绪，２００１年６月８日，科龙正式开始直效营销。此时，正是空调销售旺季，经销商的价格变动频繁，如果跟踪零销价格来调整直效营销的价格、受理消费者退货、安排配送，需要投入大量人力，此时正是整个服务系统最忙的季节，而直效营销在各地还没有专职人员，要依托顾客服务中心人员开展，但对中心主任来说，直效营销是关系到奖金的工作，服务则是关系到乌纱帽的事情，此外由于直效营销的销量不计入分公司名下，分公司经理有抵触，出于现实的考虑，服务中心主任基本倾人、财、物力于服务。同时，直效营销相关的财务与业务处理流程没有正式下达，直效营销在各地提货和开发票都不顺畅，造成全国实际并未全面展开，而仅在总部能够开展的局面。
但总部的直效营销也有困难。首先是价格。由于直销不如分销方便顾客直观挑选，需要在价格、服务或产品方面获得某些优势。理想状态是提供个性化的产品（如戴尔），其次是提供超值服务，以获取较高收益，但大家电严重同质化，超值服务将导致较高的后期成本，价格就
成为主要的可选因素。人们习惯于认为，厂家直销的价格应该低于市场价，显然一定的价格优势是直效营销的必要条件，而由于信息滞后，主销型号的直效营销价格在启动时已经无优势可言，而且分销供货价格很快发生了调整，经销商更是频频调价，直效营销的价格跟进不及，导致多数型号的产品直营价格高于市场零售价，况且商场还有可观的赠品，直营无法与之相比。此时，能有些许优势的只剩处理机，但冰箱处理机在各地先由分公司销售。空调处理品存在处理配套问题，有室外机的不一定有同样类别的室内机。能配上套的适销机型到货当天就被抢购一空。直效营销常常处于“巧妇难为无米之炊”的窘境。另一个困难是配送安装能力，有一段时间每天能卖出七八十套乃至１００多套，但无法保证按约定时间送货上门并安装，当时正是暑天，用户自然十分不满，导致退换率上升。再者是定货受理能力，由于科龙尚未建成呼叫中心，直效营销专线电话容量小，使部分定货电话不能及时接入，造成客户流失。
八、直效营销实践的反思
直效营销与分销的产品成本是一样的，分销价格＝产品成本＋商店租金（商店租金包括广告费、推广费、专柜费、让利与返利、商业利润、导购员费用、商场管理人员公关费、订货会费用、商业欺诈损失、销售管理费用等），直效营销价格＝产品成本＋直效营销费用，直效营销费用必须小于“商店租金”，这就是直效营销的空间，也是其他创新营销模式的空间。
８月，科龙与直效营销咨询公司签约合作；９月，在全国多个省会招聘专职直效营销主管和直营员；１０月，开始在全国展开。在多种方式的试验中，以向老用户邮寄直营信件和组织体系推介效果最明显，再次证明了顾客数据库的价值。反思１０个月来的探索实践，当初的基本思路仍然适用：
１．围绕一个中心---利润。没有利润的创新很难生存。
２．恪守两个基本点---直接面向消费者；更细致的市场细分。这是直销与分销的基本区别。
３．谋求三项优势---价格；产品；服务。
４．遵循四个基本原则---不冲击分销；不影响顾客服务；不做大规模广告；以产出养投入。
５．试行五种目前可取的直效营销方式---电话直销；直营信件；人员直销；网上直销；小区推广和组织体系推介（通过现有社区和社团组织传递直营信息，社团成员分散自由购买，汇总购买量给予相应优惠）。
６．采取六项策略---选取服务部门有特长而分销系统操作不便的方式，从而避免冲突；坚守广东，深入敌后，不在分销有优势的地区开展直效营销；多种方式，多点试验，尽快找到适宜的道路；先中心，后网点，波浪式展开；侧重综合利润率高的产品，在有限的销量中追求最大的利润；启动会员制，以人际传播拉动顾客。
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