中国石油工程建设有限公司华北分公司 河北任丘 062550
摘要：总承包项目收尾阶段的管理是整个项目管理周期中的一个重要环节，而实际项目管理中通常没有给予足够重视，出现该阶段人员组织混乱、资料管理松散、剩余尾项工程等问题。本文通过对收尾阶段主要工作内容的分析，并提出快速收尾的解决方案，以此完善整个总承包项目管理过程。
关键词：总承包项目；项目管理；收尾阶段
1 概述
近年来，随着经济社会的发展，石油化工项目采用总承包模式的数量逐年增加，总承包商在项目收尾阶段负责完成所有收尾工作，最终将工程移交业主，总承包商能否按计划完成项目收尾工作直接关乎其工程款项能够及时收回。
工程项目管理在过去的几十年中走过了许多弯路，随着项目管理技术在工程项目建设中运用的日趋成熟，通过运用项目管理技术对项目策划、实施等阶段进行管理，使整个项目在成本、进度、质量控制方面收效显著，但在此过程中通常忽略了项目收尾阶段的管理。这给总承包项目的管理提供了宝贵的经验，总承包商应充分利用总承包管理资源和手段协调各参建单位通力协作完成收尾阶段各项工作，尽早实现工程项目的关闭。
1.1 项目收尾阶段定义
工程项目完成所有设计、采购和现场施工工作，通过建设单位组织的三查四定，并完成中间交接，总承包单位与业主签认工程中间交接证书后，项目正式进入收尾阶段。
1.2 总承包项目收尾阶段管理特点
1.2.1 项目组人员流动性较大
总承包项目收尾阶段对项目的人员没有固定的管理程序，通常每个项目经理根据自己的经验来进行人员的管理。
一方面，由于一部分员工已经结束了自己的任务，早早离开了岗位，另有一部分员工仍然在岗位上工作，对于原有组织结构造成了破坏，出现权责不明确的现象，此时下达的任务容易滞后，甚至无人执行，对整个工程的进度造成影响。
另一方面，有的项目经理认为项目结束，成员以后的安排不够确定，不愿意花更多的时间做项目成员管理的收尾工作。项目进入收尾阶段，人力资源的需求变化很大，如果只是按照原来的计划，可能无法满足项目的需求或者造成人力资源的浪费。当项目结束时，项目成员在项目中的表现无法得到合理评估，项目成员所作的贡献没有得到应有的重视，这对后续项目带来不利的后果。
1.2.2 工程资料易缺失、管理混乱
工程项目进入收尾阶段，必然会产生大量的工程资料，如图纸、工作记录、变更申请等。这些资料到了工程结束的时候时常会出现缺失、管理混乱，以致查找困难的问题。在整个项目周期中，某些项目成员调配其他项目组，或者离职，权责交接过程中容易出现对资料收集的忽视，而此类情况下的数据记录一旦丢失，重新找回的可能性很小。
1.2.3 针对整改维修问题缺少施工力量
总承包项目进入收尾阶段，在联合调试、试生产和竣工验收等过程中均会暴露中质量缺陷，而在此阶段施工分包单位主要人员均已撤场，剩余部分人员很难保证技术人员和作业工种齐全，整改维修难度较大，总承包单位协调人员整改难度随之增加。
1.2.4 结算过程普遍存在分歧
总承包单位与建设单位签订的合同方式大多采用固定总价，由此造成在工程阶段期间双方对合同外工程内容存在争议和分歧较大，一般都是各执一词，很难达到意见统一的情况。
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2 总承包项目收尾阶段主要管理内容
2.1 联动试运行
总承包单位作为联动试运行的责任单位，主导工程项目的联动试运行工作，负责组织施工单位和物资供货商对试运行范围内的机器、设备、管道、电气、自动控制系统等，在各自达到试运行标准后，以水、空气作为介质进行的模拟运行，以检验其除受设计要求的生产介质（工作介质）运行的影响外的全部性能和制造、安装质量。
2.2 投产试运行
总承包单位在投料试运行过程中作为辅助单位，配合建设单位完成试运行工作，对指定的整个装置按设计文件规定的介质打通生产流程，进行指定装置的首尾衔接的试运行，以检验其除生产产量指标外的全部性能，并生产出合格产品。负荷试运行是试运行的最终阶段，自装置接受原料开始至生产出合格产品、生产考核结束为止。
2.3 工程结算
总承包项目完成联动试运行后总承包单位应及时组织人员编制工程结算资料，按合同约定的工程量计算规则复核工程量，核定费用，及时向业主提交结算资料。
2.4 竣工资料整理、移交
总承包单位在工程项目收尾阶段负责组织施工分包单位将施工过程资料按照单位工程划分原则整理齐全，并完成项目所有资料的组卷，报业主资料管理人员验收合格后，提交相关档案管理部门存档。
2.5 竣工验收
总承包项目竣工验收由建设单位负责组织实施，总承包单位参与验收，并接受建设单位、质量监督部门等验收人员对项目是否符合规划设计要求以及建筑施工和设备安装质量进行全面检验。。
2.6 缺陷保修期
总承包商在工程缺陷保修期内负责对工程的质量问题进行维修和整改，缺陷责任期一般有6个月，12个月或者24个月，具体由发承包双方在合同管理中约定。由于总承包商原因导致工程无法按规定期限进行竣工验收的，缺陷责任期从实际通过竣工验收之日起计。由于建设单位原因导致工程无法按规定期限进行竣工验收的，在总承包商提交竣工验收报告90天后，工程自动进入缺陷责任期。
3 总承包项目收尾阶段具体管理措施
3.1 建立权责明确的管理组织结构
收尾阶段同样需要权责明确的管理，事事有人负责，保证每个岗位的任务都能正常运行，权责明确。总承包项目部自行承担所在项目收尾的具体工作，包括：尾项整改、竣工资料编制及移交、投产试运行、工程结算、工程验收等全部工作，并对所在项目的收尾成果负全责。
3.2 制定收尾阶段总体计划
项目进入收尾阶段时总承包项目组应编制收尾阶段总体计划，总体计划内容需包含收尾阶段所有工作内容，包括联动试运行、投料试运行、资料移交、工程结算、竣工验收等内容，并明确各项工作责任人。
3.3 推行收尾项目周报制度
总承包项目组人员在项目收尾期间应根据现场实施情况每周定期编制收尾周报，将各项工作进展情况填写在周报中，并写明各项工作的制约因素。编制完成后提交公司主管部门，主管部门人员每周分析总承包项目收尾工作进度，发现工作滞后或暴露问题后及时上报主管领导，制定解决方案。
4 结论
总承包项目收尾管理不只是收尾阶段要做的内容，还涉及到项目的各个阶段。收尾管理工作做得好坏与否，与日常所做的工作有着密切的关系。在未来新建工程项目中，项目经理应对之前出现的问题引以为戒，借鉴经验，有效地做好项目的收尾工作，提高建设工程项目管理水平。
论文作者:刘欢,陈晓杰
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年第20期
论文发表时间:2017/12/26
标签：收尾论文; 项目论文; 总承包论文; 阶段论文; 工程论文; 工作论文; 单位论文; 《建筑学研究前沿》2017年第20期论文;