企业劳动争议影响因素的实证分析——基于4个直辖市的数据，本文主要内容关键词为：实证论文,直辖市论文,劳动争议论文,因素论文,数据论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我国企业人力资源管理借鉴了西方，却有着与之完全不同的发展路径。西方企业人力资源管理兴起的基础在于工会体制的强大。为了与工会争夺工人，保持企业灵活竞争力，企业人力资源管理在传统人事管理的基础上，着重突出开发培训、激励和职业生涯等员工导向功能，并致力构建良性互动的员工和企业之间的心理契约，营造企业和员工相互信任、共同发展的企业氛围，同时建立起以员工为本的劳动关系管理体系。这种柔性的人力资源管理策略帮助企业争取到了员工，并对西方产业关系造成重大影响，直接导致工会密度的不断下降。然而我国的情况却相反，在80年代引进西方的人力资源管理理念和技术时，劳资关系问题尚没有成为企业和社会的基本问题，我国工会与西方国家工会的作用也完全不同，由于人力资源管理的引入没有来自劳动关系体制的压力，从而使企业不具备劳动关系的预防和处理功能，并导致人力资源管理失去了基本理念，仅仅成为了一种管理技术。而这种管理技术又往往在崇尚权威式管理氛围中使用，并受到新生代员工的强力挑战，直接带来了企业劳动关系的普遍紧张，违背了人力资源管理的初衷。因此，只用通过建立企业劳动关系管理体系，形成一种适度平衡的劳资态势，回归人力资源管理的价值理念，才能应对越来越严峻的人力资源管理挑战，重拾员工对于企业和人力资源管理的信心。
一、企业人力资源管理面临的挑战
只要我们对身边的新闻稍加留意，就能够轻易捕捉到众多因劳资矛盾而产生的惨痛案例。企业中越来越多的劳资冲突的与劳动纠纷事件成为令管理者们头痛的顽疾，同时也给社会的稳定与和谐带来了不安全因素。通过多年观察我们发现，诸多矛盾的源头就在企业的人力资源管理上，对过往陈旧的人力资源管理方式的路径依赖已经不能够适应今天迅速变化的环境。
1.人力资源管理的对象实现代际特征转换
在当今的企业中，人力资源管理的对象正在发生结构性变化，80后和90后已经成为企业用工的主体。他们大多是独生子女，在家庭中受到父母宠爱，成长于物质极大丰富的时代，具有鲜明的“三高一低”特征，即受教育程度较高、职业期望值较高、物质和精神享受要求较高、工作忍受力特低。与上一代员工相比，一方面，他们对待工作的态度发生了根本性的变化，工作本身不再被认为是一种人生价值，工作的目的是为了更加多元化的生活；而另一方面，他们崇尚自由，具有强烈的公平意识，没有明显的等级观念，敢于拒绝和挑战权威，更加关注并勇于争取自身利益。新生代员工自我意识更加强烈，传统价值观中倡导员工以组织目标为核心，“为了大我、牺牲小我”的理念已经不再符合新生代员工的需求。他们将自身与企业的关系看作纯粹的雇佣关系，更注重工作是否能帮助自我成长，实现自我价值。他们尤其反感管理者高高在上，讨厌命令式的领导，喜欢职场导师，希望得到尊重。这种员工代际特征的变化要求企业管理者在管理理念上、方式上、思想上与时俱进，不断探索新的管理思路，建立一套全新的管理策略。
2.权威式领导愈发不能适应
今天，生于60、70年代的职业人已经或正在进入企业核心管理层。他们推崇权威式领导，依赖高度集权和超凡的个人能力进行管理，强调命令和服从，突出自上而下的绝对权威。在过去的20余年中，权威式领导成为企业界的主流，半军事化管理、狼文化、斯巴达克方阵等都是企业家们热衷的管理模式或企业文化。权威式领导最主要的特征就是“照我说的做”，不允许员工有自己的意见，这种决策方式最大的问题在于挫伤员工的积极性和扼杀组织活力。员工普遍会感到不受重视，即使有想法也不愿说出来，从而逐渐失去责任感。这种权威式领导与新生代员工必然产生管理冲突。一项调查显示，80、90后员工自我认知的前几个特点是责任心强、学习能力强、工作扎实和思想独立，而企业管理者对其比较认可的则是不稳定、思想独立、自律性差和自信，显然企业管理者与80、90后的认知存在严重错位乃至对立（如图1）。通过调查可以看出，其一，劳动关系双方都比较自我且缺少最基本的沟通；其二，管理者对新生代员工呈现出一种敌意和排斥，暗示了他们对员工的不满以及谴责，这是一种权威式管理不适应的典型反应。而在现实中，富士康的“半军事化管理”在面对新生代员工时出现了一系列前所未有的问题，当年轻人以生命作为赌注来对抗僵化的管理文化时，其结果令人震惊。
3.高员工流动率形成冲击
工作场所中管理冲突带来的最大恶果就是员工流动率的不断攀升。由复旦大学管理学院等单位发布的《2012中国薪酬白皮书》显示，80后、90后的职场新生代群体整体离职率偏高，达到30%以上，高出平均水平5个百分点。这些员工离开企业最主要的原因就是文化不适应，无法忍受管理者领导不授权的行为以及没有成长空间。智联招聘开展的一项有万余人参与的“80/90后职场生态调查”显示，80%的80后有过跳槽经历，其中45.7%跳槽次数达到3次（含）以上。而更让人惊讶的是，作为职场新人的“90后”，表示自己已经跳槽5次以上的，竟然达到了11.6%的比例。与此同时，随着员工流动率不断加大，企业人力资源功能正在暗中发生异化。我们通过随机统计一个月内招聘网站中人力资源从业者的招聘信息，发现居然有40%的需求都是招聘岗位。也就是说，现在人力资源管理部已经蜕化成招聘部门，招聘已经成为人力资源部门的主要工作，HR整日忙于劳动合同的签订和解除，而薪酬、绩效、人力规划、培训等功能却不断萎缩，从而使得整个人力资源管理体系进入了没有“人力资源输入”的干涸状态，而这种状态更进一步恶化企业劳动关系氛围。
4.企业劳动纠纷频发，罢工事件不断
如今许多企业劳动争议频发、高发，同时员工忠诚度也在不断降低（如图2）。只要员工与管理方有任何的冲突，企业内部的劳资协调机制几乎起不到任何作用，直接申请劳动仲裁成为员工的主动选择。在“维权热情高于工作热情”与“动不动就会去告”的背后，是员工对企业的信任缺失，劳资间的心理契约被直接撕裂。在不断攀升的劳动争议中，员工的恶意诉讼引起越来越多的关注。一些员工主动采取拒签劳动合同、主动要求企业不缴纳社会保险、不要加班费等方式，然后以此为由提起诉讼以获取企业的双倍赔偿乃至更大的赔付，甚至通过故意不与用人单位签订劳动合同的方法，频繁跳槽然后频繁提起诉讼。这种恶意诉讼的行为给企业造成了损失，直接导致劳动争议案件的激增。有许多企业把劳动争议不断增长归罪于《劳动合同法》等一系列劳动法律法规，认为国家过于保护劳动者权益而带来了失衡，劳动法律是员工流失率不断攀升的推手。对于这种片面理解，我们先不说许多企业在工资奖金、人事管理、绩效考核等制度建立与执行上存在随意与无序，单就员工流失率与劳动法律的关系这一点而言，企业也是需要反省的，如果我们靠法律来留住员工，设置种种条件不让他们轻易离开企业，那企业人力资源管理者在干什么？为什么需要靠法律来留住员工，而不能靠人力资源管理机制来留住员工？
罢工是企业劳资冲突最激烈的一种表现形式，而罢工在一些地方已属常态。随着员工代际特征的变化，罢工的方式也在发生变化，以往罢工人群往往是走向街头、堵塞交通，如今罢工矛头则直接对准雇主。员工们照常上班，却出工不出力，期间过程没有激烈的对抗，甚至会互相提醒不要和管理层冲撞。这种从容和自信的背后在于工人们已经找到更有效的斗争手段——破坏生产秩序替代破坏公共秩序，直接威胁企业经营。而且，大部分罢工是没有组织的，几个人的停工却带动了全厂工人的参与。出现这种情况的原因在于，企业大部分员工在日常工作的过程中就与企业积累了诸多的矛盾，有着被压抑的不满和负面情绪，却没有被管理方所意识和察觉，或者干脆是视而不见。一旦有了导火索，员工中累积的不满情绪就会在激烈的罢工中集体喷发。
5.政府对待劳动关系的态度发生变化
过去，地方政府的GDP导向形成“企业劳动关系外部化”，企业内部的劳资矛盾由政府插手解决，政府始终处在矛盾纠纷的第一线。当今，政府的这种行为已经无法适应新形势的变化。首先，这种做法造成了企业方的责任缺失，忽略了企业管理不当的问题，转移了矛盾焦点，并在客观上，纵容其不断侵犯员工权益的行为。其次，如今的矛盾已经不再是围绕法律法规的一般标准，而是结合企业具体经营现实的心理主张，它涉及到企业管理的具体政策和管理手段，这些问题的答案只有工作场所中的管理者和员工自己清楚，而置于工厂之外的政府显然对此是无能为力的。最后，以往政府的直接插手极易促成员工群体与政府的对立情绪，解决的成本越来越高，造成的社会不稳定风险也越来越强。现在，许多地方发生罢工后，政府基本只负责工厂外的秩序维护，工厂内的问题则交由劳资双方自行解决。在一些成熟经济地区，企业发生过多的劳动关系问题可能会被列入不受欢迎企业；一些内陆省份开发区在招商引资时，会预先评估企业的劳动关系状况。这些变化都预示着政府职能的转变，企业劳动关系问题必须由企业来解决，企业管理方式必须做出相应的变化。
二、企业劳动关系管理体系建设
针对人力资源管理对象发生变化带来的管理困境和劳资冲突，不少企业会求助于两种手段：员工心理辅导和企业文化洗脑。显然，这两种方式都无法根本解决劳动关系的问题，心理辅导很容易就转变成企业再次向员工施压的“软暴力”，而企业文化洗脑则更不会有效果，互联网时代的员工可以通过各种渠道了解他们想知道的信息。
劳动关系问题的根本解决之道，在于人力资源管理机制回归基本面，把员工的安全、体面、尊严和幸福等普世价值渗透到企业经营管理的每一个环节与细节中。而为了达到这个目标，企业需要致力于劳动关系管理体系的建设（如图3）。首先，劳动关系管理是人力资源管理的动力机制和倒逼机制。以往企业常常重视“硬”管理，以事为中心强调标准化、模式化、数量化的管理，以达成组织绩效为目的，依靠职责体系、规章制度、行政法纪，进行程式化、有序化的强制管理，自然而然会忽视人的因素。而通过劳动关系管理体系的建设，使企业恢复和重建以人为中心的管理思维，更加重视人力资源管理。其次，劳动关系管理体系本身包括合法体系建设，福利体系建设以及沟通体系建设，这三个方面是劳动关系管理体系的核心内容。合法体系是人力资源管理运行的核心基础，人力资源管理的各项操作和规程都必须在合法的框架下进行，法律标准不仅是员工公平感的心理底线，同时也是防止人力资源管理落入过度激励的防火墙；福利体系建设则围绕如何增强员工归属感并稳定员工队伍，它将有效平衡由于“硬”管理带来的企业情感不足的问题，它渗透了企业对员工的关怀，是“以人为本”理念的物质性产物；沟通体系是劳动关系管理体系最重要的环节，它不是传统一元化管理中自上而下的单向沟通，而是建构在多元化和参与式管理下的双向沟通，既包括企业对员工的管理指令，也包括员工对于企业的期望和诉求，使人力资源管理实现价值观回归。最后，劳动关系管理应该成为人力资源管理的一项重要职能，由专门的岗位和人员来进行管理，并将成为一种管理常态。
在企业前所未有的法律风险与劳资对立，我们不得不求助于全新的劳动关系管理理念与机制，以定义新的劳资关系，重新建立劳资间的心理契约与互动秩序。
1.企业劳动关系合法体系建设
合法体系要致力于“两个有效”的建设，一是有效减少并控制企业人力资源管理产生的潜在法律风险成本，二是有效提高企业对员工管理的主动性、规章制度的有效性与可操作性。这两个方面是一种平衡，我们需要矫正企业界认为劳动法律只是单方面维护劳动者利益，而没有认真考虑企业利益，他们也总错误的认为劳动法律似乎就只有劳动合同法等几部法的错误认识。国的劳动法律体系的原则是既要保护劳动者利益也要保护企业利益，并不会偏颇一方。当企业认为自己的合法权益受到损害，也完全可以拿起法律的武器，寻求法律的保护。与此同时，通过合法体系的建设，企业从一种被动守法转变成一种主动守法，一方面让自己的各项管理规章制度主动进行升级，符合法律的标准，在面对纠纷和争议时处于上风；另一方面积极利用律赋予制定规章制度的权利，善于运用各类法律法规资源建立管理秩序管理好员工。当然，强调合法性还只是劳动关系管理体系最基础的一个环节，是一种防范性和惩戒性，并不是一个整体合作性的，我们不希望企业像律师一样看待自己的员工。
2.企业劳动关系福利体系建设
由于对计划经济时期企业福利由太多的负面评价，如今又走上了另一个极端，企业福利不再具有普惠性特征，反而成为人力资源选择性激励的方式，并呈现了福利水平差距化、福利项目高端化、福利动机绩效化、福利消减随意化等问题。众多企业错把保健因素当做激励因素，无法为全体员工提供安全保障作用，也无法发挥稳定员工的基础性作用。更值得企业注意的，是企业内部福利不断扩大的差距正在不断激发劳资矛盾。许多企业高级管理者正拥有自己独享的福利，如汽车、住房、职务消费等等，这种做法显然是在制造一种员工的不平等感，积累员工的不满情绪。福利体系建设的对象不应该是管理者与绩优者，而应该是普通员工。企业福利体系建设主要围绕三个方面展开，首先，围绕员工的“吃穿住行”，这是基层员工的基本生活需要。食堂伙食可口、员工宿舍舒适、企业班车便捷会带来明显的满意度提高。其次，围绕员工的娱乐生活。多元化的娱乐化方式和足够丰富的娱乐设施将会很好的帮助员工排挤负面情绪，恢复健康心情。最后，围绕员工的亲情乡情。亲情和乡情是中国文化中最具有感染力和感召力的普适性情感，家属福利、夫妻房、春节福利等是典型的“投资少、见效快”的福利项目，最能体现企业对员工的关怀之情。
3.企业劳动关系沟通体系建设
100年前，饱受劳资冲突困扰的洛克菲勒终于意识到，企业最大的障碍在于劳资双方互相的不理解以及无法解决的抱怨，而这种情况随着组织规模的不断扩大，高层管理者日益远离一线车间，工厂之间的沟通交流日渐稀少而日趋恶化。因此，管理方非常有必要建立一种“调整媒介”，来恢复接触和沟通，解决各种劳动纠纷与争议，处理涉及工人利益的雇佣问题。所以，他带头实行了员工代表计划，并深刻影响了美国企业。我们发现许多企业总在说要重视沟通，可现实中的沟通总是单向的，沟通总是成为管理方向被管理方的信息输入。尤其在中国特有的等级文化影响下，许多基层的管理是权力导向的，缺乏制度理性，从而很容易发生自上而下的管理指令对自下而上的员工利益的排斥和压制，使沟通最终流于形式。
总体而言，劳动关系沟通体系有三种模式，一种是制度性沟通模式，这种模式强调三个沟通平台的建设，即高级管理者、部门管理以及基层管理者与普通员工的制度化沟通，这种沟通是作为企业绩效指标下达的，并有职能体系和制度流程的支撑和保障。第二种是监察沟通式模式，在这种模式中，会成立专门的机构，如工会或劳动关系委员会等，对员工诉求进行专门的收集和反馈，其与管理部门形成一种权力制衡，随时就管理部门的管理行为进行监督和沟通。第三种是协商沟通模式，这种模式强调员工的自组织，自下而上的产生员工代表组织，并与企业进行协商式沟通。一般很多企业对这种模式都有担忧，害怕员工的自组织会失控，然而从实际情况看，没有一家企业会由于这种模式发生了失控，反而在经历过罢工后许多企业纷纷建立员工的自组织。这些企业最终意识到，员工自组织不但可以统一员工的不同诉求，增强管理的稳定性、可预见性和一致性，使员工与企业之间建立了在企业生存和发展基础上的共同利益，也能让员工更加理解企业和帮助企业；通过赋予员工一定的权利，可以很好的改变员工对待管理行为的心理评价。一家企业曾经感叹，以前主动每年给员工涨工资10%，结果还被员工斥责为剥削，如今建立起协商沟通模式，工资增长还是10%，可员工普遍都很高兴，他们认为这是自己争取到的。广东省委书记汪洋曾专门访问了实行这种模式的深圳理光公司，并评价说，“利益都是自己争来的好，送来的好处未必觉得甜，自己争来的幸福才觉得是真幸福。”
标签：劳动关系论文; 人力资源管理体系论文; 人力资源计划论文; 人力资源开发论文; 沟通管理论文; 人力资源成本论文; 实证分析论文;