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吴邦国：信息化工作进入“全面推进阶段”
１１月２５日，中共中央政治局委员、国务院副总理吴邦国在推进企业管理信息化工作现场会上强调，要进一步贯彻落实党的十五大和十五届四中、五中全会精神，统一思想，提高认识，站在时代发展的前沿，与时俱进，开拓创新，扎实工作，不失时机地抓住和利用信息化所带来的技术成果和发展机遇，大力推进企业信息化建设，努力提高企业的整体素质，切实增强企业的国际竞争力。
吴邦国指出，企业信息化建设是一场革命，在提高企业管理水平，促进管理现代化，转换经营机制，建立现代企业制度，有效降低成本，加快技术进步，增强市场竞争力，提高经济效益等方面都有着现实和深远的意义，是带动企业各项工作创新和升级的突破口。他说，党中央、国务院历来高度重视企业管理工作。各地区、各部门和企业围绕建立现代企业制度，在加强企业管理方面做了大量工作，一些企业在信息化建设方面进行了积极有益的探索，积累了不少的经验。但也必须清醒地认识到，管理仍然是当前企业工作中的一个薄弱环节。经营观念陈旧、管理基础薄弱、管理手段和方式落后等问题还普遍存在，决策随意、制度不严、纪律松弛、管理水平低下的状况没有明显改变，财务账目不实、采购销售等环节“暗箱操作”、生产经营过程“跑冒滴漏”的问题仍相当突出。这些问题已严重制约企业经济效益的改善和市场竞争能力的提高。企业信息化建设走在前面的企业实践充分说明，企业信息化是增强市场竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径，也是解决当前企业管理中突出问题的有效措施。
吴邦国指出，企业信息化是一项系统工程，涉及到企业的方方面面，能否与企业各项工作相融合，关系到企业信息化工作的成败。推进企业信息化，要统筹规划，突出重点，整体推进。要紧紧围绕企业改革和发展两大主题，以全面提高企业管理水平和整体竞争能力为根本目的，搞好三个“结合”。
一是企业信息化建设要与“三改一加强”相结合。企业信息化，不是简单地用计算机代替手工劳动，也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中，而是借助现代信息技术，引进现代管理理念，对计划经济时期形成的、不适应社会主义市场经济体制要求的落后经营方式、僵化组织结构、低效管理流程等，进行全面而深刻的变革。推进企业信息化、很重要的一条就是要与企业的改革、改组、改造和加强管理结合起来。有条件的企业，新产品开发要建立在计算机辅助设计与制造的基础上，加大产品结构调整力度；要逐步建立起计算机集成制造系统，提高企业技术装备和工艺流程的信息化水平，增加产品的技术含量和附加值。
二是企业信息化建设要与强化企业的基础管理相结合。企业信息化是对企业信息在深度和广度上的开发利用，而数据管理不仅是企业基础管理的重要内容，也是企业信息化建设的前提条件和基础，工作质量的好坏直接决定企业信息化建设的成败。先进的硬件设备和软件程序，只是提供企业信息化的手段和工具，及时、准确、全面的信息，才是科学决策的可靠依据。推进企业信息化建设，要从强化数据管理这一源头抓起。要尽快完善企业的计量、检测体系，加强计量、检测工作。要加强定额管理和标准化管理，确保各项定额与标准的先进性和科学性。要建立统一、完整、操作性强的代码编制系统。要扩大一线信息的自动采集，建立规范化的数据采集、录入制度，确保数据采集的高效、真实、统一。三是企业信息化建设要与引进先进的管理理念相结合。企业信息化的难点不是技术，也不是资金，而是管理思想的转变和理念的更新。企业信息化的过程，也是引进现代管理理念的过程，为学习和借鉴国际先进的管理思想提供了有效途径。在引进和运用先进管理软件的同时，要注意从中国国情和企业的实际出发，消化和吸收其中的先进管理思想和理念，转变传统的管理理念，而不是让先进的管理软件迁就落后的管理方式。
吴邦国强调，企业信息化建设要坚持从企业的实际出发，统筹规划，突出重点，量力而行，务求实效。一要从解决企业突出问题入手。二要坚持先进适用、量力而行的原则。三要发挥企业现有的信息化人才、技术和装备的作用，并发挥有实践经验的系统集成商、管理咨询公司、顾问公司在企业信息化工作中的作用。
吴邦国指出，企业信息化，领导是关键。企业信息化不单纯是个技术问题，它涉及到企业的方方面面，信息化的过程就是从“人治”向“法治”转变的过程。企业一把手的高度重视、直接决策、宣传推动和组织实施，对企业信息化建设至关重要。企业组织框架的重组、流程的再造，就意味着权利和利益的再分配。强化管理和控制，势必和一些习惯势力产生碰撞。所有这些，如果没有企业一把手坚定的信心，并身体力行，是很难推动的。企业一把手要做明白人，要了解学习信息化方面的知识，做到心中有数，才能把握大局。
吴邦国在讲话中突出强调了培养造就企业信息化复合型人才的问题。他说，推进企业信息化，人才是根本。人才短缺是大多数企业普遍存在的问题。抓紧培养一大批热心于企业信息化建设，既善于经营管理、又懂现代信息技术，还具有先进管理理念的复合型人才，是推进企业信息化建设的当务之急。不论是培养人才还是引进人才，都要尽快建立与企业信息化相适应的用人机制，形成尊重知识、尊重人才的良好氛围，解决部分国有企业人才留不住、进不来的问题。要大胆起用那些既精通业务管理又掌握计算机信息技术的复合型人才，给他们压担子，充分发挥他们的作用。
吴邦国要求，各地区各部门和企业要多渠道筹集资金，加大对企业信息化的投入，改变我国企业信息化落后的状况，缩小与国际先进水平的差距。政府有关部门要加强引导，努力做好企业信息化建设的服务与协调工作。要加强企业信息化基础设施建设，尽快制定统一的技术标准，完善有关法律法规，加快企业信用体系建设，促进企业信息化的健康发展。
专家：问题背后的认识
近期，随着中国正式加入ＷＴＯ，如何提高中国企业的竞争力已经成了政府、企业和媒体关注的焦点。几乎所有的企业都已经认识到，选择信息化道路是必由之路。然而，我国企业信息化水平较低、企业电子商务进展缓慢等方面的问题已经是一个不争的事实，据不完全统计：实现企业上网的企业只占到所有企业的２０％～３０％，全部实现ＣＡＤ、ＯＡ、ＭＩＳ系统的企业不足１０％，作为企业电子商务最核心的ＥＲＰ系统，目前已实现的企业仅占２．９％。
其中具体问题主要表现在：
一、利用网络开展经营活动的企业甚少
从上述数据我们可以看出，实现上网的企业只占到所有企业的２０％～３０％。即使在这一部分企业中，多数所作的工作也仅是在网上开设了主页和Ｅ－ｍａｉｌ地址，既没有充分利用网络资源，更没有借助网络开展商务活动。有的企业网站长时间不更新信息，成为有名无实的空站。相比之下，美国有６０％的小企业、８０％的中型企业、９０％以上的大企业已借助互联网广泛开展商务活动。
二、企业信息化建设成本高
现阶段，我国ＩＴ厂商主要提供ＰＣ机、显示器、终端等产品。而能够提供给企业从售前的咨询，提供易实施、模组化的方案，到方案的实施，直至售后的运营维护，系统化设计、一条龙服务ＩＴ厂商少之又少，而这是导致企业信息化成本高、建设周期长、后期维护与协调难的重要原因。
三、企业电子商务进展缓慢
近年来全球电子商务高速发展，到２００３年，预计将达３２０００亿美元，将占世界经济总量的５％。但是，在我国由于市场经济还不成熟，现货市场、有形市场还不完善，企业信用差，资金拖欠严重，缺乏配套的信息系统、物流系统、支付系统和制度保障，也是导致大部分企业对发展电子商务不积极的重要原因。
笔者认为，中国企业的信息化建设之所以有这么多不足，关键是企业领导人对信息化建设必须有正确的认识。
那么，究竟什么是企业信息化？通常，企业在不同阶段的发展过程中，会对企业信息化有不同的认识，主要集中在以下三个层面：
第一个层面是数据的电子化：即把库存信息、销售凭证、费用凭证、采购凭证都以一定的数据库格式录入到计算机里，以数字的形式保存起来，可以随时查询。因此，它也可被称作为“数字化”的过程。
第二个层面是流程的电子化：把企业已经规范的一些流程以软件程序的方式固化下来，使得流程所涉及岗位员工的工作更加规范高效，减少人为控制和“拍脑袋”的管理行为，同时也能提升客户满意度。
第三个层面：通过对那些电子化的原始数据进行科学的加工处理，运用一定的计算模型，从而起到对管理和决策的支持作用。
在认识了企业信息化的基本内涵后，关键的是企业如何实施信息化建设。这里，笔者不想谈具体的实施过程。其中有一点必须指出的是：每个企业都有不同的特点，所以，信息化建设一定要结合企业的实际，比如说有条件的大企业在网络技术不断成熟、发展的今天，企业的信息化建设不应再走从单项应用逐步到网络集成的老路，特别是大企业，应当是基于网络环境的信息化；而信息化建设基础比较薄弱的中、小企业亦不能贪大求全，盲目追求一步到位，结果使信息化建设项目一拖再拖。
在企业建设信息化的过程中，尽管存在着上述问题和众多困难，但经过二十余年的改革开放和现代化建设，企业信息化建设已经有了一定的基础，具备了加快推进的条件。尤其是一批重点企业信息化建设成效显著：近７０％的国家重点企业表示信息化带来了明显的效益。以联想集团为例，联想实施信息化后，明显提高了企业整体竞争力：如联想的平均交货时间由１９９６年１１天缩减为２０００年５、７天；平均存货周转由１９９６年３５天缩减为２０００年１９．２天；代理应收帐周转由１９９６年２３天缩减为２０００年１５天；每日定单处理量：１９９６年１３件／天／人提高为２０００年３１４件／天。然而，企业信息化建设带给联想的不仅仅是运作效率和经营业绩、市场竞争力的提高，更重要的是，企业信息化建设推动了联想业务和管理模式变革与创新；推动企业由传统向现代企业发展和转变：而且在项目建设过程中，学习并摸索到最先进的现代企业制度的管理思想和运作管理模式。
通过上述事例我们可以看出，虽然我国企业信息化的整体水平较低，但是一批重点企业在信息化建设中取得了可喜的成绩。因此，面对这种情况，宣传推广企业信息化的具体做法和成功经验，强化企业经营者和管理者的信息化意识，呼吁政府、企业和媒体等社会各方面对企业信息化的支持和努力，是我们义不容辞的责任。
联想：杨元庆的几点体会
信息化根本上只是给企业管理提供了一种先进的手段。无论是企业信息化三个层面（指企业数据电子化、业务流程电子化、决策管理电子化）哪一个层面的工作，都是先有思想、先有流程、先有模型，然后才有信息化的实现。因此软件程序、硬件工具也好，顾问公司、系统集成商、应用集成商、抑或是企业的ＣＩＯ也好，都只能起到鼓吹、辅助、咨询和推动的作用，决不能代替企业的各级管理者，尤其是企业一把手的作用。
在这一点上，联想有着非常深刻的教训。我们一开始为推进ＥＲＰ成立的项目组，骨干都是由ＩＴ部门的人员担当。各部门派来参加项目的也都不是能拍板决策的人。ＩＴ部门的人员对业务了解不深，业务部门的一般人员对流程的梳理也没有发言权，因此，使项目进展遇到很大的困难。后来，我们下决心把业务部门的主要领导抽上来担任项目总监，各个项目组的负责人也都由业务部门的一把手担任，才保证了项目的顺利进展。在日常的经营任务非常紧张的情况下，让业务部门的负责人以较多的精力参与到项目中来，也不是那么容易的事。这个时候，确实需要靠公司一把手的决心和魄力来调兵遣将，也就是说企业信息化必须是“一把手工程”。
我们说企业信息化是“一把手工程”，有的企业领导人就简单地理解为“要人给人，要钱给钱”，剩下的事ＣＩＯ去做去，其实远远不只这么简单。信息化建设过程中，企业最高管理者的作用可以用“坚定信心、把握方向、资源保障、关键决策”四句话来代表。
所谓“坚定信心”就是要向全员尤其是各级干部明确宣示“信息化不是可做可不做的事，而是一定要做、一定要做好的”。信息化的过程就是一个规范的过程，一个从人治向法治转变的过程，过去没有规章的建立起规章，没有目标的建立起目标，没有流程的建立起流程，这从
主观愿望上和客观习惯上对一把手本身、对下面人都是一种挑战，信息化的过程必定伴随着组织架构的重组、流程的重新梳理，那必定意味着权利和利益的重新分配。比如我们正在进行的供应链管理ＳＣＭ项目完成后，将把原来散落在各事业部的采购权集中到集团的采购组织中，由他们通过ＳＣＭ系统直接给供应商下单，这从效率上、效益上、规范上都毫无疑问有了很大改善。但是不是因此会侵蚀某些人的利益呢？因此，如果没有企业最高领导人很坚定的信心并使之倡导全员，大概就很难推动。
但是一旦企业的信息化意识被唤醒后，“一把手”又会面临另一方面的尴尬，当每个部门都觉得信息化会给他们带来好处而争着上项目时，企业必定会遇到资金和开发能力等方面的瓶颈。因此如何在企业有限资源下合理的布局，分步骤实施就成了企业“一把手“要做的“把握方向”的内容。当然“把握方向”的头等任务是确定什么时机上。信息化的确不是万金油，一定是先有规章、流程，才有把规章、流程固化下来的信息化。换句话说管理基础不形成，信息化是空谈。“把握方向”也要把握企业的资源不要重复浪费，要统一规划、逐步实施。这一方面联想是走过弯路的。刚开始我们都是各自为战，一个应用、一个应用地分别去实现，不但资源重复投入，而且后来各个应用之间不能衔接，数据不能共享，使得有些原始数据不得不重复录入。比如同样是一张销售小票，客户关系管理录一遍，用来建立客户数据库；财务要录一遍，主要是为了会计账；库存还得录一遍，以建立库存帐；这样不但没有提高效率，反倒是降低了。直到１９９８年开始，我们彻底甩掉了原来的包袱，基于ＳＡＰ的Ｒ／３系统开始重新规划我们完整的信息化系统，使得数据统一、应用接口可以对接。因此要搞信息化，我建议还是要避免这样的弯路，高起点地进行系统布局，然后根据资源状况、根据工作重心选择分步实施的方案。
所谓“资源保障”，当然是要给钱、给人，尽管现在国际的潮流是实施要委托专业的咨询公司和系统集成商来完成，但企业自己人的参与、双方的配合尤为关键。企业自己的人应该能够对信息化的特点有清晰的认识，并依据这些特点对自己企业的需求能给出清晰的描述。
对于信息化将会涉及的组织和流程的重组，最终的推动力将是企业自己的人，尤其是各部门的一把手。因此，“一把手”要给的资源首先是自己，是自己的时间、精力，是你的权威所带来的推动力。当年联想考虑上ＥＲＰ时，柳总就曾在公司干部会上大声宣告：“上ＥＲＰ有可能早死，但不上的话就只有等死！联想不能死，所以我们必须成功！”正是柳总的权威，确保了这个项目的成功。
搞信息化很重要的资源之一是咨询顾问。一般企业舍得在购买硬件上花钱，但其实今天国外大型企业在信息化方面的投入，花在软件和服务方面的钱已经远远超过了在硬件方面的投入，没有软件的硬件等于是一堆废铁，而不适应业务要求的软件也会适得其反。请一个好的咨询顾问，能起到事半功倍的作用。他们可以利用他们的经验，在其它企业的成功实践，不仅帮助你设计系统、选取软件，而且能够起到你的管理顾问、流程重组顾问的作用，使得我们对国外一些已经固化的先进管理思想能够跨越式吸收。比如：联想以前的信用管理主要是支持销售的手段，每个事业部、每个产品几乎都有自己的信用额度，为了使本事业部的产品迅速占领市场，大量开放信用额度，给代理提供资金支持。但是各事业部之间互不沟通，这个产品额度冻结了，另个产品还要放，完全不管代理的财务状况，给企业的资金运作带来很大的风险。通过顾问公司的指点和对ＥＲＰ等先进思想的学习，我们开始根据代理商的财务状况、资金偿还能力、合作历史情况，并考虑中小企业的特点，建立了集中统一的信誉金管理体系。现在联想坏帐损失占总收入仅为万分之五。当然，对于国外的管理思想，我们也不能一味地生搬硬套，因为其中也有一些是不适合中国国情的。我们在实施ＥＲＰ时发现，ＥＲＰ所支持的订单确认模式，或者说国际上的订单模式，其实并不完全适合中国的实际情况和环境。因为ＥＲＰ的订单确认思想是以“准”为主，是适应国外企业计划性较强的特点。而中国的用户、代理基本是下了订单就要货，我们就把追求“快”比追求“准”放在了更重要的位置上。其实我们自己的一些企业业务模式是存在优势的，因此我们也不必一味地妄自菲薄、崇洋媚外。
所谓“关键决策”，更是“一把手”必须做的。从信息化启动到咨询公司选取、软件选取，再到业务流程重组，其间有许多关键点需要公司最高管理者的决策。尤其是业务流程重组可能会涉及公司的战略取向和管理风格，必须“一把手”了解、拍板。比如联想正在进行的供应链管理ＳＣＭ项目，尽管我们现行的销售模式是代理制，但顾问和项目总监却反复问我，未来会不会直销，需不需要按定单生产，因为这是完全不同的流程模式。再比如欧洲的一些软件产品是比较规范的，但是缺乏灵活性，比较适合传统制造型企业，美国的一些新公司产品则较灵活，尤其是对于高新技术企业产品、市场都变化比较快的情形比较适合。因此管理者需要根据企业的特点和管理文化的风格来进行拍板，到底选用什么样的软件。
海尔：靠“定单”发言
２０００年３月１０日，海尔集团投资成立海尔电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对供应商的Ｂ２Ｂ业务和针对消费者个性化需求的Ｂ２Ｃ业务。
面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付、然后可以在家里静候海尔的快捷的配送及安装服务。海尔首先推出２３种类的８００多个产品在网上直接销售，各大城市的网上订购的用户可以在两天拿到自己需要的称心如意产品和零距离的全天候的星级服务。
在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（ ｈａｉｅｒｃｒｍ．ｃｏｍ），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ＥＲＰ系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应ＣＡＬＬ－ＣＥＮＴＥＲ系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔ＥＲＰ系统和ＣＲＭ系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的ＣＲＭ网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ＥＲＰ系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。
哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等１０几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立马在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，７天时间就搞定，获得了用户的好评。对用户宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一个小小的定单牵动了企业的全身———设计、采购、制造、配送整个流程。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造（ＣＡＤ／ＣＡＭ），建立计算机集成制造系统（ＣＩＭＳ）。在开发决策支持系统（ＤＳＳ）的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划（ＭＲＰ）发展到制造资源规划（ＭＲＰ—Ⅱ）和企业资源规划（ＥＲＰ）。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产（ＪＩＴ），供应链管理中的快速响应和柔性制造（ＡｇｉｌｅＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ），以及通过网络协调设计与生产的并行工程（ＣｏｎｃｕｒｒｅｎｔＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。
海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时准备到位。不用召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的就行了。如采购部门一看定单就会做出采购计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。２００１年３月２４日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了５台商用空调的定单，定单号为５０００５４１，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门与压缩机供应商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单４小时以内及时送料到工位。３月３１日，海尔商用空调已经完成定制产品生产，５台商用空调室外机组已经入库。
海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串型过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要４—６个月的时间，在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念，从而以网络化、高清晰度和时尚的外观满足了用户的需求。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高产品质量，比如美高美彩电的扬声器，电子事业部的定单是南京某厂的，而物流根据技术参数，提供了北京某厂的，质量更好，价格还便宜。美高美彩电开发项目组按信息化管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成产品开发团队；另一个是由采购供应链为主线的外部协作网络。
海尔电子事业部为保证美高美在２０００年国庆节、奥运会前上市，原定６个月的开发周期必须根据市场的要求压缩为两个月，以２个月时间为总目标建立开发市场链，开发人员过去只要完成项目就会得到报酬，现在所有开发人员都根据ＭＧＭ在市场上的销量获得收入，大大激发了开发人员的积极性。最终海尔美高美彩电从获得定单到产品上市只用了２个半月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。
斯达：修修补补不如脱胎换骨
在推进企业信息化建设的过程中，网络建设十分重要，黑龙江斯达造纸有限公司（以下简称斯达）紧密结合公司发展需要和企业管理理念的要求，不断拓宽计算机网络覆盖范围，使每个子系统实现无缝连接，达到系统的高度集成和优化。四年来斯达投入５００多万元进行网络建设和软件开发，建成了包括千兆光纤、高速交换机、高性能文件、数据服务器和多个工控、监控服务器在内的，以中国电信（２Ｍ）ＰＣＭ宽带网和多个３８４ＫＤＤＮ专线组成的广域计算机网络。实现了集视频会议、语音、数据传输为一体的信息处理功能。２０００年又投入８００多万元开发建设了主要生产线的“管控一体化”系统，同时自编了一万多个管理软件，逐步扩展为包括成本电算化、生产管理、物资管理、销售管理、能源管理、质量管理、计量管理、财务管理、资金管理、人力资源管理、办公自动化等十六个子系统，实现了集约化的现代经营管理方式。企业推向市场后，传统的管理方式和手段，给经营者带来诸多无力解决的难题：一是经营者依托原有的管理体系，不仅很难预测瞬息万变的市场走势，而且对企业内部各个环节的情况也是若明若暗，只能根据上年度的生产经营情况安排下个年度的生产计划，既难以规避决策风险，又很难抢抓商机；二是对企业原材料采购和产品销售这两个至关重要的环节难以监控，只能依托少数人员的暗箱操作，这样往往使企业的利益受到极大的损害，而经营者因信息不灵又束手无策；三是生产指令的传递受制于庞大的指挥系统、重叠的办事机构和拖沓的工作作风，经营者的决策指令经过层层“过滤”传到基层后，不是走样，就是无所适从。
针对这些问题，斯达曾对传统的管理方式和手段尝试过一些改革，但阻力太大。实践证明，修修补补不行，必须进行脱胎换骨的改造。我们从抓住原材料采购、产品销售和生产管理这三个关键环节入手，在管理信息化上下功夫，通过信息流引导资金流，优化物流，使三者实现良性循环，达到产、供、销在内部计算机网上全透明运行，保证各项基础工作更加量化、准确和及时；通过制度化和信息化的有机结合，达到了在制衡中实现监控，使企业在降成本、提质量、增效益上产生了倍增的效应。堵塞了原材料供应的“黑洞”。按斯达现有１０万吨的生产能力，每年约需采购原木５０万立方米、煤２０万吨以及价值７０００多万元的化工材料，各种物耗占纸产品成本的８０％。这一块控制不住，降低成本就是一句空话。几年来我们创建了相互制衡的机构和业务流程，加上一整套互相制约的网上管理程序，解决了原供应部门集采购、验收、保管于一体所产生的弊端，实现了采购的全过程透明。建立了进厂物资在采购数量、质量、价格等方面的网络监控体系。这套网络投入运行，使采购价格平均下降７．５％，按年采购２．１亿元的物资采购资金计算，仅此一项，就能降低采购成本１千多万元。
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