比较分析我国民营电视传媒企业两种发展模式，本文主要内容关键词为：两种论文,民营论文,模式论文,传媒论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从1994年开始发展至2006年初，我国内地现有各种类型的影视制作企业达1000多家，其中85％以上是民营企业，并且80％集中于北京。据不完全统计，目前我国用于电视剧拍摄的资金有60％—70％来自社会，而在年产量9000集左右的国内电视剧市场，由民营电视公司独立和参与制作的电视剧，已经占据八成的市场份额。
光线传媒与太合传媒就是其中的佼佼者。光线传媒是中国民营电视成立较早、以传媒内容产品取胜的企业，自1998年成立，光线传媒年平均增长率达到150％，从最初10万元的启动资金到2005年经营收入过4亿元的中国“时代华纳”，成为目前中国最大的民营传媒电视企业。
太合传媒投资有限公司开始于2000年，正式成立于2001年，是资本较早直接进入电视传媒业且运作较为理想的企业，到现在已成为中国传媒娱乐业规模最大的民营集团之一，旗下派格太合业已成为中国内地最大的民间文化传媒公司，是唯一一家获得A级演出资质的民营企业。
光线传媒发展特点及其发展模式
（一）光线传媒的成长背景
1997年之前，我国明文规定“个人、私营企业原则上不设立影视制作经营机构。”1997年9月1日《广播电视管理条例》颁布实施后，虽没有提及民营电视企业不可设立广播电视节目制作经营机构，但也没有禁止。也就是在这种“默许”的情况下，我国民营电视传媒企业风起云涌，一大批有分量的民营电视节目制作浮现出来。这一时期设立的民营电视传媒公司的掌门人基本都是业内的行家里手，他们在最初既是投资者又是制作人，往往把精力投在传媒内容之上，专注在某一个领域或在某一类题材，然后个人走向团队，慢慢形成一定品牌价值的传媒产品。光线传媒就是其中的代表。
（二）光线传媒的发展特点及模式
光线传媒掌门人王长田曾做过新闻记者、新闻部主任、总策划、制片人。对于行业规则与行业资源，都有一定的把握，同时无论是业务能力还是行业管理能力，他都有丰富的实战经验。
光线传媒发展的最大特点是在中国开创电视传媒节目工业化流水线式生产，在内容至上基础上首创娱乐节目产品品牌化。光线传媒走的是先找买家、“以销定产”的传媒产品经营路子：新产品诞生之前，先找人买单（广告），再通过调研寻找市场需求，然后才开工生产。光线内部光线电视的组织结构基本上依流程而定，包括策划、制作、包装、发行、广告和增值服务等6个环节。
光线的娱乐节目品牌化的策略是：第一个阶段宣传节目，获得最大数量的覆盖地区，并相应在报刊、网络等媒体上炒作，使节目知名度迅速提高；第二个阶段宣传标志；第三个阶段把这个标志跟更多的节目连为一体；第四个阶段就是把这个标志跟一个公司连在一起。这样娱乐节目品牌化就可以充分利用品牌影响力，利用手中的资源，将业务放射性地不断延伸、扩展，影响整个娱乐界。王长田理解为：强势的品牌一旦形成，它将会为业务提供非常多的便利，为市场拓展，带来极大的空间，同时业务一拓展，又会强化这个品牌的威力，从而产生更大的发展空间。现今我们所看到的光线产品，处处可见其标志“e.”的形象。其品牌价值也被评估为2亿～3亿美元。
像光线传媒这种专注于传媒内容的打造，进而形成自己的品牌产品，具有自我造血的功能和资本的吸引能力的发展方式，即为内容至上的发展模式，这种模式的发展框架见图一：
图一
以这种模式发展起来的还有名牌栏目《欢乐总动员》的制作方欢乐传媒，以投拍影视剧为主的华谊兄弟等。只是后来大家都选了不同的路，只是从最初的起家，这些民营电视传媒企业都具有光线传媒模式发展的特点。
太合传媒发展特点及其发展模式
（一）太合传媒的发展背景
1998年10月，新《广播电视节目制作经营许可证》下达后，许可证的发放不再像以前那么严格，也就是在这个世纪之交，逐利的资本也把目光和胆量投向了传媒业。不少业外资本选择参股形式进入民营电视制作机构，也有一些资本却是扯起大旗自己干起来，太合传媒是其中的典型代表。
（二）太合传媒的发展特点及模式
太合传媒投资有限公司投资方是做房地产起家的北京太合控股有限公司，掌门人王伟有多年的产业投资经验。太合传媒的发展非常有资本特色，它分三步构造自己的传媒帝国。第一步，“借鸡生蛋”，试水传媒。2000年，以做房地产起家的太合控股购进华谊兄弟广告有限公司股份，共同创办华谊兄弟太合影视投资有限公司，正式介入影视业。王中军的华谊兄弟广告公司影视部是影视制作发行领域的领先军。第二步，培育自有品牌以发展传媒。2003年7月，全资成立太合影视投资有限公司，专门从事媒体投资，形成自主运营的影视平台，以此创建自己的品牌。第三步，到处扩张，整合传媒。通过不断的收购和参股的形式，至2006年初，经过5年的资本运作，太合传媒已初步搭建完成其产业平台，形成包括影视剧、电视栏目、音乐制作发行、演艺经纪、新媒体、大型活动、广告商务、体育等在内的多元化产业格局。
像太合传媒这种业外资本与强产业结合——越过行业壁垒——建立自己品牌——为企业未来发展——产品经营与资本经营齐进的前景打下基础，是另一种发展道路，我把它称为“资本领先”模式（见图二）。
图二
太合传媒的这种资本领先模式，是逐利的资本看到了硝烟四起的民营电视传媒市场不禁怦然心动，但又有特殊国情体制原因，传媒业不是有钱就能办好事，又不敢不管水深水浅一头扎进去；而此时，传媒业由于自身具有“大投入、大产出；小投入、没产出”的特点，民营传媒电视企业先天性资本不足，获得业外资本的青睐，也正投民营传媒电视企业所好。
这种以产权投资嫁接优势资源发展模式，带动了其后的星美传媒等民营电视传媒企业，成为现阶段民营传媒企业市场发展的一个主要模式。
两种模式的比较分析
作为民营电视传媒企业两种模式，光线模式与太合模式，是在不同阶段出现的适合民营电视传媒企业发展的两种选择，那么他们各自成功的核心是什么？
（一）培养核心竞争力的问题
核心竞争力包括了技术竞争力与管理竞争力。技术竞争力表现是优质的产品，而产品是市场提供物中的关键因素，是能够提供给市场以满足需要和欲望的任何东西。在市场上包括有形商品、服务、人、地点、组织和创意。
光线传媒将自己产品定位在娱乐产业内容的制造上。娱乐是人的天性，数据显示，电视受众的收视心理主要是基于娱乐和信息两个方面。媒介首先是大众娱乐的工具，其次才是信息传播的工具。同时娱乐没有年龄层次划分，受众面广，无须特殊身份采访，明星们为了提高自身知名度，也乐于接受采访，这对于在媒体中处于劣势的民营传媒业，无疑是大开方便之门。
同时以内容为王，这一方面，大众对媒体信息的饥渴直接体现为一个庞大的受众市场，这里的市场准入门槛不那么高不可攀，这就催生了民营传媒制作机构。另一方面，民营传媒本身的制作水平，比较容易突破许多框框，能够满足人们丰富多彩的多种需要。
在我国民营电视摸着石头过河的初始阶段，大资本们是不愿意冒那些政策风险的，而“财少气弱”的光线传媒们选择这种以制作优质娱乐产品内容为打造核心竞争力目标，无疑是最可行也是风险最少的。
（二）成功的资本运作问题
当民营电视传媒业在影视市场上频频露脸之时，有关的政策规定也在一步步地放松，资本的逐利性立刻显现，太合控股的出击，也是适时之事。
美国著名经济学家乔治斯蒂格勒曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来的。”当今世界上著名的大公司、大财团都是在不断地购并其他企业的过程中成长、发展、壮大的。企业购并将为资本经营者提供企业发展的新思路。
有着不同于一般企业的游戏法则的中国传媒业，购并对它来说又有更深刻的意义，一方面是业小底浅的民营电视传媒企业急需外来资本的加入，另一方面是作为初涉传媒业的业外资本对传媒业是不知水深水浅，以股权投资的形式进行行业资源整合，就可以强强联合即以弥补自己缺陷（不足）为主的战略，这是一种符合传媒业特点的扩张发展方式，也是最便捷的方式。
但是，跨行业并购虽可为传媒业的发展提供强大的资金支持，媒体内不同企业的并购可以实现内容与传输渠道的良性互补，实现规模效益，但传媒业与其他行业不同是更多涉及文化与精神理念，能够解决购并后带来的问题才是最重要的。
太合的解决之道是严格选择合作对象的标准：是否符合太合构建跨媒体平台发展的战略需要；本身必须具备较为完整的业务运营能力和以往业绩的证明，比如品牌、市场影响力、行业地位等方面；潜在的并购对象跟太合传媒平台本身具有的资源之间的互补性；合作者做人的理念和风格跟太合管理团队的和谐性。
这就使得太合控股在投资每个成为太合传媒中的行业时，可以根据原来企业已有的发展规划，在太合传媒整个传媒平台发展。太合传媒也就可通过这种不断的投资或者组建一些优质的企业来创造完整的生物链或者生态环境。这样也就可保证，无论是购并还是兼并，各种合作方都能在一个新的、更大的平台，发现可以利用很多资源优势来制定自己的发展策略，达到多赢的结果，也就减少了并购后冲突的风险。这是太合传媒并购成功之所在。
当然，光线模式与太合模式成功的原因还有很多，笔者只在此讨论他们最重要也是特点最为鲜明的这两点。
两种发展模式的关系
光线模式与太合模式实际也是“做强”、“做大”的问题，究竟是先做强还是先做大？在未来民营电视企业发展中，两者缺一不可。也就是说，两者可以互相结合为一种理想的新模式，图解如下（见图三）。
图三
当然，为了达到这种理想的模式，当前我国民营电视传媒企业还需要解决一些具体问题：
1.资本对文化产业来说是个烫手山芋，民营电视传媒业需要学会利用业外资本，单靠自己单打独斗，并不符合现代企业发展规律。
2.适当的资本运作倒是必要的，但不能本末倒置。快速发展必须以先前的内容经营、品牌经营为前提，否则，一定是失败的资本运营。
3.既懂传媒经营、又懂资本运作的新型媒介管理人才，将会把民营电视传媒企业带到一个更高境界。
也就是说，在这种理想模式中，企业除了自身增值能力，还有资本的增值能力。——这也是王长田们的梦想所在。
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