百亿企业的进化路径，本文主要内容关键词为：路径论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2009年，中国企业500强名单发布，双星集团以105亿元收入，位列第500名。也就是说，如果你所在的企业销售收入超过105亿元，就可以进入中国500强了。那么，对于企业来说，100亿的规模意味着什么？
100亿意味着什么？
曾经有个企业家说过，我希望我的企业能够实现“双百方针”，即百年企业、百亿收入。这个企业家对自己实现这个目标的时间并没有太理想化，10年也可，20年也可。
让我们来计算一下：如果是快销品行业，1元1瓶的矿泉水，要销售100亿瓶。产品单价100元算是相对较高的，这样也要销售1亿件商品。如果是工业品公司，产品及服务单价为1000万元的话，也要找到1000家这样的客户。看来，达到100亿元的销售收入，并非易事。
如果真的要突破100亿元收入，对于今年销售收入为50亿元的企业，5年时间需要连续保持15%的增长，就可以达到这个目标；如果你所在的企业今年的销售收入是40亿元，那你需要5年时间每年保持20%的增长速度；如果你的企业年销售收入是27亿元的话，你就需要保持30%的增长了。
企业一年实现30%的增长、50%的增长，都是有可能实现的。但是，一家企业连续5年保持增长，年增长速度还要达到15%、或20%、或30%，这对全世界任何一家企业来说，都是一个很大的挑战。
天花板在哪里？
几乎每个大的行业都至少有1个100亿元以上的企业，但每个行业都有数十个、数百个、甚至数千个销售收入不到100亿元的企业。每个企业都期望成为百亿企业，但为什么成为百亿企业的是别家企业而不是自己？
外因
我们把行业分为朝阳行业和夕阳行业。在朝阳行业里，一切皆有可能。在夕阳行业里，费力也不讨好。有的企业之所以没有增长，原因应该首先从行业自身找起。
看待行业，可以从两个方面分析：一是行业总规模，二是行业未来增长速度。
首先，百亿元的企业至少要有千亿元的市场、万亿元的市场。2009年，中国商品房销售收入达到创纪录的43995亿元，因此，有23家房地产企业销售收入超100亿元就很容易理解。
但另外一些行业市场规模有限，和房地产行业相比可能是微不足道。比如说高尔夫行业，目前只有300万左右中国人打高尔夫球，占全国13亿总人口的万分之零点二三。2009年，中国高尔夫行业才达到600亿元的行业规模，因此行业内难以产业百亿级的企业。
其次，看行业增长速度。有的行业规模，如母婴用品、网络游戏等，以每年超过50%的速度增长，企业只要达到行业平均水平，只要保持五年这样的速度，企业的规模也能实现7倍以上的增长。
而有的行业却是一位数的增长速度，照此下去，10年的时间也只能增长1倍。还有的行业已经产能过剩。在这样的行业发展，想让企业增长，就和想让乌龟跑在兔子前面一样难。很多历经困难做到几十亿元规模的企业，它的今天是因为过去行业的持续高速增长。而它现在所处的行业已经疲态尽现，企业又如何能突破行业束缚呢？
再次，看企业性质。作为国有企业，一般都处在垄断地位，不是行业垄断，就是区域垄断。加之政府有做大做强、重组整合的兴趣，国有企业实现百亿之梦的可能性就大大增加。
而民营企业来源于草根，没有垄断资源，只有充分竞争，步步为营。通常是几家规模相似的企业分享一块蛋糕，导致这几家企业规模都达不到百亿以上。结果是行业进行并购整合，民营企业有的胜出，有的退出。
内因
如果说那些百亿企业成功的原因，无法尽数。如果说未到百亿级企业的原因，也无法尽数。但有相当部分有条件、有能力的企业，却因为内部种种原因束缚了腿脚，让企业徘徊不前。
对于国有企业来说，负责人的任期制让一些优秀的国企领导人很难长期影响一家企业，比如连续十年以上看着企业持续做大。例如，如果你是一家国企的负责人，现在面临两个选择：一是企业可以做到百亿规模但需要冒较大风险，甚至可能在某年度出现亏损；二是企业可以每年持续增长10%，风险很小。你会做出怎样的选择？
即使你有雄心抱负，也必须说服你的领导——国资委。曾经有位国企领导人在贸易业务的基础上发展了物流业，组建了船队，然而在投资期内企业出现了效益的大幅下滑。在这位领导被免后的两年，企业物流业贡献的利润超过了贸易业。
另外，作为国企负责人，必须为全体员工考虑。如果认为全体员工会和你一起冒险那就错了，大部分员工更想守着一份稳定的收入。
当国有企业做强做大和国企负责人的前途命运发生冲突时，理性的选择当然是后者。国企不能做大的内因，就是两个字：机制。
而民营企业做不大的原因找到最后，就是三个字：一把手。民营企业做不大，可以举出的原因很多，比如：在战略上处于摇摆状态，始终不能明确业务方向；在业务扩张和市场扩张上没有系统思路；在财务上由于是民营企业导致融资渠道不畅；在人力资源上缺乏核心人才培养计划，人才引进不来，来而不能发挥作用，走而带来巨大损失；在市场上产品老化严重，没有新产品待续上市；在研发上缺乏核心技术，没有自主知识产权的产品与服务；在资源投入上短视，不舍得升级管理信息系统，不舍得引进最先进的设备，不舍得建立一流实验室等。企业内部出现种种问题，原因可以找出很多。归根结底，还是企业家自身的原因。
民营企业负责人的高度，就是企业的高度。容易满足、不思进取的企业家有之，思路狭窄、眼光短浅的企业家有之，雄心有余、能力不足者有之。不幸的家庭各有各的不幸，不成功的企业各有各的原因。但归根结底，民营企业的问题只有企业一把手能够解决。
在国外，这不是问题，只要价钱合适，就可以请到足够优秀的CEO。国外大的家族，早已把企业交给职业经理人了，自己坐享其成就好。而中国民营企业家虽然很容易找到能力超过自己的人才，但很难找到自己同时还可以信任的管理者。最优秀的唐俊也无法终生为陈天桥打工，经过一些职业经理人磨合失败之后，民营企业家加重了对别人的怀疑。
大部分民营企业家在经营数十亿级的企业时已经力不从心，更无时间和精力来考虑今后的发展。而那些已成为行业翘楚的企业家，则开始了百亿企业的新长征。欲成为百亿级企业，必先打造百亿级的企业家。民营企业家要足够优秀，成为百亿企业才有可能。
增长路径
就像人要长大一样， “做大”、“做强”是每一个有追求的企业的原始冲动，是一种不可抗拒的自然规律。那么，企业如何做大？有两条途径：寻找内部基因，并购外部队伍。
康师傅的成功途径，就是不断挖掘、发现和利用内部资源，一步一步把企业做大，而不是进入陌生的领域。
寻找内部基因
康师傅方便面已是家喻户晓，在行业内有着不可挑战的地位。但是依靠方便面做100亿，就需要每个中国人买5包以上的康师傅方便面。这看起来是个不可能完成的任务。另外，以华龙、白象为代表的一些本土方便面品牌，也在不断蚕食康师傅现有的市场。为此，康师傅采取了两种策略。
一是市场渗透策略，即提高现有产品的市场占有率和用户消费数量。比如康师傅为了提高东北市场占有率，推出了“东北炖”方便面；为了占领华东市场，推出了“江南美食”方便面，这种对市场的开发就好比把鱼网织得更细，以便打上更多的鱼。
二是市场开发策略。康师傅方便面价格相对较高，在大中型城市占据绝对领先位置，但让这些人口每年多吃一倍的方便面也是不可能的。而三级城市和县城。其人口远远多于大中城市，方便面的消费数量更为可观。因此，康师傅推出“福满多”品牌方便面，进入中低端市场，取得了成功。
即便是这样，市场增长有限的方便面市场是不可能造就一家大企业的。康师傅抓住机遇，较早在市场上推出冰红茶等系列饮料，又成为冰红茶的第一品牌。在饮用水方面，虽然有乐百氏、农夫山泉等行业大佬在先，但康师傅也取得了行业第一的地位。目前，仅康师傅饮料事业的收入就达到100亿元，超过了方便面事业的销售收入。
康师傅的成功途径，就是不断挖掘、发现和利用内部资源，一步一步把企业做大，而不是进入陌生的领域。
企业内部有很多可以利用的资源，比如企业的品牌、资金、人才、政府关系、研发能力等。企业如果对这些资源加以有效利用，就能创造出规模和价值。
比如，资金资源。一些超百亿的企业总是感觉资金紧张，而一些数十亿规模的企业现金资产充裕。财务太稳健的企业，发展也会稳健。一个要成长的人总是感觉饥饿，一个增长的企业就必须不断融资、上市、盘活资产、借鸡生蛋。企业有了资金，就可以扩大产量、研发新产品、增设市场分机构，甚至收购对手，这就有了扩大的基石。
再比如，企业品牌资源利用。康师傅就是这样一家企业，康师傅是方便面、是矿泉水、是冰红茶、是饼干，甚至是面馆。实际上，康师傅是品牌，有了品牌，就可以持续扩展下去。
康师傅的成功途径，就是不断挖掘、发现和利用内部资源，一步一步把企业做大，而不是进入陌生的领域。
资源利用就是扬长避短。而很多企业并没有认识到自己的资源与能力，也没有发挥自己的优势反而去做一些不相关的业务、进入不熟悉的领域，其结果只会更糟。因此，企业做大，先从内部找资源，找基因。如果真的没有明显可用的资源，那么，企业做大还需要一段时间。
并购外部队伍
GE的新CEO伊梅尔特面临着前任老领导杰克·韦尔奇的光环压力，而领导一家上亿美元的企业，要在5年之后再增长1000亿美元，这应该是“不可能完成的任务”，而伊梅尔特却做到了。他花了800亿美元，收购了很多企业。GE过去没有任何安保行业的经验，“9·1”后他们看到了安保行业的机会，于是通过收购世界上最好的安保企业进入这一市场。随着全球环境的恶化，GE又看到了水务行业的机会，借助收购，GE水务以年收入20亿美元成功地为北京奥运会提供服务。
并购可以使企业在短时间内实现销量的突破。一个并购就可以使企业完成从数十亿级到百亿级的飞跃，规模之外，还可以同时获得资产、市场、技术、人才、品牌和网络等无形资产。这些需要企业数十年努力的成果可以在一夜之间拥有。但并购不是“拉郎配”，不能追求单纯的企业规模增长。并购一家企业，一定要看到这家企业最核心的价值是什么。如果有一家销售收入50亿元的企业，但经营状况不好，产品也没有竞争力，核心人才流失光了。这样的企业，谁敢并购？如果是经营良好的企业，谁又愿意出售？因此，在并购之前，企业需要考虑的是：如果不并购，我能不能通过自己做到；如果并购，将来这项业务有没有前景。
并购还不单单是一加一等于二。通过并购，企业可以将现有业务与并购进来的业务进行互补，实现一加一等于N的效果。比如通过并购一个分销渠道，将自己的产品迅速销向全国；通过并购一个产品，利用现有的渠道进行销售。
但是，并购正如一朵玫瑰，如果你把握不好，可能没有闻到香味就被扎到了。调查显示，并购成功的概率并不高，其原因主要出在新老企业的融合上。很多企业在并购之前，经营业绩出色，其所并购的对象，也是一家非常优秀的业务。但强强联合后，有时反而会产生冲突，影响彼此的发展。所以，并购这种手段虽然看起来很美，过程却必须慎重。
三道关口
企业家都有追求100亿的热情和决心，但更要有冲刺100亿的冷静和准备。因为在成为100亿的企业过程中，只有两种可能——成功或者失败。成功者，十有其二；失败者，绝大多数。因此，企业要做好三方面的准备。
一是心态关，即如何看待100亿这件事。实现销售收入100亿元，只是企业的目标之一，不是唯一目标，也不是全部目标。为了100亿而100亿，企业可能会顾此失彼，甚至得不偿失。企业宁要健康的50亿，也不能要不健康的100亿。
当年房地产企业最火的不是万科，而是顺驰。这家成立只有4年的企业号称要在房地产行业内率先实现100亿元的销售收入。这个目标得到了王石的质疑。2009年，万科的销售收入突破了600亿元，而顺驰则已消失了好几年，成为曾经的传说。
企业也是一个生命体，有其增长周期和规律。正像一个人一样，个头增长了，器官也要增长。依靠吃激素长大的生命体是不健康的。对于100亿这件事，不能迷信、不能偏执、不能急躁、只能顺势。
二是基础管理关。企业不做强就很难做大。如果你在50层楼的基础上再向上加50层楼。这个100层楼早晚要成“楼倒倒”。
很多企业无法再做大的原因，就是企业家无法熟练的驾驭现有的企业，企业内部在团队建设上、在内部机制上、在人才培养上、在企业管理创新和技术创新方面，没有形成健康的运作体系。特别是在企业可持续发展方面，没有资源的积累和储备，导致企业发展后劲不足。比如研发能力不足，迟迟没有新产品上市；资金储备不足，无法扩产等。
三是风险关。企业发展过程中可能面临的风险包括政策风险、财务风险、经营风险、团队风险、技术风险、管控风险等。企业既然要做大，就必须先穿上“防弹衣”，做好各种防范措施。
突破百亿，不仅仅是数字上的变化，更是企业发展的阶段性成功，是企业下一个新阶段的良好基础。对企业而言，要追求而不强求，要做大更要做强。