中国：启动一个新的变革时代——2002年中国企业高峰会观点集萃，本文主要内容关键词为：国企论文,中国论文,年中论文,高峰会论文,集萃论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我们对中国发展的良好前景充满信心
陈锦华（全国政协副主席、中国企业联合会会长）：中国经济增长的良好势头，以及加入世界贸易组织后的新的激发因素，再加上全球经济在美国的复苏起步所带来的外部环境的改善，我们对中国发展的良好前景充满了信心。今年年初，我们在确定２００２年经济增长７％的目标时，由于当时的国际经济形势严峻，一些特别的因素还看不清楚，所以我们把对外出口作为零增长来测出全年增长的７％，主要是靠国内消费类的投资。现在形势开始趋好，外贸增长超出了我们原来的预计，第一季度外贸进出口总值达到了１２００亿美元，同比增长７．７％，其中出口增长９．９％，这就为实现全年增长７％的目标增添了新的积极因素。当然，我们也清醒地看到，我们还面临这样那样的困难，有些困难的解决难度还比较大，但是我们确信发展是硬道理，在发展中可以逐步缓解和解决这些困难，中国２０多年改革开放的历程已经证明了这一点，今后也必将继续证明这一点。
国际社会必须承担的五项任务
施瓦布（世界经济论坛主席）：首先第一个任务就是如何再次实现持续的经济增长？在这里，我要强调的是"持续"这个词。因为经济增长在社会上以及在环境上必须是一个可持续的增长，这是全球社会面临的最为主要的任务。第二个任务是如何实现安全，特别是当今世界，面临着恐怖主义的威胁，出现了新的脆弱性，如何加以解决呢？第三个任务是如何消除贫困，让世界变得更加公平和平等。第四个任务，当今大家都生活在地球村里，我们必须比邻而居，如果我们要创造一个和平的局面，实现有效的合作，应怎样建立共同的价值观，尊重彼此间的差异。第五个任务，是如何建立全球治理框架，怎样在全球的范围内发挥领导的作用。
中国政府要创造一个良好的经营环境
龙永图（中国对外贸易经济合作部副部长）：政府本身不可能创造很多的企业家，但是政府可以通过自己的工作，来创造一种良好的环境，使得外国商界人士以及中国的商界人士能够更好地在中国进行经营。正国为如此，中国政府才面临着一个非常巨大的挑战，这就是要创造一个良好的经营环境，这个环境不仅是给中国的企业界，同时也要给外国的企业界。中国加入世界贸易组织之后，也使得这一任务变得更加紧迫。
中国政府在创建良好的环境方面已经采取了一些认真的措施。至于创造什么样的环境，我觉得这里有三个因素。
首先就是政府应该采取措施，建立一种透明的、稳定的、可以预测的法律环境。
第二个因素就是政府应该尽量减少行政性的审批，同时改革政府的机制。
第三个因素就是政府要减少规模，减少政府的部门，减少公务员的数量，用中国话说，就是要把一些庙给拆了，同时要减少一些和尚。
高成长就是高风险
周小川（中国证监会主席）：我们当前面临的全球经济是一种风险加剧的经济，这个经济和二三十年前比很不一样，经济高速发展，高技术发展，这就意味着有一批行业、一批企业会衰落，有一批企业会兴旺发展，在这种情况下，风险会增加。高成长就是高风险，就是说企业的成长非常高的时候，要注意隐藏的风险。
在中国办企业的三条经验
ＲｏｂｅｒｔＰｒｉｔｚｋｅｒ（美国玛门集团总裁）：我们在中国有２０多个工厂，有几百个员工，我的第一个经验是，工厂越小越好。我们在中国的体验是非常好的，大部分的工厂都是有利润的，只有为数不多的几个例外。
第二个经验是，在建立合资企业方面不是很幸运。我们三个合资企业都已经垮了，只有一个成功了。我想，合资企业取得成功并不是因为有什么规定，但是让两个有不同的动机，有不同的问题的人就某一问题达成一致意见很困难，一个人有税收方面的问题，另一个人有现金方面的问题，让两个人达成一致意见比较困难。
第三个经验是，至少最开始要找一个中国的管理人员，当然这个人最好是在美国呆过一段时间，因为我们公司总部设在美国。这样就可以了解西方的文化和业务的做法，其中会计制度是很重要的，当然最近美国的会计制度也有一些问题。我们更加重视会计制度，找一个在美国呆过一段时间的经理是比较好的，我们本地的工厂都是由中国人来管理的。
我还想谈一点，就是根据我们的经验，在买产品的时候会发现，中国的产品比美国的便宜，而且质量还好一些。当然这种合作需要很多的耐心。
拆掉两堵墙，迎合变革时代
张瑞敏（海尔集团公司董事长）：我现在想，２０１０年中国企业会是怎么样的，这应该取决于今天怎么做。问题在于，今天我们究竟怎么面对这个时代？过去中国企业有句话，叫做我们正在走向世界，但是今天加入ＷＴＯ，我认为世界在走向我们，甭管乐意不乐意，世界都在走向我们，我们应该融入到这个世界当中去。我现在认为，中国的企业有一个问题必须解决，必须拆掉两堵墙，如果不拆掉这两堵墙，就没法进入变革的时代。
第一道墙是把企业和企业之间的墙拆掉，不仅中国企业之间，中国企业和外国企业之间的墙都要拆掉，因为经济一体化，企业必须国际化。原来企业之间有一个围墙，这是我的领地，那是你的领地，现在因为有了互联网，有了网络经济，你可以在网上寻求你最优先的资源，比方说外包，很多产品自己干不一定合算，你可以通过外包，获取对你最有利的资源。另外在网络经济时代，互相之间的关系不再像过去战场上的关系一样，一定是你死我活，可以是互相利用对方的资源，可以达到双赢或者多赢。比方现在和日本的三洋之间的关系，互相利用对方的营销网络，和欧洲一些公司都在进行这种合作。我们在市场上还是竞争对手，但是已经出现了合作的关系了，竞合的关系，这必须要拆掉企业之间的墙，不拆掉企业之间的墙只能把自己当做封闭的系统，而不是开放的系统。加入ＷＴＯ，最关键是让企业变成一个开放的企业，所以我认为这是第一道墙。
第二道墙就是企业内部各个职能部门之间的墙。特别是中国的企业，我们不能比欧美企业，他们经过了１００年甚至更长的工业革命的时代，他们内部的管理各方面已经非常好了。我们是突然发展起来的，内部的基础很差，我们自己内部的组织机构基本上按照传统管理的概念就是直线职能式的结构，像一个金字塔一样。没法快速地对市场进行反应，我们必须进行流程再造，必须把企业内部职能部门的"墙"打通。不是把市场得到的信息一级级传递到最高层再做出决策再进入市场，而是每个人直接对着市场。
欧盟ＭＢＡ的案例库其中一个案例就是我们做了一个市场链，包括美国的沃尔顿商学院也把它作为案例，内部员工相互之间的关系不再是上下级的关系和同事的关系，完全变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是说彻底的绩效主义。我们集团有３万多人，过去集团一张财务报表，一张资产负债表，一个损益表，一个现金流量表，现在变成３万多张，每个人一张，每个人必须把自己变成一个人，你对着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场。这样做下来我们就可以真正把企业和企业之间结合优势互换，结合起来在市场上获得最大的竞争力。
我认为中国企业加入ＷＴＯ之后，你没办法和国际企业竞争，你有什么优势，你的人力资源，你的资金，你的设备都没有优势，他比你强得多得多，但有一个优势你可以创造，就是速度。把这两堵墙打通了，利用外部最好的资源，利用内部最快的反应速度，满足用户的需求，创造最大的需求，这样你就胜了，否则你只能做跨国大公司的打工仔，没有什么竞争力。要我展望的话，要说明天，最好先说今天，不能挑战今天，明天都是空的。这个世界变化太快，脚踏实地挑战今天，把今天的工作做好，２０１０年对中国来讲一定是非常辉煌的。
中国将是最大的电子商务推动力
ＫｅｉｔｈＫｒａｃｈ（美国Ａｒｉｂａ董事会主席及联合创始人）：五年前，我开始在中国做业务的时候，当时一小时上网费是１０美元，如今我们看一下统计数字，在２０００年中国已经成了固定电话数量最大的国家，２００１年，中国成为世界上移动用户最多的国家，是１．２亿；今年中国将成为数量第一大的无线短信息用户的国家；２００３年，中国很可能要成为世界上最大的宽带国家；２００４年，中国将成为世界上因特网网民最多的国家。有些研究人员告诉我，到２００５年，中国将成为世界上最大的电子商务国家，总而言之，中国将会是最大的电子商务的推动力，和美国、欧洲一样，中国将会成为世界上最重要的、最活跃的一个市场。
中国企业的信息化要从内部着手
曾强（实华开网络公司首席执行官）：第一，就是信息技术的建立。我们给６００家中国的公司提供服务，中国的信息化企业在去年仍然还是只有０．２％，和５％的欧洲的比例相比是很低的，和美国的比例相比就更低了，因此信息化的基础设施建设对于中国今后进行变革是很重要的。
第二，有关机制性的建设。比如ＥＲＰ限制，也就是说企业资源的开发。在中国现在做这个事情很难，这是因为你根本没有一个项目来着手，因此没有这种公司内部的组织结构的调整，你怎么能够实现电子化企业呢？
第三，企业内部怎么能够改善自己的管理？每个人都知道中国的优势在于管理的低成本，但是我觉得这是不够的。制造业的成本在逐渐地下降，因此对于整个的中国的制造业来说，如果能够改善自己内部的管理的话，就能够增加自己的竞争力。
第四点，企业外部的转换。就是新的经营模式，怎么样能够在中国建立一种新的经营模式呢？因为在中国有两种力量在同时起作用，一个就是ＩＴ，另外一个是ＷＴＯ。也就意味着中国正处在一个转换期，因此中国实际上在同时间竞赛，怎样能够充分利用这些现有的新的技术，在全球进行竞争。
中外企业合作中的问题
王巍（中国万盟投资管理有限公司董事长）：第一个问题是没有交流的欲望。一旦出现问题，这是中国国情，在我这儿做事按我的国情，不愿意花费力气解释什么是中国国情，这是我的情况。外方觉得我是国际化，中国生产要全球化，这是国际标准，必须按照国际标准走，双方都拿出大的口号吓人，彼此不愿意交流，这是最常见的问题。
第二个问题是双方对合作周期的长短期的欲望是不一样的，期望值不一样。一般来说，外资企业克服国家的风险到中国来，到中国来就做长期的打算。但是中方企业往往是短期的，急功近利。为什么造成这样的情况，双方不理解，外方说我要做长期的，想１０年、２０年的，中方非常短，希望三年就要成就，五年套现。
这有一个理解的问题，国际公司生产的环境是经过１００年，甚至２００年的历史，它是非常稳定的，它的性能结构都非常稳定，在这种环境下生存，贵族气很强，他想的是子孙万代，中国最近这几十年也是在经济改革，永远的变化，没有一个信用秩序，造成了不安全，因此每个企业一做生意不知道政策会有什么变化，赶紧套现。
第三个问题是一旦发生争执的时候，双方受制于后台。一旦出问题了，中方我找政府，于是请市长、省长，外方也是一样，一旦出问题，我是外交事件。这些问题我们常见于中外企业之间的冲突，我想这是特殊的东西，需要在中国不断在国际化的过程当中，同时外资不断地中国化的过程当中加以解决，首先看到这个问题就是解决的起点。
认请中国企业的生态环境
段永基（中关村科技发展（控股）股份有限公司总裁）：我觉得中外企业合作有一个很大的问题，对企业来讲的生态环境和国外是不一样的。这是非常重要的。在北极或者南极，北极熊、企鹅有它们的生存之道。在沙漠或者是高原，骆驼、牦牛也有它们的生存之道。外国企业如果要在中国购并，而且使得这种购并能够成功，一定要研究中国的生态环境，中国企业的生态环境。这个生态环境至少在三个层面上有很大的区别的。
制度层面 中国企业中占经济总量比较大的企业是国有企业，国有企业是国有资产，实际上企业的管理层是没有决策权的。这一点对外国企业来说就很不适应，而且管理层是流动性很强的。我们自己开玩笑说，我们是传真纸干部，一个传真纸过来就可以免掉你，再换一个领导，所以他不可能有长远的考虑。
法律层面 虽然中国法律不是很健全，但主要是执行的问题。我看过美国的交通管理法，和中国的交通管理法文字上差不多。在美国开车开得很好，在中国试试？
你肯定不敢开，执行的问题很大，从法律上的差别可能还比较小，但是执行起来差别会很大。
文化层面 中国应该说过去几十年没有真正意义上的企业家，国有企业的管理者，他们做得很大，那不是他做的，那是国家的特许经营权，特许经营权使他做得很大。好多领域，不要说不许外商进入，连内商也不许进入，甚至有些领域允许外商进入，内商根本不让进入，到现在还不让进入。那种企业它做得很大，是他的管理能力强？是他的决策能力强？是他的商业模型设计的能力强？不是的，是一种特许经营权，市场准入门槛很高造成的一种竞争优势，或者叫做垄断优势形成的规模。所以像我们这些人，他们都说我们是企业家，但是我自己从来不敢带"家"字，我们只是做企业的工作人员，为什么呢？因为我们不管做多大，我们是在一个非常不完整意义上的市场经济环境下成长起来的。在四通的时候我就讲过，像四通这种企业越是在半改革不开放那种形式下越好做，对外国企业，国家有关税壁垒，不让进来，国有企业受各种制度约束，那时候常常讲我们是冠军，但是我们是残疾人运动会的冠军，我们根本不是奥运会的冠军。所以中国企业在一种非常不成熟的或者说从计划体制向市场体制刚刚开始过渡的环境下成长成为企业管理者本身，对企业管理的文化也有很大的差别，我们在这方面正在努力提高自己，毕竟在努力和提高，和国外企业几十年积累起来的严格的制度管理差别还是很大。我一直在鼓吹张维迎教授的说法，他研究企业觉得很有意思，全球的５００强企业和华人企业相比，５００强企业是企业有名，企业家没名，华人企业是企业家有名，企业没名，比如李嘉诚先生，他的企业叫什么名字，中国人没几个人知道，但是说李嘉诚谁都知道。霍英东中国人都知道，但是他的企业叫什么名字，谁能说上来。但是跨国公司不一样，他是企业很有名，企业家没名。诺基亚的董事长是谁？爱立信的董事长是谁？但是这些公司如雷贯耳。这就说明在企业建设过程当中那是不一样的。我个人把它归结为中国人在建设自己，华人在建设自己企业的时候是领袖中心的建设。跨国公司是制度中心的建设，它特别重视制度建设，而且制度建设的确非常奇妙，非常好，第一个好处是这种体系里边所有的员工都能够得到激励，充分发挥聪明才干，而且得到相应的报酬，如果不实现，就离开。
制度建设还有一个非常重要的因素，就是每个人在那个制度里头，他的能量、他的作用都会被放大，外国公司这一点比我们强。中国人常常不服气，我们比美国人每天工作时间要长，比欧洲人也长，华人学数学智商很高。为什么我们企业就做不好呢？我们在制度建设方面其实着力很小，认真研究跨国公司在制度方面的一个重要方面就是激励每个成员，另一个方面就是能够整合所有团队里的每个成员，使他们每个人的作用，每个人的能力都得到放大。企业建设的理念方面这也是一种生态环境。
首先你必须从你的能力开始
吴士宏（ＴＣＬ集团常务董事、副总裁）：当中国企业还没有准备好的时候，很多企业还没有什么技术，他们现在没有规模、也没有利润，他们现在要马上面对所有这些外国公司的竞争，他们面对的事实就是，如果说跨越他们的制造业的能力，除了低成本他们还有什么呢？首先你必须要从自己的能力开始，然后才能进行跨越，你可不能一开始就把自己的长项摆脱了，然后再进行并购发展，然后一下子走高技术的路线。
我想再过１０年或者２０年有一些中国企业可以做得到，但是并不会有很多中国企业生存下来，而且保持强大。我说这个话有点怪，但是我想给大家讲一个ＴＣＬ的经历。
我们是中国领先的几个制造业厂家之一，我们有２０年的历史，２０年前我们企业很小，首先必须生产东西养活自己，我们一开始是国有企业，但是政府对我们没有投资，我们第一年做一些小的产品以获得利润，我们靠低成本获得微薄的利润，整整十年我们为生存而苦苦斗争。在过去的十年当中我们已经获得了一点规模，然后，我们以速度来取胜。因为我们已经意识到要成为好公司，能够竞争，那时候我们还没有遇到国内一些竞争对手，这样你必须有一定的规模，因此在过去十年中，头三四年主要的竞争是加快速度建立规模，下一个阶段能够盈利。从那儿以后，集团积累了一些资金和利润，这样现在才有可能开发我们自己的核心技术。
ＴＣＬ的故事比较典型，对于很多中国企业来说都具有代表性。我们有什么，在中国我们有消费者市场，在我们进入ＷＴＯ以后有很多竞争对手来了，这仍然是我们的竞争优势，我们要使用它。我们还有什么？我们的制造基地，不仅仅是低成本的，而且还是高效率的，因此充分利用它。这仍然是我们独特的竞争优势。然后还有我们的产品。我们需要改变我们的方式，我们要在技术上取得突破，我们要雇上千人，我们有吸引力了，我们可以吸引技术人才，这还不够，我们时间很短，很紧迫。首先我们要收购，另外就是要合作和交流，但我们讨论与大的竞争对手合作与交流，他们就希望和你合作，因此强的销售渠道是我们的优势，像我们ＴＣＬ与松下的合作一样，这是以前的事情。我们与松下合作以后我们就能获得一些技术方面的优势，我们要交换的还有我们的销售渠道，这是非常典型的例子。
我想中国公司不要扔掉我们固有的东西，因为我们并不是什么都有，现在我们已经加入ＷＴＯ了，我们必须做好准备，我们必须面临多重的困难和挑战，速度、规模、利润、技术，不仅仅是技术问题。我们要发挥我们自己的竞争优势和我们固有的优势，我们必须有开放的思想，解放思想，我们要寻求技术方面强的伙伴，我们要互相交流，赢得时间，这样才能够在技术上尽可能地站起来。
中外合作的角色变化
ＲｏｂｅｒｔＧｒｅｅｎｈｉｌｌ（加拿大ＢｏｍｂａｒｄｉｅｒＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ总裁兼首席作业官）：我想谈一谈，外商和中方进行合作的时候各自的角色最近发生了哪些变化？
第一点变化：选择合作伙伴的变化。在寻求中国合作伙伴的时候，是看重它的身份还是看重它的资历。在早期合作的时候，往往中方是被指定的，你说我希望在中国搞哪方面的合作，人家告诉你，你应该和那家公司合作，他们在这方面是带头的，是很重要的，他们是你的理想的合作伙伴。但是今后是不是继续有这种能力做好呢？就不一定，过去是一个特权，之所以在这个行业中是一个主导力量，是因为享有特权。以后不会这样了，跨国公司今后不会简简单单接受人家指定的合作伙伴，而是要主动、谨慎地看一看潜在伙伴的能力怎么样。它能够在市场经济当中为我们提供一些什么，在行业方面、生产方面和销售方面有哪些能力。
第二点变化，合作关系的变化。原来是一条线，现在更多变成三角形，什么意思呢？过去在中国发展合作伙伴关系的时候，首先是关系，最重要的是关系。关系在前，合同在后，从关系再到计划，最后才到合同，这种流程基本上和西方的做法是相反的，是倒过来的。在西方首先要关注的是法律关系，法律合同，再共同制定商业计划。如果商业计划大家满意了以后，再来发展我们的关系。还是一条线，但西方和中国方向是反过来的。这是过去的情况。
我认为现在有一种新的变化，是一种整合。这就是双方在一起制定很好的合同，让这个合同同时伴随有一个很清楚的业务计划，说明双方带来了哪些能力，为它赋予生命力，这就是双方之间的伙伴关系，中国走向市场经济要取得成功不能是单线按部就班来走，必须三者同时具备，因此我认为这个变化从过去一条线转换成为一个三角形的形状。在一开始的时候，可能要花的时间比较多一点，但是只有这样才能确定你的合作伙伴所具备的能力，同时可以确保你的合同在法律上是可以强制执行的。同时也有健全的经营计划，也可以确保从一开始的时候，双方都有一些关键人物，彼此之间有一个个人层面的彼此信任的关系。
为职工创造反叛空间
罗康瑞（香港瑞安集团董事长兼行政总裁）：我认为创业好像有点反叛精神，脱离他们的传统，因此在一个大公司更是这样，需要勇气。如果你不在高级位置上想创业就很难，特别是一个年轻人你肯定就要花很长时间。因此，我认为创业精神对于任何公司发展来说都是至关重要的，如果你没有创业精神，你公司就会垮台。我们公司创造一个个小的战略部门，使每一个人都可以自己来运行，让他们有自由，充分发挥他们的潜力，奖励他们，对他们的成就予以奖励。
推广企业家精神的两个经验
赵民（北京新华信企业管理咨询有限公司董事长）：在中国推广企业家精神有两个经验，第一个经验，首先要把老板个人的企业家精神转变成一个团队的企业家精神，特别是转变成基层的最低一层经理的企业家精神，这是使一个公司在中国这样快速变化的环境中保持不断成功的一个关键。我们看到的很多中国企业的总裁非常具有创新精神和开拓精神，但是当我们看到他的副手，他的中层经理，一直到他基层的主管或者经理的时候，我们明显发现这种企业家精神的创业精神是一层层的衰退和递减。这种情况是由于中国几千年来一个传统的习惯，就是要找一个开明的经理跟着他做事情，是跟着干，而不是按照自己的想法做事情。这是中国文化的反应和特点。
第二点经验，就是要不断调整组织结构。中国的生产部门通常情况下不能多于５０人，中国的销售队伍通常情况下不能多于３０人，它是一个利润中心，一个最基本的管理单位，如果是一个服务业的公司，通常一个团队最多也不能多于５０人，你要不断地调整这个组织结构，来保证团队能有危机意识和领导意识。为什么这么说？这也跟中国国情有关系，中国改革开放２０多年，真正具有市场经济意识的不过一代人，所以绝大部分４５甚至５０岁以上的人他没有受过这种教育。现在真正受到市场经济教育的是３０岁左右的这批人，中国的传统观念是你是当领导，不是当经理，你承担的不是风险而是权利，你管的人多了以后他就是做官，而不是做经理，所以人绝对不能多，而且要不停地调整组织结构。
为什么很多小公司毁在成功的时候？
丁健（亚信科技中国有限公司总裁兼首席执行官）：我个人认为，公司治理结构是一个公司最重要的核心问题。因为他相当于一个大楼的地基，很多人认为，公司治理结构是大公司、国有企业才会有的问题，我个人觉得，其实对于小公司，早期的公司和成长性的公司来讲，这个问题更为重要。大家想，楼都盖起来了，再想地基的问题很难。恰恰考虑地基的问题最重要、最有效的时候是在地基刚刚打的时候，也就是公司刚刚开始创业的时候。我觉得创业公司尤其是注意整个公司的治理结构，股东与股东之间的关系，股东与管理层的关系，等等这些问题，往往是一个公司一开始最容易出现问题的。
第二点，尤其是在中国，文化上，我们有一些先天的劣势，不像在国外，在文化上有契约文化，我们讲的是面子、人情。很多时候没有亲兄弟明算账的想法。创业的时候，大家都是好朋友，同学，亲戚，大家不愿意谈很多钱的问题，先"枪口一致对外"，把事情干起来再说，其他事情好谈。但是往往最难谈的就是"其它事情"。等你成功以后，这些事情就出来了。一个公司在共患难时没有问题，但是在成功的时候开始出现大问题。这就是公司治理结构在基层的时候没有解决。
第三点，在中国，很多创业者都是第一次创业，没有经验，在很多时候往往是不知道。员工，早期加入你的创业者，合作伙伴也缺乏这方面的经验。大家都缺少经验，盲人摸象，大家"摸着石头过河"，凑合着，在公司治理结构方面埋下很多的隐患。开始的阶段，很多早期的公司会出现这方面的问题。
第四点，我会更加强调一点，公司在中国缺少一个很详细、细致完善的公司治理法规，遇到矛盾的时候，大家不知道怎么办好，公说公有理，婆说婆有理，最后辛辛苦苦创建的公司在争执中灰飞烟灭，这是非常可惜的事情。
在中国，尤其是在早期创业和早期成长期的时候，如果你发现在公司治理结构上有问题，要尽快在这方面多做一些工作。对于公司治理结构来说，企业的创始人认同感非常重要，从文化上讲，不要把公司治理结构看成是约束你的。很多人认为这是对大股东，创业者的约束。公司治理结构会给整个企业带来好处的。
中国公司制度的最大问题
谢国中（摩根斯坦利亚洲执行董事）：我想谈谈中国在讨论公司治理制度的时候和西方的国家有什么区别，我们可以看到中国问题的关键。公司制度是七八十年代兴起的，如果公司的ＣＥＯ比较懒，不愿意干活，股东很气愤，你拿了我的钱，不好好工作，天天喝酒，就出现了股东造反，要来重新决定谁做ＣＥＯ，是股东有比较好回报率的动机。美国现在经济有比较好的发展，就是与此有关。ＣＥＯ很努力工作，利润会上升，股东收益会增大，ＧＤＰ会提高，价值会上升，而且会维持很长的时间，最终国家兴旺取决于公司的好坏。现在中国谈到的公司治理制度不是这样的，刚才谈到的是基本的问题，还没有谈到赚钱的事情，谈的是谁可靠，谁不可靠，最大的问题，中国是一个公司制度建立和完善的问题。如果我是一个投资者，我的钱要交给公司用的，这之间的关系最重要的是信用。你信不信任这个公司，公司拿了钱干什么？是不是拿了钱跑了？这个问题在一般的西方国家不需要问，因为有一个制度、法律来保护你的权利，所以不需要你考虑。要考虑的是这个行业好不好，这个ＣＥＯ是否能干，在中国还没有到这个程度。
学ＭＢＡ要入门学做人，出门调整期望值
马云（阿里巴巴网站首席执行官）：三年以来，我们用了很多的ＭＢＡ，包括从哈佛、斯坦福等学校，还有国内的很多大学毕业的学生，９５％的人都不是很好，也许是我们的原因，站在一个客观的角度上，我觉得ＭＢＡ有很多的问题。三年以前我在哈佛商学院、在麻省理工学院，讲了ＭＢＡ的发展和我自己觉得非常重要的一些问题，主要是两个方面，第一，进ＭＢＡ，入门学什么？我觉得很多ＭＢＡ的学校，不光是中国，全世界各地的ＭＢＡ学校，只是教了很多技能性的东西，其实要做事先做人，应该从做人的道理学起。进入企业的时候，基础的礼节、专业精神、敬业精神都很糟糕，一来好像就是我来管你们了，我要当经理人，好像把以前的企业家推翻了。这是一个大问题，进ＭＢＡ先学什么？作为一个企业家，小企业家成功靠精明，中企业家成功靠管理，大企业家成功靠做人。一些人认为人大了自然会做人？错了，从小要学会做人。ＭＢＡ入门以前首先要过的是做人关。
第二ＭＢＡ毕业以前做什么？是调整期望值，这些人出来以后，眼睛都很高，大学毕业后觉得熬了四年了，念了ＭＢＡ，该有一些人让我管管了。我去年把四个同事送回了ＭＢＡ，一个去了哈佛，三个去了沃顿商学院。我去看他们时说，如果你回来，告诉我你忘了ＭＢＡ教的一切，你就毕业了，如果还是条条框框，那你没有毕业，继续回去学。ＭＢＡ学了两年以后，还要起码花半年时间去忘掉ＭＢＡ学习的东西，那才真正成功了。
工商教育要大众化
俞渔（当当网上书店创办人兼联合主席）：对于商业教育，我有这么几个观点。第一个，商业教育应该从娃娃抓起，不能只谈ＭＢＡ，那已经很晚了。第二个观点，现在的ＭＢＡ教育，应该在中国大力推广，招更多的学员，规模更大。第三个，商业教育要提倡自学，毕竟能够拿出时间和钱读书的人永远占职业人数的少数。第四个观点，商业教育要有高端产品，比如说ＭＢＡ，今天谈得最多，但是商业教育同时也应该有大量的低端产品大众产品。比如说大学本科的商业教育，像中学的理财课程，像小孩给他一点钱，让他有经济的意识。在商业教育这个领域要有高端和低端的产品，商业教育需要有老师非常耐心地观察企业，也需要企业打开自己的大门和帐本，和老师进行配合。因为商业教育的大量的规则都非常简单，很多东西是要通过案例和案例的讨论来学到的。如果这些案例大家感觉不能很好地理解、体会，我觉得这种教育出来的结果会打折扣的。第五个观点，商业教育需要大量的师资的培训，这是非常明显的。最后一点，我非常希望中国的商业教育不要重复中国教育的一些陋习，过于重视文凭和知识，轻视阅历和技术。因为商业教育，要有很多实践经验，因为有的人如果实践知识不够丰富，还没有熟练到可以把他在ＭＢＡ中所学的和企业所需要的东西很快结合、升华到一起的时候，那的确可以成为一个大家头疼的对象。
管理知识是一种
提高效率的共同语言张维迎（北京大学光华管理学院副院长）：管理中我们只说一种语言，管理的效率非常高，作出一个决策是非常容易的，这是管理学教育的最重要的功能。
这种交流的语言，就具有一个特点，经济学上就叫"网络产业"，这是什么概念呢？过去我们讲物以稀为贵，网络产业是物以多为贵。英语为什么是世界性的语言？其他的语言学完以后找工作都不好找，就是因为有这种特征，只有大家都懂这种语言才有价值。现在对于中国的商学院来说，整个的需求还不够大，是因为还不太多，如果有更多的ＭＢＡ，有更多的管理学员，就会使需求更多，而不是更低。在这样的情况下，在中国所有的商学院，能够诚信地合作，不断的推进中国商学院教育的发展。大家可以看到美国的商学院发展，１００年的历史，真正成为气候是从６０年代后期开始的，前面的五六十年里是不温不火的，５０年代学了ＭＢＡ以后，甚至不好找工作，６０年代以后学ＭＢＡ的人越来越多，但是工作越来越好找。所以我想，这一个特征，我们需要认识到。那么，最重要的一点，我特别想说的，就是在企业的高层经理，企业家或者是中层的管理，跟下层之间的兼容性是非常重要的。我从实践中感觉到，现在一些企业的领导人，抱怨招了一个ＭＢＡ的毕业生好像没有什么用，但是实际上仔细的分析一下，真正需要教育的是老板，需要教育的是最高层的人。比如说我们教的这些人都在学英文，但是老板在说西班牙文，这些雇佣的这些说英语的人就没有办法用。所以老板就要用英语，他们就会觉得招聘的这些人很有用了。
不要犯我们过去的错误
ＹａｓｕｏＨｏｓｏｙａ（日本东京电力公司高级顾问）：在日本６０年代经历了经济恢复增长的时期，当时石油和煤的使用量急剧地增长。空气以及水的污染非常严重，给居民带来了很多的和污染相关的疾病。由于污染所造成的疾病，政府出钱进行赔偿，这笔资金非常大，而且今天还有６０００名这样的病人在康复的过程当中。由于这样一些非常痛苦的经历，使我们感到对于污染要未雨绸缪，首先要采取预防措施。这样我们就需要对于燃料、油、煤进行清洁，我们应该使用低硫的煤炭，使用清洁的煤，并且在比较大的范围内采用核燃料，这些措施都对我们的供给水源保持清洁起到积极的作用。我们现在还在持续努力，在这样较高层次上维持能源的清洁，保持可持续发展。我们也衷心地希望发展中国家在自己发展的时候能够做出一个妥善的发展计划，制定这样一个计划，不要再出现我们过去犯的错误。
发展清洁能源将得到联合国的资金支持
ＷａｎｇＸｉａｏｄｏｎｇ（联合国基金会环境变化高级项目官员）：我们需要使用可再生的能源，比如说风能、生物制能（也就是沼气），但是尽管这些技术很好，它在发展中国家还没有被大规模地使用。在这方面有三种障碍：第一，它不是赚钱的业务。第二，对于中小企业而言，在融资渠道方面，消费者方面渠道比较少。第三，现在缺少一个比较好的法律框架，吸引投资者对可再生能源投资。今后任何有关能源方面的战略必须着手解决这三方面的问题和障碍，这是能源开发署、联合国基金着重解决的问题。联合国基金会在１９５８年创立，它在发展能源和应对气候变化方面，直接支持发展中国家的企业应对有关可持续能源的变化，我们直接对这些企业进行投资支持，而不是仅仅给他们资金。
在我们的计划中，优先支持中国可持续发展的重点是环境洁净能源和再生能源的项目，联合国环境署将对中小型企业提供资金支持。另外我们也支持世界银行有关这方面的项目，特别是帮助那些企业进行持续的融资。
环保项目的五个原则
ＡｌａｉｎＦａｂｒｙ（Ｓｕｅｚ东北亚总裁）：怎么样更有效地使用能源，减少污染，政府和私营部门的政策只有适合了五个原则的要求才能够得以实现。首先是政治的，要制定一个农业、工业方面的政策，这些政策应该符合环保。因为在中国你需要能源、需要电力，如果要使用传统的煤的话，你会更大程度上造成污染。因此我们需要注意行业或者是其它方面的政策。比如说，如果你要是开发或者发展一些城市，如果这个地区缺少水源，而且空气已经受到了严重污染的话，我们就需要花一定的资金来治理。
第二个原则是经济上可行。我们要使各个项目在这两个方面能够平衡，重要的一点是谁付费的问题。谁为这些设备付费，为工作付费。不管是谁，总有人需要付费，不管是纳税人还是其他的人。如果是纳税人的话，都要通过一定的税收来支付。怎么样用这些水以及环境？如果你是一个使用者的话，这个设备应该以非常经济的价格出售，又有公共的补偿。如果你是污染者，你也应该为此进行补偿。
第三个原则是财政上要可行。财政要提供足够的资源来实现最基本的需求，也就是说要提供最好的税收。我们需要把投资的效益提高到最大，要有一定的规模，要改善管理，这些都是比较重要的问题。
第四个原则，社会上也应该是可行的。大家都能够使用这些基础设施，比如说水源是人的必须品，每个人都应该能够得到它。
最后一项原则，一般不把它看作是系统发展的组成部分，但是实际上它是非常重要的。也意味着你必须要来遵守这些基本的原则，你必须要使得你的政策决定非常地透明，如果不是这样的话，你就知道这个项目不会能够长期存在下去，也可能五年，六年会出现崩溃。
私营企业的价值
张跃（远大空调首席执行官）：我觉得私营企业的价值，应该从几个方面来看：
第一个方面，企业最重要的是要向社会提供最好的产品和最好的服务，这是毫无疑问的。当然，在产品上，我们特别强调的是这个产品一定是合理的，是这个社会急缺的，没有人做的，这样的话价值就非常大了。
第二个方面，就是解决就业。今天我们都在谈下岗人员的就业问题，政府和社会各界都注意到了，大量发展起来的私营企业可能是一个最好的渠道，但是我跟一些政府的官员都探讨过，如果我们把私营企业的功能进一步的放大，把成长的空间给得更多，可能私营企业大规模发展起来之后，政府精简问题也可能比较容易解决。现在大家都知道，整个社会的效率有一个很大的关卡，就是精简政府人员的问题，这个问题如果在私营企业迅速发展之后，像西方国家一样，私营企业在跟政府一起来竞争人才，如果出现了这样的局面，我们政府的精简问题就不成为-难题了。我们经常看到国外的议会和政府来探讨，或者是咨询，政府人员的薪酬是不是要增加了，因为私营企业的人员薪酬增加了，否则的话政府就留不下一流的人才，在中国还没有出现这样的局面，其实也反映了作为有竞争力的私营企业还是非常少的。
第三个方面，我认为作为一个企业，无论是提供产品，还是提供服务，或者是企业的管理流程，在企业的活动中，都会逐步地形成自己独特的企业文化。如果每个企业都有自己独特的企业文化，这个社会的生活会变得更加丰富。我认为私营企业将来一个非常突出的社会贡献和价值，就是我们可以丰富社会的文化生活，这个社会一定要靠丰富的文化生活，人类的生存才有意思，如果是很简单的，只是盈利机器的话，这个社会是没有意思的。也就是说，我们除了业余时间要过的好，我们的工作时间也要过的非常好，丰富我们的生活，我觉得私营企业的这份价值是很容易创造出来的，因为私营企业家也好，或者是私营企业所处的地位，可以做得非常有特点，私营企业家的思维也非常有特点，应该说企业文化的特色也会非常的浓厚。像我们公司，就力求创造一个与很多企业不同的文化，我觉得这是对员工一个特殊的贡献。
第四个方面，作为私营企业的社会价值，应该是尽量少地占用社会资源，尤其是在中国，中国经济基础非常的薄弱，市场经济的历史也是非常的短，在这个时候，我们大量发展起来的私营企业一味想占有更大的社会资源，多拉到更优惠的税收政策，或者是优惠的贷款，甚至在自己没有创造太多价值的时候，总是去寻找各种方面的投资，比如说公众的投资股票等，我觉得这种投资不一定是好的。如果我们想到了或者是创造了１００万元的社会价值，而我们所占用的社会资源，可能只有１０万元，这样的话就是一种贡献，就是一种特殊的社会价值。但是如果你创造了１０万元，但是你占用了１００万元，这个问题就应该是严重的。我觉得私营企业家如果去思考这个问题，甚至从另外一个高度去思考付出和回报，我们叫自然法则，可能你的企业运作效率也会高很多，尽可能地多的付出，这样的话事实上的回报是应该有的。