日本企业如何走出困境，本文主要内容关键词为：日本论文,困境论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
进入九十年代后，随着泡沫经济的破灭，日本经济陷入停滞状态。国内市场持续低迷，海外廉价商品大量涌入，使日本企业困难重重。日本企业为了生存和发展，尝试了多种措施，以走出困境。本文将对几个主要措施进行分析，希望日本企业走出困境的措施能对改革中的中国企业有所启迪。
一、进一步提高顾客满意度
日本企业认为，满足顾客的要求是确保企业收益的根本前提。企业和顾客之间存在某种共同的利害关系，顾客在市场上购买了企业提供的产品或服务，企业才能生存和发展。顾客所以购买企业的产品，是因为企业提供的产品将使顾客的需求得到满足。可见，顾客与企业间有一种共同的“利害”，这种“共同的利害”就是满意度。企业通过提供的产品和服务能满足顾客的需要，获取经济效益，使企业自身得到满足。离开了这种“共同的满足感”，企业与顾客之间就无法沟通。因此，困境中的日本企业在业务革新方面，所采取措施的核心思想是进一步提高顾客的满意度。具体措施如下：
1.把握企业经营的立足点
在长期的经济低迷中，一些企业由于变革缓慢，洞察市场和顾客的能力下降，致使经济危机四起。为此，很多企业纷纷在经营立足点上做文章，将过去立足在自身优势或利益上的经营转为立足在顾客的需求上，以扭转经营的被动局面。如东芝公司在泡沫经济时期，只售带卫星调谐器的录像机。该产品主要是从企业自身条件出发，没有考虑顾客需求方向的变化。后来，东芝公司果断地改变经营立足点，把生产着眼点从技术导向型转向市场导向和顾客导向。
2.改变运销体制
为从根本上满足顾客的需求，日本企业努力构建新的经营体制，推出一种颇受顾客欢迎的新型产销联盟的合作运销体制。
在过去的运销体制中，零售商经销顾客不喜欢的商品，批发商又以年度合同为由，无理的让零售商购买他们所不想经营的商品，生产企业又是按上月末的信息决定生产计划，这就导致从生产到零售的整个环节脱离市场。新型产销联盟的合作运销体制，利用信息技术将生产商、批发商、零售商联合起来，通过在产销之间建立电子自动订货系统，将开发、生产、资材、销售等环节紧密联系起来，实现同步化。如此，企业的生产计划与销售计划相一致，流通过程的上游与下游实现了一体化。提高了商品供应的速度，减少了库存，增加了对顾客的适应能力，改变了以往企业总是依靠自身力量迎合顾客的局面。真正实现了“以适当的地点、适当的时机、适当的价格向顾客提供其所期望的产品”。
3.加强市场推广
日本企业从直接与消费者接触、把工作与市场拉近出发，在很多方面进行了卓有成效的改革。其一，将一定比例的间接生产部门的人员转移到销售部门，充实销售第一线的力量，扩大企业与市场、顾客的接触面。不仅努力占领更广阔的市场范围，也着力进行市场渗透，以期增大市场份额。其二，在机构改革方面，很多企业遵循的改革标准是以企业能否更大程度的拥有市场来衡量该机构是否有必要存在，防止人浮于事、组织僵化。努力提高直接部门的工作效率，增加直接部门对市场的适应力与应变能力，更好地满足顾客的要求。其三，实行品牌经理制度，不仅在企业内部引进了竞争机制，也使管理者直接与消费者相接触，把企业与市场拉得更近了。
二、采用独特的经销商接触法
日本企业尤其擅长以独特的方法把握市场脉搏，获取顾客的消费信息，使很多企业在困境中拥有一席市场，其中“经销商接触法”是比较典型的方法之一。该方法是通过亲自接触分销渠道成员，取得“软资料”，通过亲自查看分销渠道成员具体的进销存记录，取得“硬资料”。然后，主要根据软、硬资料所获得的直觉进行营销决策。在日本企业，中高级管理人员都参加软资料的收集工作，因为他们认为这些信息是产品打入市场并保持与经销商良好关系的关键，通过与经销商直接交谈，能够收集到真实的、来龙去脉清晰的关于本行业或竞争对手在市场上的表现的信息。尽管这种亲自掌握的资料仅仅能使管理者对市场有一个肤浅的印象，但他们认为这些印象却是用大规模消费者调查和数量研究方法所不能获得的东西。当日本企业管理者们想用硬资料来比较自己产品与竞争产品时，就查看库存、销售和其它显示整个分销渠道中该产品实际运动情况的资料，然后走访其渠道中的批发商与零售商，分析销售报告、分销范围报告、车间至批发部门的运输报告，以及竞争产品的销售和运输资料、以取得第一手的硬资料。
这种“经销商接触法”给日本企业带来了很大的利益。通过对分销商们软硬资料的收集，可以迅速不断地修改自己的产品，适应了消费者的需求，借此增大了市场份额。
三、建立产品开发战略新模式
日本的一些有识之士认为：二战后，日本靠技术实现了经济腾飞，今天要从泡沫带来的长期低迷中摆脱出来还得靠技术开发。于是日本企业开始建立产品开发战略新模式——企业兴办内部风险公司或与独立风险公司联手协作。
内部风险公司是以本企业富于创新精神的职工为中心成立的内部子公司。由母公司负担风险，母子公司共同开拓新事业。兴办的具体做法是先向职工征集开发方案，然后由公司审查委员会审查，请提案人答辩，合格者就牵头成立内部风险公司。日本企业对内部公司的管理采用灵活、宽松的方式，既保证提案人牵头创办内部风险公司的权力，又不限定牵头者一定是提案人。内部风险公司的资本金由母公司出90%，提案人出10%。内部风险公司三年内能盈利就继续办下去，也可以脱离母公司独立经营。三年内仍为赤字就宣告解散，职工回原职工作。内部风险公司在研究开发成果转化上的优势得以充分发挥，利用了大企业的闲置技术、闲置人员去从事以“用途”为中心的技术开发。大企业积压了不少尚未找到用途的技术，以往即使找到了用途，也往往因为新产品的初期市场规模达不到大企业的要求，因而不能投入批量生产，兴办内部风险公司正好解决了该问题。
独立风险企业的主体是研究开发，把生产制造过程委托给大企业不失为一条捷径。对大企业来讲，接收风险企业的委托，一方面能缓解订单不足、经济效益差的问题，另一方面也可以根据合同获得新产品的部分专利等权益。在企业的大变革时期，无疑也是一条捷径。大企业与独立风险企业联手协作免去了大企业自身的投入与风险，对尚不足以自办内部风险公司，而又想开拓新路的大企业，是更为可取的产品开发模式。
四、改革终身雇佣制
终身雇佣制培养了员工对企业的忠心，员工之间充满信任与亲密的个人关系，员工也富有进取性，所有这些使企业生产率大幅度提高。但终身雇佣制的存在需要一些支持条件：第一，日本企业每个大企业都给雇员发红利，作为雇员所得报酬的一大部分，红利使得雇员感到自己是企业的一部分，并鼓励他们以一切可能的方式与企业合作。终身雇佣制使一个企业可能在坏年头少发红利或延期发给红利。因此，一个企业或许可以将其工资开支减去30%而无需解雇任何人。年头好转时，这些有经验的、忠实的职工可以立即投入工作。第二，日本的每个大企业都有一大批临时雇员，主要是妇女。这些妇女作为“缓冲人员”，使企业的正式雇员工作有一定的稳定性。第三，卫星企业的存在。卫星企业的生存完全仰仗大企业，因少数企业控制着主要的工业，小企业只能在新行业中成长，故卫星企业没有可能变为大企业，它们只能作为大企业的供应者而生存，大企业把那些最易遭受波动的服务项目交给卫星企业承包。因而在衰退时期，小企业只得急剧收缩或者倒闭。发给红利、临时雇佣、卫星企业三者结合为大企业提供了防御不稳定性的缓冲体，从而使大企业真正意义的终身雇佣成为现实。
然而，由于九十年代不景气状况的长期持续，使终身雇佣制的支持条件受到了挑战，终身雇佣制的地位也因一些小企业的关闭和企业组织膨胀、人员过多、效率下降、组织僵化、适应力下降等问题的出现而发生动摇，如日立公司三年来共裁减冗员7000名。各企业正在改革终身雇佣制，尝试实行多种雇佣方式，同时也尝试采取欧美企业的雇佣方式以提高生产率，维持企业的生存和发展。
五、实行“零增长经营战略”
泡沫经济破灭和经济萧条的宏观背景，将日本企业推上了经营管理方式的变革之路。有些企业试图实行“零增长经营战略”来再造辉煌。以日立公司为首的企业在实行这一战略时，具体做法如下：其一，为应付企业收益的恶化，一定时期内三个方面采取零增长，既销售额零增长，从外部筹集资金零增长，经费的增加为零。实行零增长后，企业为了保持盈利，唯有在降低成本、压缩各种固定费用上下功夫。其二，在产品的特性上，生产简单实用、价格低廉，更适于一般消费者需要的产品，在经营方式上，不再追求大批量生产，而是建立多品种，小批量的灵活生产机制。其三，为了降低国内的生产成本，提高在海外的零部件采购比率。这样，企业逐渐溶入世界经济体系，必将给企业开辟更广阔的运作空间。
六、实行开发、生产、销售一体化
为适应目前经营环境的变化，有些企业选择了实行开发、生产、销售一体化的模式。
举措之一，有些企业以往实行“工厂利益核算中心制”。这种制度由于不是事业部而是工厂负有利益盈亏的责任，因而工厂厂长竭力追求盈利。然而，由于内外环境的变迁，这一制度的弊端逐渐显露，主要是工厂过分追求本身的利润，容易丧失开发新产品的时机，把生产效率放在首位，难以适应消费者的多样化需求；生产与销售脱节，使营业部门处境维艰。这些企业认为在当前情况下，“工厂利益核算中心制”已影响到企业的发展。因此，根据自身状况，决定取消这一制度，把预算的责任转移到事业部，这一举措有利于开发、生产、销售一体化的完善。
举措之二，企业内部的“事业部”重组
有些企业将内部众多的事业部重组成为数极少的几个，并对其运作机制进行了改革。由总经理与事业部经理直接联系的事业部制改为事业部经理为“经营者角色”的事业部制。过去的事业部门对产品的开发与销售较为忽视。重组后，各事业部的实质内容发生了变化。事业部有了更明确的职责和权利，即拥有和独立公司相同的职能，强调开发、生产、销售一体化。