企业战略管理中的风险及其规避，本文主要内容关键词为：风险论文,企业战略管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业战略管理是适应市场经济条件下企业面临日益激烈的市场竞争的需要而产生的。斯坦纳在1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。从宏观上讲，企业战略管理的风险是企业在应对市场化的竞争中，企业所面临的整体损失的不确定性，其影响着整个企业的生存能力。
一、企业战略管理中面临的风险
1.行业风险。是指行业盈利水平与盈利潜力及潜在风险。通过行业风险分析，有利于明确企业自身地位及应采取的竞争战略，包括低成本竞争策略和产品差异策略。
2.技术风险。企业的技术创新是一种具有探索性、创造性的技术经济活动。由于技术创新的主体受技术水平和其他多方面因素的影响，不可能对成果转化和新产品投放市场的前景做出完全准确预测，从而产生技术风险。
3.品牌风险。不仅渗透到生产、交换、消费等环节，而且渗透到社会文化生活领域，成为企业与外界环境之间的一种信息沟通方式。由于外界环境是一个动态的发展变化过程，企业在推出品牌后，其效果是不确定的，甚至有可能给企业造成经济上或形象上的损害。
4.竞争对手风险。是指与本企业生产、销售同类产品或代用品的企业以及在建的相关企业。竞争对手风险主要来自三个方面：出现全球性的竞争对手；逐步获得市场份额的竞争者；独一无二的竞争者。
5.客户风险。在单独的产品市场上，企业只有在能够使用其竞争优势满足一批顾客的需求时，才能够获得成功。而客户偏好的改变、客户实力的增强、过度依赖少数客户等都会产生客户风险。
二、企业战略管理中风险产生的原因分析
1.行业风险。行业（industry）是一组生产的产品非常相近，可以互相替代的企业的集合。行业的竞争程度和行业利润潜力（可用长期投资回报率来衡量）可以由五个方面的竞争力量共同决定；新进入者的威胁、供应方、买方、替代品以及当前竞争对手之间的激烈程度。任何一个方面处理不好，都会造成行业风险。
2.技术风险。在技术创新过程中，产生技术风险的主要宏观因素包括：国家产业政策、能源政策、生产力布局政策等等的变化，社会经济环境的变化，消费者需求的变化，竞争对手的出现，其他企业、组织和个人的非法侵害等。在技术创新过程中，产生技术风险的技术层面的主要因素包括：（1）技术成功的不确定性；（2）技术效果的不确定性；（3）技术寿命的不确定性；（4）技术转移可能不成功；（5）配套技术的不确定性；（6）产品的生产制造能力有限。
3.品牌风险。是企业对市场施加影响的能量。企业战略决策中，品牌战略属于大型战略，需要与其他战略协调方能成功。品牌战略风险一般存在以下几个方面：品牌市场定位与营销策略密切结合、品牌特性创意、财务战略与品牌战略的中突、品牌权益保护、品牌效应、防伪、及时注册等几个特定方面的风险。
4.竞争对手风险。企业的市场竞争是市场占有率的大小和获得经济效益、社会效益的大小，以企业竞争力的增强与减弱为标志。由于行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应。同一个行业中的企业很少有完全相同的，其在资源和能力方面各有不同，并努力使自己与竞争者不同。通常地，企业会在顾客认为有价值的、企业拥有竞争优势的方面，努力使自己的产品与竞争者的不同。
5.客户风险。企业与客户之间的关系既是共同市场的合作者也是局部利益的竞争者，它们是一种动态的、多元的关系。在单独的产品市场上，企业只有在使用其竞争优势满足顾客的需求时，才能获得成功。
企业能满足顾客需求的一个关键原因在于从顾客关系中获取的回报是任何组织的生命源泉。当企业向顾客提供更多的价值时，企业与顾客之间的关系将会得到加强。然而，随着顾客获得企业产品功能信息渠道的增多，顾客会变的越来越精明，这就加大了顾客忠诚度的提高难度，给企业带来一定的风险。
三、企业战略管理中风险的规避方法
风险规避是以放弃或拒绝承担风险作为控制方法来回避损失的可能性。规避策略是最消极的风险应对策略，企业应从战略立项开始就考虑风险因素，并制定相应的风险防范措施，实施全过程的风险管理（必要时成立战略项目风险防范小组），尽力将战略风险控制在企业可接受的限度之内。具体而言，企业战略管理风险规避的策略，可以分为事前、事中、事后三个步骤来进行：事前管理就是风险的识别与预测；事中管理指风险的应对和处理；事后管理指风险的评估和总结。
1.事前：风险的识别与预测
危机预防机制的建立是一个系统工程，需要企业建立危机预防和管理系统，成立危机处理工作小组，多方面、立体化地开展工作。企业必须事先做好准备，制定危机管理的应急预案，其中注明各种可能发生的风险及危机发生时的行动指南，并提出完整解决方法与步骤，一旦危机出现，都能参照风险应急预案中的指示维持企业灵活应变的弹性。即使出现其他紧急事件，也能借鉴标准步骤，顺利因应。危机的预防需要企业伴随企业的经营而长期坚持不懈。具体而言，企业应重点采取以下措施：（1）提高企业技术系统的活力，降低技术风险发生的可能性。（2）加强对技术创新方案的可行性评估和论证，减少技术开发与技术选择的盲目性。（3）加强对高级技术工人的培养，降低技术流失的概率。（4）加强研究开发、生产制造与市场营销人员的密切配合，提高企业团队整体抗风险能力。（5）建立灵敏的技术信息预警系统，及时预防技术风险。（6）建立技术、组织、管理创新战略联盟，降低技术创新与产品开发的风险。
2.事中：风险的应对和处理
当企业战略管理中的风险一旦降临，企业就要对已经发生的风险进行应对和处理，这就是风险的事中管理问题，直接关系到企业的信誉、品牌，影响着企业的持续经营和发展能力。以竞争对手风险为例，其处理主要有以下几种方法：
（1）跟踪竞争对手
企业不仅要弄清顾客的需要，还要掌握竞争对手的动向，摸清顾客从竞争对手那里得到的满意程度。对对手进行追踪调研，监视和分析对手的一举一动，模拟对手制定的营销计划，从中发现其弱点，并加以利用，将其击败。
（2）广告策略
针对竞争对手的情况确立预算，西方常称为“竞争平衡法”。我们根据对手企业的广告支出确立本企业的广告开销，在刊登频率、版面以及传播渠道等方面进行调整。
（3）产品的组合与产品价格策略
增加低档型和高档型两个类别的系列产品。适当调整中档产品价格，适应多层次用户的需求。
（4）销售服务策略
根据竞争对手两家促销活动的对比，企业需在销售活动中增强售前、售中、售后的服务功能，采用销售组合策略，为顾客提供多种服务和售后保证用户利益的措施，提高厂家的信誉。
（5）新产品开发策略
通过竞争情报调查和综合分析，找出产品发展趋势、用户要求趋势，采用先进设计技术和先进的工艺方法，增加产品的技术含量，降低产品成本。以此打破目前市场上的基本平衡状态，创造本企业的竞争优势。并不断分析、预测市场的变化，分析、预测企业与竞争对手的竞争力的变化，采取动态的模式处理竞争，使本企业产品不断提高，新产品不断推出，新市场不断开拓。
3.事后：风险的评估和总结
为了避免重蹈覆辙，在危机发生以后，对危机发生的原因进行总结，找出症结，对症下药，恢复众人对企业的信心和信任，有着十分重要的意义。危机后的经验、教训总结主要包括几个方面：
（1）对危机产生的原因进行系统的调查，排除可能诱发危机的因素，对症下药，强化起危机防范体系，避免可预防危机的再次爆发。
（2）对预警系统进行评价，建立或强化企业信息管理系统和危机预警系统。
（3）对企业的危机公关和危机处理工作进行评价，详细列举危机管理过程中出现的问题和成功的经验。
（4）根据危机产生和处理过程中暴露的问题和缺陷，修正、完善企业的管理体系、组织架构、规章制度、经营模式等。