高技术企业的价值链分析与管理，本文主要内容关键词为：高技术论文,价值链论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、高技术企业价值链的主要特征
同传统企业相比，高技术企业的价值链具有两点本质特征：第一，新产品开发活动归属于基本活动；第二，价值链具有明显的闭环特征。
1.技术开发活动的归属
高技术企业的价值链仍由辅助活动、基本活动及绩效（常用利润来衡量）三部分构成，但前两部分的具体环节发生了变化。波特的基本价值链中，技术开发是一个广义概念，除了新产品开发，还包括基础研究、产业设计、工艺装备的设计改进、服务程序设计等活动。图1将新产品开发归入基本活动，将其它技术开发活动同计划、会计、信息管理、质量管理等一起并入企业基础设施环节，仍属于辅助活动。在基本活动中增加新产品研发环节，主要是因为高技术企业的经营呈现哑铃型结构，研发一端直接承担了价值创造功能，是产品的主要增值环节，而且许多高技术企业的研发活动已经融入生产职能。
图1 高技术企业的价值链
2.价值链的闭环特征
同类产品的更新换代（即同类产品内品种同质替代），使得高技术产品的生命周期曲线呈现为多条抛物线重叠交替（见图2）。交替过程中，老一代产品的研发、生产、销售等信息直接反馈到新一代产品的价值创造过程中，使得价值链中前后链接的基本活动在辅助活动的支持下形成闭环（见图1）。将这种闭环特征放进时间坐标，可以认为面向同类产品有两条或两条以上结构相同的价值链在并行运行，前后交替（见图3）。每条链的价值活动都直接或间接影响其它链的收益，产品总收益等于各条链创造的价值总和。而链与链的相互影响及交替特征（如交替频率和时机等），则为高技术企业创造了新的增值点。
图2 高技术产品的成长
图3 价值链的并行与交替
二、通过价值链分析选取竞争优势类型
1.高技术企业的基本竞争优势类型
波特认为，企业有两种基本的竞争优势：低成本和差别化。差别化是指企业通过为顾客提供独特性的产品（服务）而获得独特地位并获取溢价报酬，这一点仍然适用于高技术企业。而另一种基本类型——低成本的优势作用却被大大削弱。传统企业的低成本优势源于图4中A～E五个环节构成的良性循环。这一循环难以在高技术企业中形成和发展，原因在于B环节的不可靠性。高技术产业大多呈现完全垄断、寡头垄断的市场格局，产品创新程度较高，没有强劲的替代品，价格变化不会明显影响需求；再加上高技术企业与顾客间存在着较大的信息不对称，价格作为量化指标难以成为顾客取舍商品的主要尺度，低价格不一定会带来高销量，从而导致B环节的断裂。这样便否定了低成本作为高技术企业的基本竞争优势。
图4 传统企业低成本优势的形成机理
实际上，高技术企业存在另外一种形式的正反馈（见图5），这种作用机制要求企业把运作重心从降低内部成本转移到从外部市场获取最大收益上，用高收益支持企业创新，再通过创新获取更高收益。这里的创新既包含技术创新，也包含市场和管理创新。
图5 高技术企业创新与收益的正反馈效应
高技术企业有着更多实现高收益的良机：产品的易逝性使得价值链上研发和营销环节有了更多增值潜能；产品更新换代形成了价值链上新的增值点。例如，在图3的
时间段，存在着第1、第2两代产品的并行研发、生产和销售。何时开始第2代产品的研发？何时将第2代产品推向市场？两代产品的生产比例是多少？第1代产品何时降价？第2代产品如何定价？这些问题的科学决策可以提高两代、甚至更多代产品的总收益。这些在价值链并行交替期产生的“对其它价值活动（如研发、营销）的决策问题”形成了高技术企业价值链上新的增值环节，可看作一个“虚拟”的基本价值活动。它只需消耗较低的决策成本，便可使产品在可变成本相对固定的情况下获得更大收益，带来直接利润。
综上所述，高收益应当取代低成本成为高技术企业的基本竞争优势类型。当然也不排除个别高技术产品在经过较长的发展期后，价格敏感度随技术普及而提高，低价同样会刺激市场需求迅速增长。但是，这种低成本优势不足以维持企业的长期发展与占优，因而不能称之为基本竞争优势。
对于高技术企业，高收益和差别化这两种基本优势类型具有关联性，在一定条件下可以相互促进和转化。例如，企业可对现有产品应用基于市场细分的价格策略，获取高收益优势；而后加大研发投入，增强新一代产品（服务）的独特性，获取差别化优势；差别化又可带来溢价报酬，使企业继续维持高收益优势。
2.通过价值链分析选取竞争优势类型
对于特定企业，可按照以下步骤，构建价值链，并通过对链上资源的分析，判定自身优势应在高收益上定位还是在差别化上定位，或是从其中一项优势入手，最终实现双优势共占。
(1)识别价值活动。根据特定的产品对象，列出各项基本活动和辅助活动，如采购、营销、质量管理等，要求这些活动在技术上和战略上有显著差别并相互独立。
(2)进一步分解价值活动。细分的程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。细分的基本原则是：具有不同的经济性，对差别化产生很大的潜在影响，对收益贡献很大或所占比例在上升。
(3)绘制价值链。
(4)考察链上各价值活动（包括前面定义的虚拟价值活动）的特征，判定对高收益或差别化可能有重要贡献的优势资源所在。
(5)分析评价(4)的结果，根据最有潜力且在一定程度上具有不可替代和不可模仿性的优势资源，判定企业欲获取的基本优势类型。
确定优势类型后，再通过优化和协调价值链上各项价值活动（尤其是关键价值活动）来获取竞争优势。
三、通过价值链管理获取竞争优势
1.高收益优势的获取
高技术企业的高收益优势来源于技术创新与科学决策，后者可通过在价值链上实施收益管理技术来实现。这里的收益管理(Revenue Management)是一个专用名词，它源自欧美航空客运的收益优化问题，目前已发展成较完备的理论方法体系，并广泛应用于民航、旅店、广播电视、通信、交通、能源等行业。其核心思想是“在适当的时间以适当的价格将适当数量的产品出售给合适的顾客，以达到收益最大化的目的”；核心技术包括预测、定价和存量控制等。收益管理适用于具有如下特点的产品（服务）：明显的时效性；产品需求多样，波动较大，供求平衡难以实现；可针对顾客对价格的敏感程度进行市场分割。而这些正是高技术产品的主要特征。
应用收益管理技术时，应充分考虑价值链内部协同与外部联盟所带来的正效用。内部协同是指企业在战略管理的支配下，内部进行系统性协调，协调后产生的整体功能远远超出各价值活动的功能之和。外部联盟是指企业根据自身优势，与其它企业展开合作，通过整合价值链，实现整体收益最大化。这意味着收益管理应从单个企业扩展到企业群体，在竞争与合作的背景下具体展开。
2.差别化优势的获取
(1)实施产品差别化战略。主要途径有：功效差别化，品牌差别化，依靠标准差别化，通过改进顾客工作效率差别化，通过产品易用性差别化，通过产品可获得性差别化等。这些战略必须建立在市场调查、销售、新品设计、信息管理等多个价值活动优化和协调的基础之上。另外，差别化是一种矢量而不是点，它为产品在特定方向上连续不断地区别于竞争对手提供了一条路径，价值链的交替与进化应当遵循这一路径。
(2)从单项价值活动获取差别化优势。传统企业的战略重心往往放在生产和销售等基本活动上，高技术企业更容易在研发和一些辅助环节，如信息管理、人力资源管理上培育核心能力，获取优势。
(3)从价值链总体流程获取差别化优势。由于高技术企业之间技术、资金等实体资源的同质性不断增强，竞争的焦点应该从对研发、营销、财务等具体环节的管理转移到从整体上考虑企业运作，考虑激励机制、组织结构等系统性的流程因素。企业应当重新审视价值链，确定具有比较优势的环节，在此基础上，以顾客满意为出发点进行价值链的分解与整合，改造原有流程的路径、工作环节和步骤划分，实现业务流程最优化。同前两种相比，这种差别化方式更难以被竞争对手模仿。