从海尔、格力、张裕看名牌成功之秘，本文主要内容关键词为：海尔论文,名牌论文,格力论文,张裕看论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
名牌是靠精心培育出来的，企业创名牌是一个系统，因此要有一个战略。
企业制定名牌战略时候需要名牌理论作指导。企业制定自己的名牌发展战略不仅要有理论还要借鉴别的成功经验，事实上每一个企业都有自己的一个传奇的故事。
1、关于海尔的名牌战略
海尔实际上是从亏损企业成长起来的。13年时间发展到现在程度在世界上也是个奇迹，1983年开始起步在改革开放20年中，是第一批进入名牌的。张瑞敏到时企业亏损147万元，1997年时销售收入100亿。13年间超额资本积累程度，品牌知名度的提高走过了西方大企业50年的路，有非常成功的名牌战略。海尔经过三次变动，最后才改成海尔。最初是琴岛——力勃海尔，1983年是青岛——海尔，最后改成海尔，有连续性，所以说海尔成功。这个成功也还是走了弯路的，也不是说一开始就目标明确的。青岛——海尔这个名字还有一点没有脱俗，看这个过程，说明成功的企业的名牌战略也不是一开始时候就形成好的，而是先画幅蓝图，像制造产品那样去做，在整个过程中间，不断改进不断完善。因此制定名牌战略，要在今后不断完善，而且有些东西还要割爱。
海尔发展，取决于名牌效应。那么品牌效应靠什么做保障呢？张瑞敏在美国讲学讲企业管理理论，讲如何移植它的海尔文化，影响很大。主题是吃“休克鱼”和克隆海尔。克隆就是要靠基因，这个基因是它的企业文化，也就是说海尔的管理模式和海尔人的行为规范，行为理念和它的模式，包括生产中的行为和它在企业经营中的行为。兼并15个企业个个成功，说明不是偶然的，海尔兼并成功就是移植企业文化。品牌最终保证产品质量，产品质量靠质量管理，质量管理是企业发展过程中的一部分，产品质量要靠企业质量来保证，企业质量决定产品质量，产品质量为品牌的建立奠定基础，提供保证，名牌产品第一个概念就是质量好。
海尔企业文化共十方面：
（1）质量工作：理念是高质量的产品是高质量的人干出来的， 运作管理模式是：（1）高标准，（2）精细化，（3）零缺陷，（4）下道工序就是用户，每道工序都代表企业的形象，达到目标。
（2）售后服务：用户永远是对的，对质量问题， 产品设计严格要求。
（3）用人机制理念是：人人是人才的操作模式：赛马不相马。 他的管理机制跟松下一样叫本部。最大本部有30亿资产。中型部长平均年龄（1998年）是31岁。海尔管理严格，要在赛马的过程中选拔，你先跑我才用。普通职工有三种身份：正式工、合同工、临时工。根据业绩可以变换。干部管理三句话；在位要受控，届满要轮换，升迁靠竞争。用人原则：没有监督和制约的权力必然导致腐败，所以在位受控。
（4）资本运营：理念：以无形资产盘活有形资产。1997 年前一下子扩张了15个企业，最后一个是西湖彩电，和西湖合并，用海尔这个名字“海尔彩电”，原因是西湖设备是一流的，硬件好，只是没打出牌子。其操作模式：东方亮了再亮西方，专吃“休克鱼”。
（5）开拓国际市场：出口战略理念：先难后易。“三个1／3”， 1985、1986年开始国内国外各售1／3，1／3国外建厂。在国外立牌子先打入德国，树招牌战略，先难后易，有它的道理。也可以先易后难，国内销售也可以，如红星二锅头。
（6）技术改造理念：不在低水平上操作。 运作模式：“先有市场后有工厂”海尔有这么大，是有市场后有工厂，靠冰箱起家，当产品打响时还没生产，全靠组装，好几个领域靠组装起来。
（7）技术创新理念：创造新市场，创造新生活， 如“小神童”无绳电熨。操作三角结构市场。
（8）要有整体的概念：在具体的改进过程中， 要有持久战的打算。可是我们的国有企业家，可能不给你们那么多时间，能够从容地去整合这些东西，很可能是几年一届，很讨厌的。企业哪有几年一换领导的？用行政管理和政府管理来管企业，那是不行的。
（9）市场营销：理念——叫先卖信誉，再卖产品。
（10）服务理念：您的满意就是我们的工作标准。到海尔去办事真是这样。你去找他，别的不能保证。但谈业务确是这样。他的行为模式是：零投诉，零抱怨。他自己后来在广告词里说了句比较有煽动性的话是星级服务。
2、关于格力的名牌战略
格力的名牌战略，第一个是技术创新；第二是专业化。如果要再加一个管理方面，就是它的忠诚管理——多重的忠诚。
格力的技术创新，是很出色的。现在格力空调生产的规模已经是国内最大的了。这里面重要的一个原因是集中力量专业化，专业化和技术创新是配在一起的。当格力还是一个小组装厂时，只珠海就有20多家和他不相上下差不多的组装厂。最后，为什么格力的牌子响了呢？重要的原因是他开发出了自己的产品，有了自己生产的空调，不再组装了。格力的有些产品是连国外都没有的。当然，他主要的技术改进不是这个了，主要是噪音小，连针落在地上都听得见。空调的三代都是他领先突破的。现在走到第三代了。刚开始的一拖二，实际上是是两个房间用一个压缩机。一个屋里放冷气时，另一个屋的不能用，两个空调是交替工作的；后来，变成了真的一拖二，一个机子两个空调可同时用，现在第三代，实际上是二拖二，比前两代更省电，它采用两个小压缩机，当你需要哪个屋子制冷时，就启动相应的压缩机，小机子与大机子的工作耗电量是不一样的，这也是他的创造。
格力的第二个特点就是它的专业化，以专业化来保它的技术的领先，它集中精力就养空调这个独生子，在这一点上它是和长虹一样的，第三是它的忠诚管理，人平常讲忠于党，忠诚于祖国，忠诚于人民，在企业里，敬业精神是很重要的，就是要忠诚于企业，现在大家讲爱岗敬业，老总们加强企业凝聚力的一个最重要的问题就是要从忠诚的角度来进行教育，企业职工要忠于企业，企业要对消费者忠诚，在忠诚方面格力具体有这么一个口号，就是决不拿消费者做试验，这是作为他们内部的一个观念，第二个就是把隐患消灭在上流水线之前“这句话是我给它改的，他的原话是：“把隐患消灭在流水线”容易产生歧义，后来给它改成“上流水线之前。”它的运作模式是“笨办法就是好办法”在大企业与小企业的关系上，日本的企业有一个很值得注意的动向，就是小企业甘于为大企业做零部件和配套服务。我们中国的企业有一个很大的毛病和误区，就是鸡头意识，是个鸡头也得当头，甚至于一山容不得二虎，团结协作精神极差，但是，需要称王称霸的时候，他又当孙子，软骨头，这是我们社会生活中在流行的一个非常不好的习惯。格力作为一个龙头企业，有很多为他生产零部件的小企业。在珠海附近那一圈里边，靠给格力电器生产一个小螺丝也能发财，因为他的批量太大了，这种配套厂家提供的零部件质量都符合要求，一个是优中选优，因为它不着急买不着货，第二个是淘汰，哪个企业的产品不行，发现后就不订他的了，它更重要的一个办法，就是那个笨办法。它是我所见到的国内家电企业里边唯一一家建立了筛选分厂和检测分厂的企业，所有的外配件，来了一个一个上机子测试，一个不落的测试，这种方法很笨。海尔人却说这个笨办法也是好办法。确保了产品的质量，格力的大老板朱建洪，是一个很文雅的人，他是搞技术出身的。但是职工们背后都叫他宪兵队长，朱建洪说他有一个质量管理小组，在厂里就像宪兵一样，专门抓质量管理的。厂里规定了十二条一次性下岗，只要犯其中的一条，就下岗
3、关于张裕的名牌战略
张裕是一个很典型的百年老企业，他是1894 年创建的， 至今已有105年了。张裕是一个老名牌，但在80年代来， 这个企业曾经一度困难到工资都发不出来，酒卖不出去，主要是受长城和王朝冲击波的影响。张裕公司是生产葡萄酒的老名牌，孙中山曾去参观并题了词，1912年，张裕企业的酒获得了巴拿马国际博览会金奖，为什么困难了呢？实际上是一个在计划经济走向市场经济过程中的市场不适应症。所以，张裕企业的问题，是一个老名牌再造辉煌的问题，它的名牌战略是一个老名牌再造辉煌的战略，而不是一般意义上的创名牌的概念，当然，我们讲名牌效应的时候，可以说，品牌这个东西可以永远地存在下去。但从另一方面看，品牌也是需要不断地倾注心血去培养的。现在婚姻危机比较厉害，人们见面最时髦地话是“换了没有”于是大家总结了婚恋上的一句名言，说“爱是需要终生用心血去灌注的。”名牌也是如此，一个大牌子，因为一两次质量事故就倒掉了的，不算什么奇怪事，三株就是一个例子。因为不能创新，不能推出新的满足消费者需求的产品，而被淡忘了的，也有的是，“雪花”电冰箱就很典型，不倒在人不知的时候，而是倒在火得需要批条子的时候，它没有创新，没能保得住领先地位，张裕也失在这里。张裕在中国有百年做葡萄酒的历史了，在长城和王朝推出干酒的时候，张裕手里已经开发出了自己的干酒。在1987年，张裕的干红就已经通过了国家认定，在国际上获了大奖，可是他并没有把他的生产结构放在这个上面来。张裕企业的主要产品是味美思，他的第一产品是金奖白兰地，因为在1914年曾获过巴拿马博览会金奖。为了显示这个，把他叫做金奖白兰地。当时，张裕公司仍集中去生产四大获奖的产品，它内部的老员工曾说，谁改变了处方，谁就背叛了张裕，谁生了这个产品，谁就是历史的罪人，张裕的白兰地就是打不开市场，被人头马冲了。张裕这两年发展是非常快的，1997年底就上了市，随后筹集了资金，上了干白流水线，以最快的速度扩展，大概到2002年就可以成为产量最大的企业。但是，也还不行，因为长城和王朝也在发展，规模也在扩建，所以张裕在葡萄酒行业，是号称三强之一。葡萄酒行业目前的格局是三强争霸。张裕的广告词是：三强争霸。
张裕在名牌上的一个概念就是创新，张裕现在新生产的酒里边，新酒品种占60%以上，而且，近年来，给他创造利润的主要就是在这60%的新品种结构上。
张裕实施名牌战略的第二个特点，就是他把质量作为名牌之根。
他实行的办法不是自建葡萄园而是以公司加客户的形式跟农户建立原料基地，葡萄园还是农户的，但他给服务，然后你都卖给他，他提供种苗、田间管理、技术服务，但葡萄你还得卖给他，而价格随行就市在有些年头卖不动的时候他高于市价收，每年年底签合同，他的第三个特点是名牌之用在市场，要名牌干嘛，就是要去覆盖市场，就是在市场上创造效益，他的全封闭式营销，重点战略。感性消费在很大程度上是靠时尚，靠一种消费的示范效应，风雅式的消费，所以有些产品是要打进大城市的，首先要产生一种示范。
再说说“青啤”，朱总理去的时候说，中国说名牌，这名牌，那名牌，你青啤，就是个大名牌，世界公认的名牌，要求一定要保住这个名牌。青啤的战略是做大名牌，把名牌做大，让它发挥更大的效益，核心是名牌带动资产重组，提出了个口号是叫一统鲁啤。山东省要搞六大集团，啤酒成立一个集团，以青啤为龙头，非常符合省里的要求，提出口号青啤一统鲁啤最后打响了这个大名牌战略。青啤已经有五、六年没出现的情况，今年又出现了，青啤今年春节期间又要老总批条子了，他这个大名牌战略，就是把他的品牌系列化了。比方说他在当地，搞7 个啤酒厂下来，比如翠岛啤酒，是他新青岛系列啤酒，牌子还是翠岛、商标是用青啤大商标的座子，上边打一行字，青岛系列啤酒，这样也解决了联营厂生产的真青啤与假青啤的问题，青啤吃过亏，他曾经兼并了两个企业，兼并了以后原封不动地生产青啤，在人们的心目中，青啤必须用青岛的矿泉水生产的，才能叫青啤，结果很惨，因此，把名牌嫁接改成名牌带动是一大贡献。