基于创新人才培养的大学管理革命与管理队伍建设，本文主要内容关键词为：队伍建设论文,人才培养论文,大学论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号；G647 文献标识码：A 文章编号：1004-8154(2007)01-0001-08
当下，在中国所有的大学中不同程度地存在着这样一种矛盾现状：教学、科研与管理三支队伍不协调，对这三支队伍的看法往往走两个极端，要么强调教学、科研队伍的重要性，轻视管理队伍的作用，要么强调管理的重要，挫伤教学、科研队伍的积极性。这在涉及工资、住房、岗位津贴等切身利益问题上冲突尤其突出。近几年中国大学的改革力度越来越大，最集中的领域是校内管理体制改革以及与此相关联的人事分配制度改革。这说明两个问题，一个是说明管理体制与管理干部队伍建设是高校工作不可缺少的重要方面，是实现大学发展战略目标的重要组成部分，管理干部与教学、科研人员一样，是构成高校三支队伍中不可缺少的重要方面；一个是说明高校管理体制和干部队伍建设存在着许多亟待解决的问题，这些问题症结在于传统的管理体制，核心在于管理创新。
一、中国传统的大学管理体制的弊端
由于历史和现实的原因，中国的大学管理及其体制存在着诸多弊端，亟待深化改革。这些弊端归纳起来，主要有以下几个方面：
1.等级化
大学在行政地位上分级别，有所谓副部级大学、正厅级大学、副厅级大学等等，特别是近几年大学升级升格成为一股风气，一些国家重点大学带头在行政级别上升级，原来的正厅级大学有几十所已经成为副部级，以至有人说高等教育是中国计划经济最后一个堡垒，甚至还在向旧的体制回潮。在这种情况下，大学自身要提高地位，大学要生存发展，就得跟着进行升级。特别对地方大学，这种升级在中国的国情下对学校的发展极具诱惑力。从某种程度上说，大学这么做真是有苦难言，无可奈何。因为这不是大学自身想这样做的，是教育行政主管部门带头在这样做。
2.行政化
大学是什么？这是个贯穿大学始终的命题，是自大学产生以来就一直存在斗争的问题，从中世纪西方大学与教皇的斗争到今天大学教授与行政人员进行利益的较量，还有，有的大学拒绝聘请卸任的总统为荣誉博士，有的大学则以聘请政要兼职为荣等等，都是这个问题的反映。这个问题不搞清楚，大学很多事情就不好办、不能办、办不好。那么，大学究竟是什么？与此相反的问题是，大学究竟不是什么？从根源上说，大学是传授宇宙间普遍知识的地方。普遍知识即真理，即大学是研究真理、传授真理的地方。要研究真理、传授真理，坚持真理，就不能被世俗、市场、行政、官僚、金钱牵着鼻子走，也就是必须讲究学术自由、价值中立，而不是去追求权力、金钱，否则，大学就成了衙门、学店、自由市场、职业训练所。这是一个方面。另一个方面，大学是由国家举办的，是一个国家最为重要的文化组织机构。国家依法对大学进行管理。但在现实中，由于我国对行政事业单位管理权限划分不科学，往往强化对大学的管理，忽视大学的独立性、自主性（即大学自治、学术自由、教授治校），大学似乎成了政府的附庸，政府总想通过人事任免、招生计划、经费划拨、专业设置、评估验收等途径来控制大学，各级党委政府对大学不断下指示发号令，大学应接不暇、疲于奔命。所以，中国的大学书记校长都感觉特别累，这不是因为大学内部事务太多而累，而是非大学的事务太多：参加不完的会议，学习不完的文件，应付不完的评估，接待不完的考察，协调不完的关系……“跑部（步）钱（前）进”，就是对这一问题形象的说法。而在大学内部，由于受行政力量掣肘太大，缺乏独立性，自主权不大，大学似乎就是政府这架机器上的一个零部件，跟着政府转。这必然导致大学行政色彩太浓，在管理上也套用一般行政管理的模式和方法，上下一般“粗”，习惯于以文件落实文件，以会议落实会议。
3.官僚化
相对于西方大学而言，中国大学的内部组织结构是仿照行政管理组织而构建的，围绕行政权力建立起来的，具有突出的科层化特征。大学的科层制有其历史的必然性。因为早期大学的互助、自保状态已经无法适应今天现代社会的发展，而大学本身也由于功能的多元化、结构的复杂化、与社会联系的紧密化，传统的学术管理已经难以支撑大学的正常运行，行政管理及其科层制则较好地应对大学的这些变化。但是，科层制本身也存在着许多弊端。其中最主要的是由于人治与法治、学术化与科层化并存带来管理上的两难困境。随着大学的不断扩展，行政权力越来越被强化，学术权力受到挤压。中国大学管理部门过去有这么几句话：校级干部一走廊，处级干部一礼堂，科级干部一操场；门难进，脸难看，事难办。前面说的是“官”多，机构臃肿，人浮于事；后面说的是管理人员工作作风上官僚主义严重。大学的等级化、行政化必然带来官僚化。有两种现象很能说明这个问题。一是将教师职称与行政级别相比附，如教授相当于正处级，有的地方政府明文规定院士可享受副省级待遇。这意味着什么呢？院士享受副省级待遇就可以有地位，有车子坐，有秘书伺候，有陪同，有宴请，很风光，很派头。教授没有这些待遇啊。二是教师做出成就后往往被提拔到大学各级领导岗位。这两种现象都在强化这样的价值取向：“官位”比职称值钱。由于受中国传统的“官本位”意识的影响，加上大学行政化色彩过于浓厚，使大学管理机关权力过重，管理人员有官僚化倾向。有些教师感到自身没有地位，要么羡慕管理人员，要么与管理人员发生矛盾，有的更严重，甚至会带来整个学校价值取向的扭曲。比如，有的教师拿到博士学位或提了教授副教授，或在教学科研上做出了一定的成就，就想方设法调离本单位，学校为了稳定人才，往往给他们以行政上的职务。这样一来，必然滋长这样一种不好的风气，好像学校对人才是否重视的标准就是看让不让他当领导。有的人便以调动为名，向学校伸手要权。这些人原来只是“丑小鸭”，有了点名气后，似乎就成了“美丽的孔雀”，不仅要“开屏”，还想“东南飞”，甚至“到处飞”。这也叫“炒作”，把自己当作自由市场上的商品出售，明码标价，甚至待价而贾。朝秦蓦楚，朝三蓦四，见异思迁，见利忘义。炒几次，就能赚几十万上百万。学术对于这些人只是追求个人功名利禄、权力地位的台阶。他们把自己事业的成功完全归之于个人的奋斗，什么学校的培养、集体的力量、组织的关怀等等，都等于零。将行政职务当作筹码，且不说这样的人的人生观、价值观如何，他在行政过程中必然要摆官架子，把管理工作当作垄断优质资源、稀缺资源的途径。
二、大学管理革命与创新型人才培养
对于大学管理创新，我们首先必须有这样两个基本的理念。一是大学是创新的重镇。现在，人们对大学在国家创新体系中的地位和作用已经有了深刻的认识。大学是知识的重镇，也是创新的重镇。二是管理也是生产力。大学管理创新是指在管理理念、管理方式和管理者遴选上的创新。大学管理创新的目的是为了解放和发展大学的生产力，即培养创新型人才。
1.大学管理育人的四种管理方略
大学所生产的是“特殊的产品”——人才，人才质量的高低是大学生产力水平的标志。大学生产力发展的过程在于“育”，即“育人”。“育人”是大学的最基本功能，永恒的主题，贯穿于大学的始终，体现在大学工作的各个方面、各个环节，如“教书育人”、“管理育人”、“服务育人”等。所以，教学、科研、管理缺一不可，共同构成大学目标的实现体系。从管理育人的角度来说，大学管理育人是通过战略管理、制度管理、方法管理、过程管理等方面来实现的。
(1)战略管理——“用战略搭建精神家园”。战略管理就是大学通过“顶层设计”，即通过制定科学的发展战略目标，导向价值、整合资源、凝神聚气、同心同德，实现大学的发展战略目标进而起到育人的功能。战略管理是精神层面的“软组织管理”，或者说是大学的精神文化管理，既是形而上的，又是形而下的，即融于心、形于表，是对大学中的人包括学生精神、价值的规范与型塑。战略管理是形成大学个性文化最根本的手段，是培养学生个性特征、防止“千校一面”“千人一面”的最高管理形式。我们在不同的大学可以感受到不同的文化氛围、精神气质。为什么北大学生的气质不同于清华的学生，人大的学生不同于北大、清华的学生？原因在于大学各有自己内在的精神、气质、个性。这就是靠这些大学长期的战略管理来实现的。
(2)制度管理——“让制度守望一切”。制度管理就是大学通过制定规章制度进行管理以规范大学中的人的价值取向和行为方式。大学是国家的文化组织机构，更像是一个学者的自由的文化社团，它一方面凸显自主性、独立性、自由性，另一方面又需要规则性、整体性、有序性。这就决定了大学管理的复杂性、特殊性，而这种复杂性、特殊性管理实际上彰显了制度的作用。而大学的制度管理同样有其特殊性。它特别强调人本管理、知识管理。这种管理是在规范化基础上给自由以充分的空间。比如说，学生在行为操守上要遵守学校的日常管理，你可以不上课（免修），但你听课了就不能乱讲话，考试就不能作弊；你可以用三年时间学完四年课程，拿出时间去发展自己的特殊才智，也可以用五年、六年时间毕业，中间去打工或创业。但不管几年，你都要完成学校规定的学业任务。再比如教师，你可以不用讲稿在课堂上尽情发挥才情，但必须达到教学目的，必须不迟到，课堂上必须遵守国家法律，不能乱讲，因为你的讲课不是个人行为，是代表国家行为等等。
(3)方法管理——“方法决定效果”。人们发现很多地方不是缺乏管理，也不是缺乏制度，而是缺乏科学的管理方法。“方法决定效果”，有好的制度，没有好的管理方法，同样没有好的管理效果。管理方法不是一般的手段、方式问题，而是管理艺术、管理水平的问题。大学聚集的是特殊的群体，从事的是特殊的科学文化创造活动。大学中的人文化层次高，社会影响大，民主意识浓，独立精神强，从事的是集体中的个体科学文化创造活动。做这样群体的管理工作，需要民主平等的作风，需要深入细致的沟通、协调，理顺情绪，化解矛盾，争取理解，赢得信任。做到了这一点，就达到了管理的效果，也达到了育人的效果。比如，有的单位领导人挺好，工作也很勤奋，整天忙忙碌碌，很辛苦，可到头来，还是问题一大堆，矛盾一大把。这就要反思一下自己的管理方法了。
(4)过程管理——“过程决定成败”。管理重在过程，所以，“过程决定成败”，或者“细节决定成败”。管理过程是管理者将学校的战略意图、规章制度内化为师生员工自觉行动的过程。这个“内化”过程也就是育人的过程。如何才能做到这一点，就需要在管理的各个环节中抓好落实，比如调查研究、信息搜集与反馈、政策说明与分解、责任落实与检查等等。抓而不实等于没抓甚至不如不抓，有令不行不如不令，有禁不止不如不禁，红头文件再多不去执行，最终连一根草绳都不如，也就是管理失去了权威性。再有，管理是人性化的工作，管理过程也必须体现以人为本，切忌命令主义、衙门作风。比如，校内改革，我们常说，“改革无情人有情”、“改革无情操作有情”，就是这个道理。
由此可见，管理同样具有育人的功能。因此，大学管理创新对于创新型人才培养具有十分重要的意义。但是，传统的管理体制严重制约了创新型人才的培养。要培养创新型人才，必须对传统的管理体制进行革命性的变革。
2.创新型人才产生于创新性管理之中
创新是大学的禀赋。大学的发展史也是大学管理不断创新的历史。大学之所以为大学，在于它有着自己独特的组织结构和管理方式，而这又是由大学特殊的历史使命所决定的。传播知识、科学研究、社会服务是大学的功能，也是历史赋予大学的使命，而培养人才是大学永恒的第一天职。教学是大学人才培养的首要的也是最重要的手段，但优秀的创新型人才也需要特定的文化氛围、组织结构和管理制度，也就是说环境、管理、制度同样具有育人的功能。传统的管理制度下，由于凸显层级性、统制性、依附性，压抑了大学的学术性和自由性，所以难以培养出创新型人才。创新型人才只有在人本化、平等性、自主性、自由性的制度和管理中才能培养出来。总结中外大学发展史，我们不难发现，管理制度的创新是与创新型人才成长成正比的。北京大学蔡元培提倡学术自由、兼容并包，建立了民主、平等、宽容、竞争的管理制度，使北大成为中国新文化运动的源头，并成长了一大批大师级创新型人才。国外这方面的经验更多。以牛津为例，导师制与学院制、寄宿制一起被称为牛津的精髓，也是牛津富有特色的管理制度。学生与导师在一起，生活在草地、河边、咖啡厅、饭桌、酒吧、书店等场景之中，犹如生活在朋友和家人中间。关于牛津的导师制，林语堂先生这样描述：“牛津剑桥的学生所以好，是导师坐在那里喷烟，喷得你天才冒火……是得益于导师制度。”
实际上，中外大学管理存在着很大的差异。仅从教学管理上说，国外的大学特别是欧美的大学教学管理体现平等、灵活、自主、创新的精神，而中国大学的教学管理则刻板、机械。中国的大学教学管理往往流于表面上的、形式上的东西。比如教学检查就是这样，在教学检查中，检查教师的备课笔记、讲授重点和进度、知识点覆盖、试卷评分是否科学等等，不关注或很少关注对学生创新精神和创新能力的培养。这种管理给大学教学带来了一系列的问题，不利于创新型人才的培养，如课程设计上过分注重书本知识的讲授、科目繁多并缺乏整合、内容陈旧、教学方法满堂灌和死记硬背等等。有人说，中国的大学教学方法和管理制度只能培养考试能手、国际竞赛冠军，却培养不出创新人才。教学管理不仅仅是管理上的问题，它实际上关系到创新人才培养的战略问题。
21世纪是创新的世纪。大学要在创新型国家建设中发挥应有的并且越来越大的作用，惟有创新，以创新的精神、创新的教学、创新的研究和创新的管理培养创新的人才。因此，创新是时代对大学的要求。然而，摆在我们面前的现实是：一方面，社会对大学创新型人才培养的要求越来越急迫；另一方面，大学自身却存在着诸多阻碍创新的因素，特别在管理制度和体制上，仍然习惯于传统的科层制下的管理模式和管理手段，把管理当作行政命令，当作强制、约束，不按教育规律和人才成长规律办事，淡化大学管理的特殊性，把行政权力凌驾于学术权力之上，“以官为本”而不是以人为本，“以权为本”而不是以学为本。从哲学上说，创新型人才培养与管理制度之间的矛盾实际上是生产力与生产关系的矛盾在大学中的反映。大学要发展生产力（培养创新型人才）就必须对传统的管理制度进行革命性的变革。
三、服务型管理：大学管理革命与管理队伍建设
1.建立服务型管理体制与大学的管理革命
大学管理创新是对传统的大学管理体制的改革。在建设创新型国家的进程中，高校肩负中培养创新型人才、做出创新型研究和创新型服务的重大历史使命。改革是一场革命，创新同样是一场革命。大学管理创新就是大学的管理革命。
在传统的科层制管理体制下，大学管理部门似乎是政府管理机构的复制，角色不明、定位不准、权力过大，越位、错位、缺位，即管了“不该管”的事，而“该管”、“能管”的事却没有管。近几年来，大学不断进行管理改革，也取得了不小的成效，但管理中的弊端没有被根本克服。原因在于过去的改革只是治标，没有治本。过去的改革多在管理机构上做文章，即精简机构，裁减富余人员，只是管理形式上的改革，没有涉及到管理核心的改革，因此，那些改革不能说是管理创新或革命。深化大学管理改革就是要走出形式上改革的窠臼，将重点放在管理转型上，即建立服务型管理体制，管理部门为师生员工提供基本的公共产品和公共服务，在服务中实施管理，在管理中体现服务。
(1)人本管理：向大学本质回归。计划经济时代，大学被涂上了浓厚的计划性、统制性、依附性色彩，国家不仅对大学的规模、规格进行严格的计划掌控，而且对其特殊的“产品”即大学毕业生的人生道路、定位都进行严格的安排。大学没有自主权，大学中的人没有自主性，是见物不见人的管理。人本管理突出教育的本质，注重教育的人文取向，把培养具有现代科学知识和人文精神的人才作为大学的根本任务，大学的一切工作特别是管理工作都是为培养人才服务的。大学不仅要培养学生的人文精神，使他们学会终极关怀，同时对学生也要实行终极关怀。人本管理是以人为本的管理，是向大学本质的回归，是服务型管理的终极形式，是大学精神的制度化体现。大学精神就是大学的人文精神。大学人文精神源于基督教的人生终极意义信仰教化，经过文艺复兴而得到张扬，大学强调教育的目的在于谋求人的身心的自由发展。进入现代社会，科学主义、工具理性又使大学人文精神逐渐沦颓。大学的人本管理是在制度上对大学精神的复兴。
(2)战略管理：大学自治的实质性突破。过去，在许多学者看来，教育管理就是消极地做出反应。大学固执地拒绝采用现代管理方式，有的人将大学称为“有组织的无政府机构”，即大学是一种可亲的、无政府的、自我完善的集体。另外，在传统的计划经济体制下，大学的一切都由国家和政府规划好，大学就执行国家和政府的意志就行了。大学没有自己的战略规划，当然就更谈不上什么战略管理了。现在，几乎没有哪一所大学不制定发展战略规划。美国著名的高等教育管理学专家乔治·凯勒博士将大学战略与规划称为“高等教育管理革命”。凯勒指出：“在今天这样一个变化不定的世界，大学不能因循守成，陶醉于往日的辉煌。在大学的运行中，应当更多地采用战略管理。……战略规划是一种更为积极主动、面向未来的大学管理方式。它力图事先做好应对所预计到的困难的准备，更迅速地抓住和利用新的机遇与可能的变化。……战略规划意在提供一种感知环境变化的手段。设计这种管理活动的目的就在于帮助组织利用自身已有的优势，追求更优的质量。”[1]
确实，运用战略与规划的手段进行管理标志着大学管理革命时代的真正到来。因为，它使大学自治、自主办学、自我约束、自我管理有了实质性意义。运用战略与规划进行管理，一是使大学可以理性地审视历史，清醒地把握现实，独立地规划未来，能够感知危机，抓住机遇，适时变革，适应变化；能够扬长避短，独辟蹊径，凸显特色，扩展优势。二是以战略规划指向未来，导向价值，凝神聚气，合力同心，使大学中的人有一种责任意识、使命意识，而战略目标的实现又能使大学中的人有一种成就感、自豪感、归属感。这是管理效果的最高境界。三是战略规划的制定和实施过程是集思广益、凝聚智慧的民主化管理过程，它能够营造浓厚的民主参与的氛围，推动大学的民主化进程，体现了现代管理的本质要求。四是使大学与政府之间保持一定的张力，摆脱政府的束缚，改变大学管理中的被动性、依附性，使大学能够依法自主管理。在战略规划的指导下，大学自主地制定适合本校情况的政策、制度，实施有利于大学自治、学术自由、教授治校和创新人才培养的管理，为师生员工提供公共产品和公共服务。由此，战略管理是大学向现代服务型管理转变的根本手段。
(3)组织管理：大学自主办学的制度保障。组织管理是大学管理创新的平台。大学是一个纵横交错的复杂的文化组织系统，设计科学的富有创新品质的组织管理结构，是大学不断发展的活力源泉，也是大学真正体现自主办学的制度保障。
从国际经验来看，目前国外大学组织结构有以下几种类型：法国模式：大学—学院（教学研究单位）—学系；德国模式：大学—学域（教学研究单位）—讲座；日本模式：大学—学群（科研组织）—学部教育组织；美国模式：大学—学院—学系。这几种组织结构模式，各有其功能优势。如欧洲教授的权力大，学院院长是由教授会议选举的荣誉性职位。美国的学院虽然也由有名望的教授主持，但它作为学院层次的行政官员却有较大的权力，负责实际存在的官僚机构。学院的下级机构，欧洲是以教授的讲座为中心建立的研究所（英国称为学系），通常是一门学科的教学和研究单位，由主持讲座的教授担任所长，实行所长负责制。美国的学系是由许多学衔、地位不同的教授组成的学术单位，其学科涵盖面较宽，由当选的教授担任系主任。
中国的大学组织管理结构，建国前师法欧美，建国后仿效前苏联，20世纪80年代后又回归以欧美模式为主。目前，我国大学组织管理结构大致有以下几种模式：大学学院—系—教研室；大学—学院—学系；大学—学院一系／所；大学—学院—学科；大学—学院—学系与大学—学系／所（部、中心）并存。这几种结构模式同样也各有其功能。一般说，研究型大学实行大学—学院—学系和大学—学院—系／所居多，强化学院的自主性，凸显学科的龙头地位；研究教学型大学和教学研究型大学的组织管理结构具有过渡性、双重性，以教学为重心，同时强化学科建设的力度，在组织管理结构上既保留系部、教研室的苏联模式，也有学院、研究所的建制。教学型大学的组织管理以教学为重心，较多地实行系部、教研室体制。
进入21世纪，各个大学加大了组织管理体制改革和创新的力度，并呈现出以下发展趋势：一是建立学院制、研究所制；二是管理组织结构的扁平化；三是管理组织的社会化（后勤服务、科技产业）；四是强化了管理中的服务功能。这些改革与创新，既遵循了高等教育自身的发展规律，适应了高等教育国际化的发展趋势，又结合校情，体现了时代特征、中国特色和学校特点。这些改革与创新有如下共同点：
一是平衡三权（“三权”：党委、行政、学术；西方大学是“两权”即行政、学术）关系。这主要在学校与学院两个层次上，学校和学院都设有党委、行政、学术机构（教授委员会、学术委员会、学位委员会、教学委员会），三种机构并存，权限划分，各司其职。协调“权”与“力”的矛盾，平衡“权力”与“自由”的关系，改变以党代政或行政权力取代一切的权力运行机制，强化管理的服务功能，提升学术权力的地位，在根本制度上为学术研究和创新人才培养提供公共服务。
二是纵向管理，重心下移。以学校—学院—系或研究所三级管理体制为例。顶层：学校实行党委领导下的校长负责制，体现民主集中制原则，校长在党委领导下独立行使行政职权，同时，发挥教授的学术权威。亚层：学校各职能部门实行扁平化管理（后述）。学院实行院长负责制，全校性研究所实行所长负责制，院（所）长在独立行使行政权力时充分尊重学院党委的意见，发挥教授们在重大决策中的咨询、监督作用。基层：实行研究所所长负责制，学院研究所所长主要是学术管理，而全校性研究所所长则既是行政管理，又是学术管理。大学纵向管理结构的这种重新安排，使大学办学重心和管理重心下移，体现了民主、自治的大学精神，打通了传统的统制型行政管理向现代的服务型行政管理的路径，在这种新的纵向管理结构中，为管理在基层、服务在基层创设了组织架构。
三是横向管理，扁平化管理。这是指大学各职能管理部门。传统的科层制管理结构，等级森严，层次繁杂。信息论研究指出，管理系统每增加一个管理层次，管理信息就减少50%。也就是说，管理层次越多，管理信息传输速度越慢，管理效率越低。知识经济和信息化社会的发展，要求大学必须实行知识管理，在管理层次上删繁就简，实行扁平化管理。通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减管理人员、转换管理职能，加速知识的全方位运转，建立一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，以实现管理的快捷、灵活、高效，并降低大学管理的协调成本，实现廉价管理。大学横向管理的这种扁平化结构的设计，是对传统的权力取向、行政取向的革命，是对服务至上、效率至上、质量至上的确认。
(4)学术管理：大学学术自由的平台。这是大学基层学术组织的创新。20世纪80年代以前，中国大学学术管理是学习苏联模式，即大学—系（部）—教研室结构。教研室是基层教学组织细胞。这种体制行政色彩太浓，等级森严，权力集中于学校顶层。系（部）名为教学、科研实体单位，实际上没有自主权；并且，学校内按行政划分的各系（部）搞条块分割，壁垒森严，“单位所有制”使校内资源无法配置、共用。而教研室的功能基本上就是从事教学活动。20世纪80年代以后，随着大学规模的扩大，学校功能增多，大学国际交流日益加强，尤其是大学学科建设任务被提高到了龙头地位，校内资源被重新整合，于是，学院制产生了，大学学术组织结构变为大学—学院—系（教研室）。但从学院制运行的现状来看，仍然存在诸多问题。一是学院内学科层级较低，有的甚至不是按学科来组建学院，只是为了赶潮流而进行拉郎配。二是由于学科层级低，因此，学科所应起到的资源整合的目的没有达到。三是职权配置不合理。有的大学里的学院没有什么独立的权力，只是原来系部的翻版，基层积极性得不到充分发挥；有的大学将权力下放到学院，但又出现了学院权力过大，学校宏观调控不力的现象，特别是有的学院本位主义严重，在涉及招生、人才引进等问题上与学校全局利益发生冲突。四是学院下属的系部或教研室仍然只是承担教学任务，科研、学科建设在基层无法生根，学科无法交叉，科研团队难以组建，学生也被局限在专业的小圈子内，学术视野狭窄。
基层学术组织是大学科技创新和培养创新型人才的主体，是大学学术自由的平台，是现代大学管理的基元，也是现代大学制度框架的中心。教育部部长周济2006年7月在“第三届中外大学校长论坛”上指出，当前中国大学制度改革的重点之一是改革基层学术组织结构。大学—学院／研究所—研究所作为新的管理结构成为大学管理创新的必然趋势，在普遍重视学科建设的形势下，各个大学纷纷建立了研究所这一新的大学学术管理组织。在大学—学院／研究所—研究所组织结构中，大学是独立法人，学院是办学主体，研究所是办学单位，各司其职，各行其是。学校权力下放，增强了基层办学的自主性、积极性，同时，为了防止学院搞“单位所有制”，学校通过制度和招生、经费等政策对学院加强宏观调控，保证全校各项事业的协调发展。研究所分为校级、学院级。根据学校各学科发展的实际情况，校级研究所可以有三类：核心类研究所、支撑类研究所、拓展类研究所，学校对各类研究所实行不同的目标管理和政策支持。要建立校级研究所，必须打破原有的院系界域，整合全校的相关学科研究力量，重新配置资源，以学科为龙头，以课题为纽带，组建学科创新团队。校级研究所与学院之间实行人员互聘制度，研究所在研究生培养，学科建设、科学研究、实验室建设、人才引进等方面与学院保持相对的独立，但学院又是研究所人事，人才培养、教学、科研的重要依托和支撑。学院下属的各研究所的组建，同样突出学科建设导向，以课题为纽带。学院研究所既是本科教学的基本单位，但又突破原有教研室的功能，把教学、科研、学科建设融为一体。在研究所内部，建立学术委员会，实行学术民主，鼓励学科交叉，资源共享，倡导团队协作，联合攻关。
研究所这一新型基层学术组织的建立，激活了基层创新的细胞，使学术自由、创新型人才培养有了坚实的根基，既保证了教学和创新人才培养，又使学术研究和学科建设有了基本的平台，成为学术创新的孵化器。从服务型管理上说，大学顶层提供公共产品和公共服务，亚层（大学各职能部门和学院）分配公共产品和公共服务，研究所享用公共产品和公共服务，这就使大学管理的服务功能有了真切的落实。
2.大学的管理革命对大学管理人员提出了新的要求
(1)战略思维。战略和规划管理是现代大学的管理革命。在这场革命中，首先要求管理人员必须具有战略思维。这种战略思维简单地、通俗地说就是“站得高，看得远，瞄得准，抓得牢”。
在空间上要“站得高”，即要跳出局部利益的狭隘圈子，打破“单位所有制”的小农意识，树立全局观念；要跳出本校的视野，在全国乃至国际的大学中进行比较、竞争，在综合分析校情院情的基础上，放大优势，强化特色，扬长避短，比学赶超，与强者过招，与大师对话，实现由弱变强，强而更强，由劣变优，优而更优；要跳出大学围墙，主动服务经济和社会发展，导向时代，引领社会，在服务中拓展空间，在服务中赢得未来。实力决定一切，优势决定一切，特色决定一切。
在时间上要“看得远”，即立足长远，规划未来，既要有近期的发展战略规划，更要有中长期发展战略目标。在迈出第一步时，就要想到第五步、第十步。路在脚下，但更宽的路在前方。“人无远虑，必有近忧”，大学更是这样。在教育市场竞争日趋白热化的今天，如何才能取胜，靠战略；在未来中国高等教育重新洗牌的格局中，如何才能不被淘汰出局，靠今天对未来的规划。机遇决定一切，战略决定一切，未来决定一切。
在策略上要“瞄得准”，即紧紧抓住高等教育发展的规律，紧紧围绕中国现代化建设的战略目标和各个时期的中心任务，紧紧利用学校的特色和优势，紧紧依靠教职员工的团结协作，制定实现战略目标的科学的策略，实现学校发展战略目标。运用战略管理，准确办学定位，发挥比较优势，突出办学特色；瞄准战略目标，深入调查研究，广泛集中智慧，讲求管理艺术。定位决定一切，管理决定一切，细节决定一切。
在方法上要“抓得牢”，即树立战略目标管理的观念，以目标的实现为评价管理工作成败得失的标准；树立过程管理的观念，以过程的顺畅为衡量管理工作水平高低的标准；树立细节管理的观念，以目标分解的落实为考核管理工作作风优劣的标准；树立民主管理的观念，以和谐氛围的营造为考评管理工作方法是否艺术的标准；树立服务观念，以是否全心全意、优质高效服务于学术自由和创新型人才培养为考量管理工作价值取向的标准。目标决定一切，作风决定一切，方法决定一切。
(2)以人为本。以人为本的管理是现代大学管理的根本理念，也是大学管理者实施管理的根本指导思想、工作原则。大学精神在管理上的体现是人本管理，人本管理则是大学精神的制度化载体和实现路径。而大学管理者在管理中所体现的人本管理的价值原则，则是将大学精神由无形变为有形，由静态活化为动态，由形而上变为形而下，由群体的共同意识变为各个具体的个体行为。因此，管理者在管理中是否贯注以人为本的理念，并是否实施以人为本的管理，对大学精神的弘扬意义重大，对学术自由和创新型人才的培养同样意义重大。
以人为本的管理就是以服务为管理的宗旨。以人为本的管理即人本管理，在大学中即“师本管理”、“生本管理”。大学管理者以人为本的管理，是自大学产生以来就一直存在的老话题，但由于过去管理中存在的以权为本、以官为本的问题，所以，以人为本在今天的提出又具有十分重要的现实意义。对于传统的管理行为来说，以人为本的管理可以被看作是大学的现代管理革命。强调这一点，对转变传统的大学行政管理理念和管理作风、管理方法至关重要。大学管理者的以人为本，就是以服务师生为宗旨，而不是以服务领导为旨归；以教师的学术自由和学生的全面发展为出发点，而不是以权力渗透为出发点。这就是“一切为了师生，为了一切师生，为了师生的一切”。大学管理者必须树立服务意识，在服务中实施管理，在管理中体现服务，最终实现大学管理的现代转型。
以人为本的管理就是要为教师的学术自由和学生的全面发展搭建宽广平台。要深入研究学术发展规律和人才成长规律，研究大学知识分子群体和个体的特点和诉求，深入研究现代管理理论和方法，深入研究本单位管理中存在的问题，通过改革传统管理体制，搭建体现本校特点的、适应知识管理规律的、有利于学术自由和学生全面发展的制度环境和管理模式。值得注意的是，目前不少大学在管理改革中引进了数字化管理、刚性管理、竞争管理等，但同时出现了另一种不好的倾向，即“让制度守望一切”变成了只见制度不见人，规章制度一大堆，但执行起来都是用条条杠杠束缚人。如对学生，管理文件涉及到了所有方面，强化管理，弱化教育，甚至只管不育，只训不导。对教师，同样也有一系列管理条文，这些条文像头上的紧箍咒，压得教师不得自由。教师被教学工作量压得喘不上气，成了上课的机器，至于教学质量、教学方法改革等已经顾不上了。而教师为了提职称、为了通过每年业绩考核，还要搞科研，但这些科研大量的只是“应付式”研究成果，全然不顾学术研究的规律，搞短期行为，或将一篇文章拆开分成几篇发表。大学中存在的“学术道德”、“学术泡沫”问题实际上与大学学术管理制度有着十分密切的关系。大学的以人为本的管理必须遵循学术发展规律和人才培养规律，体现知识管理的特点，在引进现代科学管理方法的同时，必须将刚性管理和柔性管理相结合，将制度管理与人性关怀相结合，将规范要求与优质服务相结合。
(3)现代素质。管理者是否具备现代素质对于大学管理革命具有至关重要的意义。现代化说到底是人的现代化，管理的现代化说到底也是管理者的现代化。管理者如果没有现代的素质，在管理中缺乏现代战略思维，仍然习惯于传统的管理方法和作风，把管理当成穷权黩威、攫取个人利益的手段，把管理当成为领导服务、惟上司马首是瞻，官僚主义、衙门作风严重，形式主义、文牍主义盛行，即使有再好的制度，也不会有好的管理成效。管理者的管理素质既有先天的因素，也有后天的培养。管理者的现代素质主要靠后天的培养，这种现代素质是以现代知识和能力为根基的。
从知识上说，第一，大学管理者必须要有扎实的专业知识，惟其如此，才能胜任专业化管理和专门化服务。第二，大学管理者必须要有相关的政策、法律知识，惟其如此，才能实施依法治校方略和进行优质高效服务。第三，大学管理者必须要有合理的知识结构特别是要有现代教育、管理知识，惟其如此，才能成为大学管理的行家里手。实际上，大学中不管是管理者还是教师，都必须具备专业和教育两方面知识。优秀的大学校长必须首先是教育家，然后才是某一方面的专家。大学中各个部门、学院的管理者也必须既是学科、专业上的带头人，也是管理上的专家。即使是教师，也必须要有系统的教育学知识，要研究高等教育问题特别是教学方法问题，否则，就很难做到因材施教、因人施教，很难进行教学方法的创新，也就很难使教学达到最佳效果。第四，不断更新知识，终身学习，不断优化知识结构，保持知识上的与时俱进，惟其如此，才能不被社会所淘汰，才能保持管理创新的活力。
从能力上说，第一，大学管理者必须要有战略思维能力，要有发展的眼光，变化的观念，全局的意识，长远的谋略。第二，大学管理者必须要有教学、科研能力。在大学中，教学、科研是重心，甚至带着相当程度的“学术本位”的色彩。管理者必须首先是教学、科研的专家、带头人，这样才能在管理中树立威信，才有资格管理教师和学生。第三，大学管理者必须要有组织协调能力，要能沟通，会协调，善公关。第四，大学管理者必须要有团结协作能力。首先要有服务意识，在服务中实施管理，成为“公务员”、“勤务员”；其次要会领军，善领军，成为“混凝土”，成为“粘合剂”。第五，大学管理者要有预警应急能力。高校规模在扩张，数量在扩充，功能在扩展，面向在扩大，许多过去没有的或很少有的突发性的情况现在在大学校园中频繁出现，管理者必须树立“预则立，不预则废”的观念，有超前思维、危机意识，深入研究新形势下大学出现的新情况、新问题，建立预警系统、应急机制，未雨绸缪，防患于未然，探索大学管理工作的新思路、新机制、新举措、新途径、新方法，构建自由宽松、和谐安宁的校园。
(4)民主作风。与其他社会组织机构相比，大学是最具民主精神的部分之一。因为民主、平等、自主、自由是大学的天然品性，民主精神是大学精神的重要体现，是大学创新力的环境保障。大学中的人又大多是个体的“生产者”，这种个体性，既具有难以管理的分散性的特点，而这个特点恰恰又彰显大学管理的重要性，同时，作为具有浓厚个体工作色彩的大学中的人，又具有强烈的主体性、独立性，这个特点又突出大学民主管理的重要性。而这些又都决定了大学管理者必须要有民主的管理作风。
具体说：第一，高风亮节，以德服人。领导者、管理者的威望从哪儿来，一靠真理，二靠人格。大学管理者崇高的职业理想、优良的职业道德、高风亮节的职业品格、清正廉洁的职业操守是一种无形的道德力量，能产生一种巨大的示范效应，能在大家心悦诚服之中实现管理。第二，宽容忍耐，以量容人。管理工作就是要面对各种矛盾和问题，有多大的权力就要负多大的责任；有多大的责任，就要受多大的委屈。大学管理者必须要有气度，有雅量，讲风格，求和谐，会宽容，能忍耐。第三，将心比心，以己度人。大学管理者要有民主、平等意识，切忌居高临下，颐指气使，要学会多一点换位思考，多一些沟通理解，将心比心，多为他人着想。遇到矛盾和冲突，多想对方的优点，少指责别人的缺点。主动想着他人，主动帮助他人，主动排解忧难，主动承担责任。第四，无私奉献，以功让人。大学中的管理者大多数实际上从事的是“双肩挑”的工作，既承担教学、科研任务，又承担管理任务。管理工作是为他人服务，是默默奉献，会影响自己的业务发展。大学管理者必须将主要精力投入到管理工作中，同时又不能牺牲专业业务，但同时又不能和教师争荣誉、争功绩，而应该把服务留给自己，把功劳让给他人。第五，春雨润物，以诚化人。大学管理者既要会管理，也要会做思想工作。在管理中渗透思想工作，做到春风化雨，润物无声，以诚心诚意交知心朋友，达到既化解矛盾又教育他人的管理效果。而所有这一切，都体现了管理育人、服务育人的宗旨和培养创新型人才的目的。
收稿日期：2006-10-20