顺势疏渠：联想图变，本文主要内容关键词为：，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
背景：联想对全国（不包括台湾）市场营销网络进行调整，撤销7大片区，成立18个小片区的区域分销管理平台，并在总部设立了直销部，出现了代理商的“反弹”。为此，媒体一片惊呼：联想渠道之变为什么？
二元的中国消费市场现象，正成为中国市场典型特点：蓬勃发展的中小型公司人员喜欢坐在办公室接受直营服务；传统家庭消费者更喜欢走出去享受购物的乐趣。戴尔满足了前者；国美、苏宁等迎合着后者。联想正面临着渠道扁平化挤压考验。
联想渠道变革的行为是顺应市场竞争的结果，也是联想在全力走向国际市场前，巩固国内市场份额的一种举措。呼应同时期受到媒体关注的国美、格力之争，共同折射出了产业资本与商业资本此消彼长，对中国市场战略资源的争夺、博弈，体现了消费品市场渠道分销体系面临着深度转型的大震荡、大变革。这里聚焦联想，通过其渠道变化轨迹，可以折射出某种内在规律。
一路欢歌
联想是在上世纪80年代中期在北京中关村起家的电脑代理公司，近20年来，它成功地走出了一条贸工技发展之路，类似的国内企业有华为、TCL、恒基伟业等，都是先有市场，后有工厂，抓住了上世纪90年代中国消费者（大客户）对必需品第一次大购买（包括电讯业）所带来的巨大市场机会，并靠市场强力分销立住了脚，联想等走过来的成功企业都深谙此道。联想在上世纪90年代初期在全国各省份设立了公司派出机构——分公司来实施所辖区域市场的经营运作。由于企业早期对异地机构管理缺乏经验，在资金结算、费用控制、库存管理等方面，有很大管理难度和经营风险。在1995年前后，联想下决心取消了各地直属分公司，直接签约发展了区域代理商。与此同时，在家电业，长虹也不设直属分公司，采用了跨地区大分销的模式，结盟郑百文，它发起的1996年3月份的彩电大降价，可谓是风声水起，席卷全国。联想也通过万元奔腾降价计划，迅速提升了销量，扩容了分销渠道体系，奠定了联想在电脑行业第一品牌的基础。而彩电业的黑马——TCL却反弹琵琶，从1994年底开始，在全国各省设立直属法人实体的区域分公司，同时变早期的办事处为分公司实体，大分销模式，实施直达零售终端的分销模式，但同时又在县级市场实施灵活的二次分销。
对比三个品牌在当时采取的区域市场分销模式，不难看出，联想因为经营的是电脑产品，在当时主要面对的是中心城市和二级城市市场，消费群体和集团购买比较集中，分销渠道相对比较短，这样产品分销管理的难度就小得多，而且，从事电脑产品的分销商绝大多数都是较高学历者，个人素质比较高，学习能力强，又熟悉当地市场，客情关系好，这为以后联想公司实施的“大联想”渠道计划和ERP系统奠定了很好的基础。而彩电面对的区域消费者覆盖面广，城乡购买力参差不齐，传统渠道与新生者纵横交错，产品分销环节多、渠道长、经营者的综合素质低于电脑的从业者。因此，长虹虽有大分销、大流量的一时之快，但最终陷入了粗放分销的泥潭。而TCL顶住了这种分销模式的巨大压力和诱惑，走出了一条创建营销网络，掌握多层级市场的强势渠道运营之路。可以说，联想的区域代理机制和TCL的区域直营制都是结合本行业特点、适应行业市场业态需要的正确选择。
联想的成功，首先是渠道发挥了非常重要的作用。有了“风雨同舟、荣辱与共，共同进步和共同发展大联想”理念基础，联想巩固和发展了区域大分销商和地区分销商，并成立联想顾委会，使联想与分销商“由分散到紧密，由短期到长期，由商业到事业”，使渠道的利益与联想的利益紧密相关，甚至做到了宁可联想亏一点，也不让合作伙伴无故受损。其次是因为联想在1998年之前所遇到市场格局相对于家电行业的价格搏杀来说，只是国内纯IT背景圈内几大家族的排排座、分果果，而联想通过产品设计的“创新”形成了风格差异，分占了大果果。如深具竞争力的天字系列（天琴的诞生）家用电脑就为联想的渠道分销伙伴带来了一段黄金时光。
1998年以后，受社会3C整合论的影响，国内家电行业纷纷实施战略转型，如海尔、海信、TCL等品牌开始强力涉足PC业。伴随着家电企业掌握终端，强调精耕细作，微利搏杀的冲击，联想实施了“联想1+1”专卖店加盟计划，在五个统一（统一形象、统一管理、统一供货、统一价格、统一服务）的基础上，建立了近千家面貌一新、与众不同的黄底蓝标字的“联想1+1”专卖店。这一时期，联想对经销商提出了“精密分销”的要求，使联想渠道的核心架构一一零售层从专业市场、电脑城、电子一条街向中心商圈、主要街道、社区等推广，在“联想1+1”专卖店的布局、店面、管理、培训和开拓上提出了更高的要求。
2000年前后几年内，联想的专卖店建设，以强势张扬和渗透品牌的策略，极大地巩固了中心城市市场的领导性品牌地位，拓宽了零售市场的覆盖率。在国美、苏宁、大中和永乐等尚未形成气候的关键时期。成为中国市场决胜终端的亮丽风景线。这时，TCL电脑和方正、长城等品牌，都已远远被甩在联想的后面，这就是先发先至的威力。
在2000年前后，“联想1+1”专卖店在国美、苏宁等尚未形成气候时，成为中国市场决胜终端的亮丽风景线。
荆棘丛生
联想是一个充满活力和魅力、大气而儒雅的品牌，它不会就此故步自封，踯躅不前。联想在中国大市场中，不断演绎着许多精彩的创新故事，在渠道与顾客服务方面也做着不少的尝试。
1999年联想在香港成功上市，中国互联网运动也如火如荼，联想推出了FM365门户网站，在2000年初，推出可联结FM365的一键上网的天禧电脑，在当年7月至8月，推出了“联想1+1”电脑暑期欢乐派送促销活动，创造了月销售2万台的惊人纪录，整个促销下来，销售达20万台，是1999年的3倍。联想天禧电脑捆绑ISP、TCP利部分外设，第一季度个人电脑销量51万台，家用电脑销量增长了201％，占中国家用电脑市场（包括兼容机市场）的42％。不容置疑，联想1996年的万元奔腾促销，1997年推出天琴个人电脑，2000年推出天禧电脑品牌，这种强势拉动市场的有效营销行为，使联想的渠道商受益良多，各种千载难逢的巧合。使联想内部不断有“水果宴”，也让它的经销商天天大把大把赚钱。与之相反的是家电业进入了萧杀的严冬，每家企业销售增长不到10％，渠道运营成本的压力体现了出来，TCL、海尔、康佳都遇到了前所未有的挑战。家电业呼唤营销体系和渠道变革的呼声越来越高，以国美、苏宁为代表的家电连锁乘风破浪开始向全国延伸，伴随着美国纳斯达克、IT、网络P股的崩盘，中国PC市场迎来了2001年的大萧条。“联想1+1”专卖店面临经营单一品牌，较单一的产品，如何能经受淡旺季交替的煎熬、持久盈利和生存的问题。为解决这样的问题，联想和海尔都千方百计试图拓宽产品线，联想还希望通过软件产品和电脑周边设备的充实来满足顾客的需要，另外，鼓励专卖店主由坐商变行商，提高社会推广的力度。
这种努力是有益的。但笔者认为，经营模式一旦与市场变化形成结构性矛盾，很难通过管理和服务等软性竞争要素实现可持续经营。成功专卖店的经营一般有三类：一类是可重复消费的日用品（杂货店、食品店等），一类是特殊用品（如加油站），一类是奢侈消费品（如高级时装、汽车、化妆品等高附加值消费品）。显然，“联想1+1”专卖店不在此列。
经营模式一旦与市场变化形成结构性矛盾，很难通过管理和服务等软性竞争要素实现可持续经营。
联想是一个心性很高的企业，又是一个上市公司，业绩的压力，市场地位的保持，不敢有丝毫的懈怠，近几年，当它看到IT巨擘IBM这头大象在软件服务业的轻盈的舞步时就坐不住了，收购了汉普，想在IT咨询业上有所作为，要实现联想的大拐弯。
但联想作为以产品营销和制造起家的贸工技企业，同中国绝大多数企业一样，对技术的储备所建立的竞争力是有限的，而IBM是有着巨大的技术、人才和文化沉淀的IT巨霸，它向服务软件领域的转型，是顺应全球产业大转型的需要。虽然联想要在不同的阶段做好自己的战略定位，但毕竟在相当长一段时间内，联想不能仅满足目前在国内市场的份额，还要时刻应对跨国公司的竞争。
戴尔这个不速之客闯入了中国市场，它采用鲜明的直销模式，强有力广告攻势和简练的产品线，使消费者耳目一新，近两年销量一路攀升，对联想形成了巨大压力。
联想如何面对国内市场的新挑战，如何能固守已有的地盘，并支持集团从容向海外挺进，这将是对联想的又一次真正的考验。
披荆斩棘
笔者认为，联想遇到竞争对手在营销模式上的挑战，仅是一种外在形式上的表象，而真正的问题是联想战略模式的考验，是市场多年进化后出现的顾客在消费行为、消费需求方面发生细分的考验，是联想对自身思维模式超越的考验。“企业战略的实施必须从顾客开始，因为没有需要满足需求的顾客，企业就失去了存在的理由”。当从前被认为是铁板一块的群体中出现了具有独特需求的顾客时，战略问题就产生了。联想面对的市场是一种“清升浊降”，更加分化的市场。一方面在国内发达的中心城市，消费者的购买方式出现了变化：蓬勃发展的中小型公司的创业者和经营者更喜欢坐在办公室，通过网络和电话来获取价廉物美的产品和精心独创的服务，他们没有时间和精力浪费在产品购买和后期维修上；另外一种传统家庭消费者更喜欢到专业大卖场去货比三家，在琳琅满目的商品世界享受购物的乐趣。戴尔在前者满足了顾客需要；国美、苏宁等在后者创造了价廉物美的好去处。因此，联想在中心城市所形成的传统优势，正处在这种渠道高度扁平化的挤压之中。另一方面，在中国广大的中小城市和县镇市场，伴随着电脑的使用和学习，也将走向更加广泛、普及化的道路。联想将面临渠道延长，销售重心沉降的问题。当中国广大城乡结合部市场逐渐满足了对彩电、洗衣机、冰箱、DVD、摩托车、热水器等的需求后，将在未来释放巨大的电脑需求。二元的消费现象，将会成为中国市场的典型特点。面对变化了的市场，面对戴尔的挑战，联想等中国品牌必须通过强大的营销渠道驾驭能力，巩固和发展自己的战略，这样才能保持竞争优势。
“企业战略的实施必须从顾客开始，因为没有需要满足需求的顾客，企业就失去了存在的理由。”
鉴于此，联想大胆进行更适合顾客价值导向的营销创新，是值得赞扬的。在联想强大的IT技术平台和用户呼叫中心的支持下，对直销模式进行有益的尝试，定会为联想的营销体系注入新的活力。联想所要做的是如何对渠道进行优化和扬弃的问题。不要犯长虹在1998年被济南商家拒售、乐华灾难性的渠道调整和康佳手机早期在渠道上的困境等错误。据业内人士讲。联想以前在全国实行7大区域管理模式时，采取的是较复杂的矩阵结构，在众多短兵相接的区域市场竞争中，一线操作人员缺少扎扎实实的责权利的沉降，战斗性和灵活性发挥不出来。此次撤销容易形成官僚体制的大区域营销管理模式，用优化和沉降的方式，把区域业务指向分解到18个小区，能使很多一线优秀骨干更具有成就感，更容易发挥区域战斗堡垒的作用，更容易对市场变化做出反应，更容易留住人才。
联想有着正确处理“碗里”、“锅里”和“田里”的不同业务关系的能力，更懂得“看准的事就坚持去做，即使前面有一堵墙，推不倒，打个洞也必须过去”的信念，笔者相信，联想会“确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑”。其营销模式与渠道模式的创新将会更加精彩。