企业培训的升级与转型，本文主要内容关键词为：企业培训论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
不知从何时起，企业管理者开始质疑：培训的价值究竟在哪里？为什么培训只花钱，却看不到效果？培训到底还要不要做？培训到底怎么做才能做好？等等。
目前，中国的GDP虽然已位列世界第二，但在企业管理的成熟度方面，还有很长的路要走。培训，作为企业的一个传统内部职能，随着经济的发展，受到前所未有的质疑和挑战是正常的。因为中国的培训行业发展时间毕竟只有三十年，且绝大多数培训方面的基础理论和方法，都是以美国为首的西方国家从二战以后探索出来的。
一、内容为主
即使是培训从业者本身，也常常被一个问题深深地困扰着，那就是如何展示培训的真正价值。解决这个问题的关键在于提高培训课程的质量，即“内容为王”。
培训的最终目的，是要改变学习者的行为，进而产生绩效！而如果要改变学习者的行为，就要有目的性强、针对特定学习者(受众)特点、经过系统化设计和开发的内容，使学习者在接受培训之后具备改变行为、产生绩效的能力。
因此，培训内容需要有特别强的针对性和目的性，要能解决学习者实际工作中的问题。而通用类课程或下架课程虽然通用性很强，但不是专门为某个企业的具体受众设计开发的，不能解决实际绩效问题，往往收不到预期的效果，当然就会受到质疑。任何一家企业的培训课程都应当是量身定制的。虽然在实际操作中很难做到这点，但至少一些核心课程或重要岗位的培训课程应当是定制的。如果有条件的企业，甚至可以开办自己的企业大学。
二、企业大学的五大系统
经过多年的研究，我和同事研究出企业大学的发展全景图。企业大学在我国方兴未艾，它到底应该由哪些系统组成呢？
一是策略制度建设。包括培训战略的制定、各种制度的完善等等。
二是培训的运营管理。这是培训最传统的，也是大家最熟悉的部分。运营管理包括很多东西，如培训计划的制定、需求的落实、授课管理、外部合作商、内部操作流程、培训评估等。
三是课程体系与课程设计。课程体系是基于岗位的，任何一个岗位都要有一套课程培训体系。在设计岗位课程体系时，要本着如何将岗位职工的能力从“0”提高到“100”的宗旨来进行。
课程体系非常重要。课程体系如果不存在的话，培训职能就会处于被动状态，跟着业务部门跑，没有目的性。架构合理、全面的课程体系，可以解决不同部门的培训需求，针对性强、清晰明了。
四是信息管理系统。信息管理系统是现代企业的标志，培训也应该有自己的管理系统。这种管理系统的名称、种类很多，有知识管理系统、学习管理系统、内容管理系统、集成化培训等等。
五是企业的绩效改进。这是企业大学的核心，是从事培训行业的专业人员的未来发展方向。
以上五个子系统是企业大学的重要组成部分，缺一不可。
三、企业培训与发展职能“两段论”
企业的培训职能一般都会经历从“培训发展”到“绩效改进”的过程。
第一阶段，培训从业人员必须先学习专业知识，将各种基础理论和技术学到手，学扎实，并反复运用到实际工作中去，做到用科学的态度设计并实施培训项目——通过解决企业员工能力的问题，帮助企业实现其业务战略目标。
这个阶段的专业技术理论模型非常多，一个从业者可能终生也学不完。因此，能够在这个阶段精益求精、不断完善，就是一个极高的过程目标，也是许多培训专业人员的终身职业目标。
第二阶段，在“培训发展”的工作做到一定基础和规模，并逐渐进入到不断完善的良性循环之后，就要考虑如何通过超越培训与发展的方式，帮助企业增值，即“绩效改进”。在这个阶段，培训经理和其他从业人员不仅要把本职传统的培训工作做好，还需要学习与绩效技术相关的系统理论和方法，并将之运用到实际工作中。
我经常说“培训不是目的，而是达到目的的一种方式”，这个目的就是绩效。
通过采用绩效技术，培训从业人员不仅可以实现自身的角色升级和转型，从整体上推动培训行业的升级和转型，还可以帮助企业加快绩效改进的进程，在实现企业人才培养和自身价值提高方面双赢。
四、绩效改进技术及模型
经过三十几年的探索，在无数大师和卓越贡献者的努力下，ISPI终于在1993年颁布了“人力绩效技术”模型的初版。“人力绩效技术”简称“绩效技术”，英文为HPT(Human Performance Technology)。它是通过一整套系统性的方法、流程和解决问题的策略提高人的生产力和素质，以达到提升绩效这一最终目的。绩效技术通过一系列地选择、分析、设计、开发、实施和评估，最大限度地影响人的行为和行为成果。它同时也是一系列基础流程的系统性组合，包括绩效分析、原因分析、改进措施的选择等。不仅适用于个人、小微企业，也适用于大型和超大型组织。
这个模型在经历了十几年时间的验证和改进之后，终于在2004年由ISPI正式公布，成为HPT绩效技术的正式模型。特别需要指出的是，有很多在HPT方面的论著、理论、模型、方法论等，与HPT模型一样，都是培训从业者日常工作中所应当遵循的规律。
现在，ISPI在全球的会员达两万人，遍及40多个国家，已经成为世界上专门从事工作组织绩效改进的专业性组织。ISPI同时也是国际上绩效改进方面的权威性组织，每年出版大量的最新理论研究与实践成果。其CPT即“国际注册绩效改进顾问”的认证，成为了这个领域在全球认可度最高的专业认证。几十年来，成为绩效改进顾问，甚至获得CPT认证，成为了西方培训从业者未来职业发展的方向。
在工作岗位上你的期望是什么，希望达到的绩效工作指标是什么等都要通过一系列的组织分析，包括组织的愿景、任务、价值观、目标、策略等方面的分析：首先分析你的工作和希望值是否与组织的愿景和战略保持一致，然后分析你现在的工作能力绩效的实际情况是怎样的。前面的一系列分析，如组织环境、工作环境、岗位本身，还有做工作的人等，所有这几个方面，不仅要进行系统分析，还要找出差距。
绩效改进技术中非常重要的一个术语，就是系统思考。系统思考对于HPT非常重要。从对它的前端分析中大家就可以看出来，我们只有进行了系统的分析，才能找到我们努力的方向和着力点以及我们的差距在哪里。然后再分析产生差距的原因是缺乏环境支撑，还是其他因素。找到根本原因，才能选择可实行的解决方案。所有的应对解决方案，在设定完之后都要进行实施，而实施最主要的方面是变革管理。
另外，在原因分析以及解决方案的设计和实施过程当中还要进行项目的评估，可分成构成性的评估和总结型的评估。
五、“GPS-IE业绩改进双导航”模型
自2012年9月12日ISPI国际绩效改进协会中国分会成立以来，国内企业开始逐渐了解绩效改进的观念，并着手尝试进行一些企业内部的绩效改进项目试点，取得了一定的成功。这些都是可喜的现象，但由于绩效改进技术及其理念进入中国的时间较短，所以还有很多基础理念和方法没有得到广泛传播。
回国以后，我和我的同事丁晖老师在绩效改进技术方面不断地进行着探索和实践。特别是在最近几年，我们研发了适用于发展中国家快速成长型企业的“GPS-IE业绩改进双导航系统”模型。这一模型在国内的多个企业实践之后，不仅受到了来自企业人力资源和培训部门从业者的一致欢迎，还得到了业务部门经理们的一致好评，其中一个案例甚至还获得了ISPI中国分会的大奖。有位学员甚至说：“通过对GPS-IE业绩改善技术的学习，我有信心赢得业务部门更多的尊重。因为我可以直接帮助他们分析问题并提升业绩！”
GPS-IE业绩改进双导航系统
“GPS-IE业绩改进双导航系统”来自于GPS和IE两个英文简称：GPS是地理上的导航；IE(微软公司浏览器)是信息导航的工具，我们将其命名为“双导航系统”，就是指它能够保证企业的各种资源朝正确的方向努力，最终实现业绩提升的目的。
其中，G指“目标是什么”。在有了大的目标的情况下我们继续分析P：一级、二级和三级问题，且这三个级别的问题之间有很强的逻辑性和内在的关联性。三级问题全部找到以后，就可以具体落实到S(解决方案)上来，然后I(实施)和E(评估)。
我们经过大量的实践、研究，还制定出了使用“GPS-IE双导航系统”进行业绩改进的地图——“业绩改进地图”。这个模型非常实用。虽然它以人力绩效技术模型为基础和原则，但是形状和具体的用途与后者完全不同。其具体流程是：先从企业的战略目标和企业发展现状做起，进行现状分析，找到需要解决的问题，然后找到问题的责任人；之后进行解决方案的设计和实施。因为实施过程需要各种资源的保障，所以还要对队员进行跟踪辅导，也要对最后的实施结果进行评估等。
六、“绩效改进咨询九步法”概述
我在多年的课程设计和绩效改进工作经验中，总结出了一个比较通用的绩效咨询模型——“绩效改进咨询几步法”，如下图：
绩效改进咨询九步法
第一步，识别机会。企业在经营中经常遇到的挑战之一，是如何发现、驱使员工去有效地解决绩效问题，而管理者又往往识别不出需要进行绩效改进的机会，这使得该挑战更具有难度。成功地解决错误的绩效问题比没有找出真正的绩效问题更糟糕。作为咨询顾问，我们应该审视整个组织系统，帮助客户发现真正影响他们工作的绩效问题，为其选择一个适当的、可衡量结果的解决方案打好基础。
第二步，进入与缔约。当我们与客户接洽项目时，客户经常会问：“这个顾问是可以信赖的吗？”可见，客户都希望绩效顾问能够帮助自己解决绩效问题，能够真正为客户和员工着想。因此，要想成为一个有价值的绩效顾问，我们必须能够与这些角色同心同德。
人：与不同的人进行高效工作的同时，回应他们的需求和关注点；专家：应用专业知识和经验的同时，有效地利用其他资源；流程：与客户一起使用一个灵活的咨询流程。
第三步，收集信息。为客户评估出引发绩效问题的原因是非常关键和必要的。从整个组织系统收集信息，可以帮助我们理解企业当前存在的以及潜在的绩效问题。需要注意的是，收集到的信息必须尽可能相关、有效、可靠以及公正。
如果没有收集信息，客户可能会基于他们对所处处境的主观印象做判断，导致信息不准确，对绩效改进没帮助。
第四步，分析、诊断以及开发备选方案。收集信息之后，首先应筛选信息，把收集到的信息减少到我们的可控范围内。然后总结信息，使用全系统模型总结收集到的信息的主题。当总结完信息之后，我们可以参照和客户达成的最初目标来分析这些信息都表示什么。经过分析和诊断，我们可以对现有绩效数据和理想绩效数据进行比较，从而制定出备选方案以及解决方案。
第五步，反馈、整合及决策。在准备反馈会议之前，我们需要再次确定收集信息的目的以及合同中所列出的最终改善建议。另外，在构思反馈时，我们不仅要保持商业需求、绩效需求和工作环境需求三者的一致性，还要谨记进行信息诊断的目的是保证绩效解决方案的可控性和可行性。
第六步，设计与开发解决方案。在评估和诊断绩效问题对企业的影响之后，客户会对绩效改进有新的要求，而这些要求是在绩效得到提升的基础上形成的。这些新的要求会产生大量的关键信息，需要通过设计和开发解决方案来解决。
在这一步骤中，整个系统组织模型与其他组织模型一样有变化和群体动力，这将帮助我们在干预整个组织包括商业、绩效以及工作环境时，使它们达成一致。
只有当绩效顾问、客户、组织一起合作完成解决方案的开发时，这个开发才是最成功的。绩效顾问在设计时必须确保变化的理念与整个系统背景相契合，并且能够适用于不同需求、工作流程和员工。
第七步，实施。如果一个完美的设计，实施得不好，还不如一个不好的设计实施得好。解决方案设计和开发好之后，我们可以尽快实施，但是要遵守实施规则。
第八步，评估。在绩效改进的这个步骤里，需要对设计的有效性、干预措施以及工作进行评估和改进。基于评估，我们一旦发现偏差方应及时修正，以便使绩效解决方案获得最大的成功。工作环境的变化也可能要求设计做出一定的改变。为了避免重复之前的工作，需要定期进行培训回顾、会议和评估。
第九步，学习。我们可以直接通过这个步骤告诉客户，在一个好项目里他们需要做什么，让他们意识到自己在整个项目过程中的作用是非常重要的。因为在通常情况下，你的客户不知道他们在项目中的作用。
这个步骤主要是一个总结、反思的过程。你和客户在回顾整个项目的同时，可以再次学习一些新的东西。
随着客户的需求升级，培训从业者不得不进行业务和角色上的转型。虽然绩效技术的理念刚刚进入我国，但我们已经看到了曙光。“培训不是目的，而是达到目的的一种方式”，这个目的就是绩效。希望所有培训从业者们潜心学习各种培训方面的知识和技术，升级角色，为企业创造更大价值。
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