送餐业“福记模式” 传统行业的非传统创富路径，本文主要内容关键词为：传统论文,创富论文,路径论文,送餐论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从2006年中国创业投资市场的总体情况看，IT业在投资额和投资数量的比例上都有所下降，这说明风险投资开始将目光转向了其他领域。传统消费领域尤其是市场规模过万亿的餐饮行业正日益受到风险投资的青睐。曾成功投资“福记”的“里昂证券直接投资”就把重点放在能够受益于中国需求增长的企业。
福记依靠独特的商业模式，创造了餐饮行业营业额增长的新纪录，在短短4年时间里成长为最大的本土快餐企业。“福记模式”可以概括为：第一，率先将机构客户作为主要目标客户；第二，实行高度集中的中央管理机制，形成中央源头采购、集中初级加工、工业化规模化生产；第三，送餐服务、高档酒楼和方便食品三项业务资源共享，优势互补。
虽然全球性的机构送餐企业拥有成熟的运营模式，但并不完全适应国内市场环境；另一方面，国内机构送餐企业的运营模式如“派得模式”、“金白领模式”缺陷明显。“福记模式”既可享受国内劳动力成本低的优势，又充分利用工业化、规模化和标准化节省了人力成本。与同行企业相比，福记的利润率水平超出国内同行近10%，人员支出占销售收入的比重仅为同行跨国企业的1/4，投资回报率也更高。标准化生产是“福记模式”可复制性强的关键，也是其能够得到风险投资机构认可的重要原因。对目前国内品牌餐饮连锁企业的考察表明，如何通过加强标准化，实现有效的模式复制已经成为该行业的竞争关键。
表1 VC投资于餐饮企业的典型案例
根据清科研究中心的统计，2006年中国创业投资市场的投资额和案例数量都达到2001年以来的最高点。2006年投资案例数量为324件，比2005年增长了 42.1%；投资总额则超过17亿元，比上一年度增长了51.5%。但是，从2006年中国创业投资市场行业的总体情况看，与 2005年的数字相比，IT在投资额和投资数量的比例上已经有所下降，特别是投资案例数量的比例已经低于60%，比上一年度下降了6.6%。这说明，风险投资开始将目光转向了其他领域。
早在福记食品服务控股有限公司（1175.HK，简称“福记”或公司）上市前的 2004年1月，法国里昂证券直接投资管理有限公司的下属基金Aria Investment Partners Ⅱ,L.P就向福记投资700万美元，2004年12月，福记在香港联交所主板挂牌上市，“里昂证券直接投资”获得了可观的回报。该公司副CEO潘佐芬 (Josephine Price)对《新财富》表示，她和她的团队关注的重点就是那些将从不断增长的中国国内需求中受益的企业；尤其是传统产业。据了解，目前新型传统消费领域尤其是餐饮行业越来越受到风险投资的追捧，典型投资案例包括福记、一茶一坐、大众点评网、订餐小秘书和小肥羊等 （表1）。
福记创造高成长纪录
福记是第一家将主业由高档酒楼转型为送餐服务的餐饮企业，其独特的发展方式创造了餐饮行业的“福记模式”。在福记模式下，送餐服务成为推动营业额的强劲增长点，开展送餐服务后公司4年平均纯利率高达32.1%（表2）。在推出送餐服务前的2002年，公司收入总额仅为0.75亿元，此后短短的4年里，送餐服务的项目收入增长到5.55亿元，代替高档酒楼成为公司主业。2006年，公司收入总额增长到7.97亿元，比2002年增长了9.6倍。不仅如此，从开始送餐服务起，福记的经营盈利率和纯利率就呈明显的逐年上升趋势，当送餐服务成为公司主业后，2006年公司的经营盈利率和纯利率分别高达 38.7%和31.6%，比未开展送餐业务时的 2002年增长了91.6%和79.5%。
表2 福记历年主要财务指标 单位：万元
福记模式创造了餐饮行业营业额高速增长的新记录，使福记成为目前国内最大的本土快餐企业。根据商务部商业改革发展司、中国烹饪协会、中华全国商业信息中心共同推出的2005年度中国餐饮百强企业排名统计，企业晋升成为本土快餐类餐饮企业前十强的最短时间为11年，而福记仅仅用4年的时间，就超越了所有本土快餐类餐饮企业。不仅在快餐行业，就是在整个餐饮行业，福记都已具备相当规模。2006年福记营业额为7.97亿元，已超过2005年度中国餐饮百强企业第33位的水平。福记的获利能力也远远高于整个餐饮行业的平均水平，2005年公司纯利率为36.4%，比2005年度中国百强餐饮企业平均利润率10%高出2.64倍。
送餐服务这个经营项目并不新鲜，国内也有一些将送餐服务作为主业的餐饮公司，比如丽华快餐是此前国内送餐服务业中经营规模最大的企业。但是，丽华快餐经营送餐服务14年，2005年收入总额仅2.75亿元；福记经营送餐服务仅4年， 2006年收入总额增长至7.97亿元。
图1 福记提供的送餐服务
福记三招
福记的业务包括送餐服务、中餐馆及方便食品。其中，送餐服务的营业额复合增长率为294.26%，占公司总营业额的比率逐年上升，2005年已达到52.09%，到 2006年中期更达到65.6%。福记主要提供四种送餐服务（图1），其商业模式可以概括为三个要点。
市场定位于机构客户
无论是酒楼、火锅还是快餐类企业，餐饮行业客户的市场定位一般都以零售个体为主。个体零售就餐群体具有不稳定性、随意性强等特点，餐饮企业难以维护管理客户，而且需要不断投入营销费用以树立和维护品牌，从而将流动性非常强的零售客户维持在一定的总量。福记模式的成功首先归功于准确的市场定位，福记在开始送餐服务之初就将机构客户作为主要目标客户，有别于历来国内传统的餐饮行业市场定位。
相对于个体零售客户，机构客户具有较强的稳定性，就餐服务方式可以事先计划，并在一定期间保持固定的模式。这也在很大程度上方便了餐饮企业对客户关系的管理，有助于节约营销费用。更重要的是，机构客户批量订购带来的销售额增长速度，是个体零售客户远远不能比拟的。这也是福记模式能够创纪录高速发展的重要原因之一。
目前福记的客户主要分为两类，一类主要是上海、苏州和深圳工业区的人力密集型企业和大型外资企业，如英特尔、西门子、松下、明基和德尔福等著名跨国公司在华投资的企业，另一类主要是上海和苏州的大专教育机构。这两类客户都非常注重食品安全和卫生质量，倾向于：降送餐业务委托给上规模的送餐服务供应商。大型外资企业雇员众多，一般不投资构建员工食堂，将为员工提供的送餐服务作为附带福利；而且福记的企业客户多位于离市中心较远的工业区，而市区中心的写字楼物业管理往往提供了整座大楼的用餐服务。一般而言，机构客户与福记订立书面送餐合同前，福记会向机构客户提供1-3月的送餐服务试用期，如果该机构客户满意福记提供的送餐服务，会与福记订立正式送餐合同。
图2 福记模式图解
中央采购、集中加工
福记模式实行高度集中的中央管理机制，形成中央源头采购、集中初级加工、工业化规模化的生产模式，支持公司所有业务（图2）。这种机制要求相同的业务工序在各区域统一集中进行，建立地区源头采购和初加工中心，所需的所有用料不通过中间商直接在源产地直接采购，经简单加工后运送至各地区加工中心和高档酒楼。
首先，中央采购有利于整合上游供应链。国内送餐企业一般采取就近批发市场购买的方式，通常提前几天做好下周的原料需求计划，提前一天进行采购，原料的品质不能得到稳定的保障，不利于大宗生产中保持产品的标准化和质量的稳定。而且由于规模问题，也难以得到好的折扣。福记通过大宗采购可以得到价格上的折扣，而且直接从原产地或者主要的供货商处购买，省去了很多中间的加价。例如，蔬菜可以得到40%的折扣，肉类可以达到 15%的折扣，海鲜有40%的折扣。中央采购机制可以适时地调节库存，保证生产的稳定；可以和有实力的供货商建立长期的供货关系，保证及时和保质保量的原料供应，从而保证食品的质量和标准化，另外，中央采购也有利于提高资金运作效率，福记的材料采购付款期为2-4个月，提高了现金流动性。
其次，中央加工带来了高效运作。福记在各地区的加工中心配备大型机器设施，采取半机械化生产方法对采购的原材料进一步加工烹制后送餐。各地区的加工中心一般会选址在临近公路网络的地点，方便运输。中央采购部则负责管理公司的货车车队，协调送货的后勤工作，运送烹制好的送餐到指定地点，运送经初加工的原材料和用料前往高档酒楼，运送包装好的方便食品到销售网点。中央加工生产模式在很大程度上实现了各个业务资源的共享，加强了公司的运营效率和规模经济，整合了整个运作流程，提高了部门之间的协作能力。例如，在公司的加工中心，通常炖菜每个锅是1000份的产量，炒菜每个锅是500份产量，而这只需要两个工人来负责。中央加工生产模式也在最大程度上利用了原材料，减少了浪费。例如，家禽的不同部位可按照不同业务的需要进行分配，以烹制产品。另外，在目前送餐行业的竞争中，大型客户对食品安全质量的要求越来越高，中央加工有利于在整个流程中集中控制食品的安全和质量，避免出现食物中毒事件。
高度集中化规模化的生产模式一方面要求大额的固定资产投入，另一方面要求送餐菜式在多元化基础上尽量标准化，因为标准化意味着可以复制，可以快速扩大。数据显示，从事送餐服务业务后，福记的固定资产和总资产规模快速增长，2006年的固定资产总额和资产总额分别达到 13.66亿元和18.39亿元，分别比2002年增长了约13倍和17倍。为了适应规模化生产和菜式标准化的要求，公司专门成立了菜肴研究所，定期研究改进菜单，引入中国传统八大菜式。菜肴研究所一旦决定改动菜单或引入新款菜式，便会与其他部门合作将这些菜式细节标准化，包括用料组合、估计成本及定价等各方面，以适应规模化的生产模式。
表3 福记的员工成本远低于国际同行
图3 福记主要财务指标趋势
三项业务互为补充
福记的创始人魏东和妻子姚娟、哥哥魏明最初在苏州和上海经营3家高档酒楼，为了充分利用高档酒楼在中午的闲置时间段，上海浦东中餐馆开始烹制外卖，在上海推出送餐业务。当送餐服务具备一定规模时，福记的中央加工中心接手高档酒楼的送餐服务，进行工业化、规模化生产。为了充分利用加工中心的剩余产能，福记再次拓展业务范围，将加工中心初加工的原材料包装加工成方便食品。这类简单加工过的方便食品通常配有调味包和简单指示，消费者只需按照指示简单烹制或加热就可食用，消费者不用到市场购买原料，节省了清洗加工的时间，符合现代人快捷的生活节奏。2004年2月，公司借助于旗下现有的销售渠道，如各家高档酒楼、位于陆家嘴软件园的送餐场所等，开始销售方便食品。方便食品成为公司另一市场板块的收入和利润来源。
送餐服务定位于机构客户，高档酒楼定位于消费能力较高的零售群体，方便食品定位于百姓大众的零售群体，三项业务使得福记模式形成了比较完善、全面的市场客户群体。高档酒楼的直观形象为不设门面的送餐服务起到了很好的窗口作用，提供了无形的品牌作用，送餐服务在拓展机构客户的过程中又为高档酒楼带来了潜在的客源，而走进千家万户的方便食品则将市场客户拓展到最大范畴。
“福记模式”具有独特优势
人员成本相对较低
送餐行业中，人员成本是非常重要的一个部分，从厨师到现场服务人员都需要大量的人员以支持业务展开，而送餐业的员工是非常难以管理的，人员越多，管理难度越大，企业经营风险也就越大。在国外，送餐行业属于服务性行业，人员费用占收入的40%左右。值得注意的是，福记在中央化的加工中，尽可能地使用机械化作业，减少人工的使用，降低了成本，提高了利润率。与同行业的跨国公司相比，福记员工成本非常低，这是公司核心竞争力的重要来源（表3）。
在传统的配菜模式下，每个项目点都是一套重复的模式，服务的人工较多，带来许多管理上的问题。福记每一个项目点大概有30到50个人，负责提供 3000到4000份餐。采购、物流、分配、清洗、切配、调味工作基本上都是在工厂里完成，终端一般主要负责烹调和包装等工作，只占总工作量的20%左右。以福记的松江大学城为例，其人力配备为：福记食家厨房15个人，标准餐12个人，外围服务8个人，每天提供2万份餐。而国内一般的送餐服务商，在前几项流程都会花费大量的人工，如采购一般要3-4个人，物流一般2个人，分拣和清洗一般8个人，切配一般6-8个人。当然，对福记来说，如果未来要求提供现场服务的客户增加，人工也必须增加，但是福记希望尽可能地转变为一个产品型而不是服务型的公司，在未来的新产品和新领域尽量减少需要服务的环节。福记计划未来重点发展到客户处制作的送餐方式，其中大部分工作在中央加工中心完成，少量在客户处现场制作，这样只需很少的人工就可以完成，投入小，效率高。
模式可复制性和延展性强
福记的商业模式具有很强的可复制性。公司的中央管理体制相对标准化和规范化，在市场扩展中，很容易复制已有的经验，迅速在新市场组建营运体系。公司所倚重的中央加工中心和中央采购中心，可以比较容易地复制出相同伪模式，使公司在各地迅速站稳脚跟。
校园送餐是福记下一步的战略重点。中国的学校送餐市场非常大，政府鼓励学校采取外包的送餐方式，而目前大部分学校还采用自建食堂的传统模式，在这种模式下，学校要投入很多的人力物力财力，并且饮食的安全卫生也很难实现。火车送餐服务和军队送餐也将成为新的收入来源。中国的火车运营正在进行改革，火车的客运量非常惊人，市场潜力极大。此外，军队送餐也是很大的市场。
新兴餐饮企业盈利模式
一茶一坐创立于2002年，经营中式时尚休闲餐厅，模式与福记类似，同样是将现代工业化、规模化生产引入传统餐饮行业，连锁经营，实现规模经济和高速成长。一茶一坐实行中央厨房生产模式，公司建立了一套食品加工、保鲜储藏及还原加热的生产工艺流程，所有的食品都在基地的中央厨房加工，食品配送到门店里只需简单地进行加热和组合，门店的餐厅没有厨师，食品的配送覆盖半径最高可达24小时车程。
大众点评网成立于2003年，是基于第三方点评模式的信息互动和分享平台，网站的主要内容是用户对餐馆的点评和“吃饭博客”。大众点评网的盈利主要来源于三方面：首先是出版，公司把用户对餐馆的点评集结成成套书籍出版发行；其次是餐饮代理，大众点评网向会员推广积分卡活动，推荐会员到餐馆就餐，向餐馆收取佣金，以积分形式返还给会员一部分后，其余部分就是网站收入；再次是无线增值服务，大众点评网与其他公司合作，提供手机短信搜索餐馆信息，获取无线网络服务收入。
订餐小秘书成立于2004年10月，盈利模式拷贝“携程”模式。消费者只需拨打呼叫中心的订餐电话，订餐小秘书就可以为消费者提供免费订餐、订位、推荐消费等服务。订餐小秘书的盈利来源于餐馆按客人消费金额的一定比例支付给公司的费用。
饭统网成立于2003年12月，是国内一家具有预订功能的专业餐饮网站，消费者通过网站可以享受随时预定、咨询、折扣的全新电子商务平台。网站成立之初本来设想将月饼团购、娱乐预订服务作为盈利来源，但经过创业3年来的不断尝试，饭统网形成了目前的四个主要盈利来源：最大的来源是餐厅会员年费，其次是餐厅业务返回的佣金、集团客户的年服务费和网络广告费。如今，加盟饭统网的餐厅已经达到4700多家，70%多的中高档餐厅都成为了饭统网的会员，在北京每隔几百米就有一家饭统网的签约餐厅。饭统网实行“双轮”经营模式：餐厅与消费者是饭统网的两大轮子，饭统网既是一个餐厅展示的平台，又是消费者消费的信息服务平台。饭统网一方面积极拓展餐厅加入网络，吸引消费者跟进；另一方面大力提高网站知名度，增大消费者影响面，促进餐厅的加入。
表4 福记各年度的成本结构的变化情况（单位：千元）
年份2002
2003 20042005
营业额 74,965130,914252,901454,695
所耗存货成本
26,19246,908 93,836173,713
员工成本5,191 6,968
8,912 19,231
经营租约租金6,114 7,098 12,437 15,262
燃料及公用服务成本 5,246 6,273
7,422 10,117
存货成本占收入比率 34,94%35.83% 37.10% 38.20%
员工成本占收入比率 6.92% 5.32%
3.52% 4.23%
租金占收入比率 8.16% 5.42%
4.92% 3.36%
燃料及公用服务占收入比率7.00% 4.79%
2.93% 2.23%
表5 全球主要的跨国送餐服务商和福记公司及国内送餐公司的毛利率比较
公司 CompassSodexhoAutogrillElior 福记 派得
毛利率72.40% 65.90% 67.80% 67.00%61.80% 53%
从世界范围来看，送餐行业的跨国公司往往负责一个场所所有的餐饮服务，例如机场和车站等地，这被称为“特许配餐” (concession catering)，Autogrill就是美国专业从事特许配餐服务的大型公司。中国的机场和车站等潜在的特许配餐市场潜力很大，福记未来也将向这个领域发展。
财务指标优于国内外竞争对手
成本结构合理，现金流质量高
财务数据显示，在“福记模式”下，企业的财务状况良好，竞争力优于同行企业。根据财报，近几年福记的业务不断扩展，营业额和净利润的增长趋势良好，公司处于高速增长的阶段（图3）。从公司各年度的成本结构变化情况可以看出（表4），公司的存货成本占营业额的比例有所上升，这主要是因为公司的送餐业务逐渐成为主导业务，从而原材料成本所占销售收入比例上升所致；福记的公司员工成本一直处于非常低的水平，如前所述，这与公司的中央加工和管理体制密切相关；租金成本一直呈下降趋势，说明公司的产能利用率一直提高，现有的设施利用效率提高；燃料和公用服务成本的比例一直处于下降趋势，反映公司的运营敢率不断提高，规模经济的优势逐渐显现。公司的利息费用所占比例一直很小，没有很大的债务负担。
从流动性指标分析，福记的流动比率和速动比率自2002-2005年一直呈上升趋势，说明流动性一直在提高。首先，这与福记所处行业的特点有关。送餐行业的合约一般规定采取现金月结的方式，因此送餐行业企业的现金流质量一般都比较好，同时福记对供货商的货款也可以相应地采取月结的方式，减少了现金流的压力。其次，福记公司的良好流动性与公司在市场竞争中所处的优势地位有关。福记一般只和大型的企事业单位签约，且续约率达到95%以上；而且福记的服务处于供不应求的状态，有条件选择优质客户群，保证了货款回收的及时。从负债管理指标分析，公司的资产负债率一直呈下降趋势，债务比率处于良好的状态。这主要是因为公司的经营中现金流非常好，不需要短期债务的支持。
盈利水平出色，回报率高
与同行业大型跨国公司相比，福记在规模上还非常小，但是在中国市场上，福记有非常强的竞争力。从毛利率看，福记与国外各公司的水平相近，都在60%左右（表5），但是从经营利润率、净利率和税前利润率看，福记公司明显高于国外对手 （图4）。在国外，因为市场集中度高，并且客户比较稳定，送餐公司不得不雇佣大量劳动力，从而造成人力成本居高不下。数据显示，跨国公司的员工支出占到当期公司收入的40%以上，而福记公司的员工支出占公司收入不超过10%。这一方面是因为中国劳动力成本廉价，另一方面也是由于福记采用了大规模的机械化的中央加工和管理体制。而从国内同行业公司的情况看，北京派得快餐公司的毛利率只有53%，净利率只有 13-15%。
福记的投资资本回报率和总资产资产回报率也远远高于跨国公司（图5），净资产回报率则和跨国公司处于相似的水平。因为2005年福记建设新加工中心的投入加大，固定资产总值大幅增加，同时公司权益项中的储备在2005年大幅增长，在很大程度上影响了公司的净资产回报率。因此，总体来说，福记的投资回报水平高于国外竞争对手。
国内送餐市场环境有利“福记模式”成长
跨国送餐企业提供借鉴
送餐在国外，尤其是主要发达国家，已经成为一个成熟的社会服务行业。市场主要集中在几家大型送餐公司手中。例如美国和英国，80%的市场被大公司所占据，日本和韩国也有60%的市场集中度。在国外，送餐服务的主要形式是订单式，送餐公司和客户签订一定期限的合约，送餐品种比较固定，标准化程度非常高。
在世界范围内，送餐服务市场上主要有五大公司。Aramark、Sodexho、Compass、 Autogrill和Elior。其中Aramark和Sodexho主要集中于订单送餐，Compass和Elior同时在特许配餐和订单送餐两个领域发展，Autogrill仅做特许配餐。各公司市场份额差别不大（表1）。
Elior公司是欧洲领先的订单送餐服务商（图1），每天在13个国家超过12000个餐厅和服务点为240万顾客提供餐饮服务，其59.3%的收入来自法国。Elior公司主要有两种经营模式，一是订单送餐服务，二是特许配餐服务。订单送餐和后勤管理占公司收入的66.3%，特许配餐和旅游零售占33.7%。
Elior公司的订单送餐业务在法国占25%的份额，在学校市场上占领先地位，在西班牙位列前两名。公司的特许配餐业务在两大旅游胜地法国和西班牙占据领导者地位，在公路机场和城镇的特许配餐市场上都有领先优势。
国内市场送餐行业集中度面临突破
在中国，大型企事业单位的订单送餐刚刚起步，行业发展仍属于初级阶段，进入门槛低，送餐公司之间竞争激烈。另一方面，随着跨国公司在中国纷纷建立分公司，境外的送餐服务商也随之进入国内，掌握了大部分此类客户。2004年，中国送餐行业的市场规模达到4700亿元（图2），而在如此大的市场之中，各家公司的市场份额都比较小；送餐合同的签约期限一般是一年，续签率是50%左右；行业内的价格竞争非常激烈，各家公司抵御价格战的能力相对较低，据调查，以团体餐为例，欧美客户的餐标一般为8-10元，日本客户一般为4.5元，最高7.5元。
中国的大型企事业单位越来越倾向于使用送餐服务，而不是自建食堂，这为行业的发展提供了广阔的前景。客户在挑选送餐服务商时，主要关注卫生质量和口味两个因素，而且客户普遍不倾向于长期续约。最主要的原因在于，员工对口味的要求高，对于员工餐的投诉总是难免的，积累到一定程度就采取更换服务商的方法来缓解矛盾。因为客户每天都有专人每天来负责检查食品和处理员工投诉，如菜的主料和配料的质量、数量等，如果出现问题客户会依照合同约定进行罚款，因此大型客户对卫生、质量方面的要求越来越严格，这在一定程度上提高了竞争门槛，有利于大型送餐企业占有市场。送餐费用一般采取月结支付形式，大型送餐企业对原料供应商的议价能力较强，也往往采取月结支付的形式，从而在一定程度上转移了现金流的压力。
国外管理模式水土不服
跨国公司在中国送餐市场尤其是大客户上占有很大的份额。这是因为它们一般和客户在全球合作，随着客户进入中国而跟进中国市场，这有利于保证客户量。但是它们的管理体制在一定程度上制约了公司的业务发展。它们大多采取三级管理体制，包括公司管理层、分公司管理层和员工，而三层之间相互割裂：公司管理层一般是国外派员，他们往往不了解中国国情，照搬国外的管理思维，难以适应中国市场的具体情况；分公司管理层一般来自酒店的管理人员，他们具有一定的理论水平和从业经验，比较本地化；员工基本以外地人为主，以北京为例，本地的厨师一般出自厨艺学校；毕业后的去向主要是大的宾馆和饭店，很少加入快餐公司，据调查，在北京的一般餐馆中，95%的厨师是外地人。由于经理层往往不尊重外地员工，公司文化氛围差，员工存在短期行为，流动性大，不易控制质量。由此可见，跨国公司的本地化程度很低，在竞争中并不占优势。
Sodexho中国公司是Sodexho在中国的分公司。由于Sodexho在世界范围内和很多大型跨国公司有合作，因此当跨国公司在中国开展业务后，Sodexho作为后勤服务提供商也随之进入国内市场，目前在国内拥有很多大型的机构客户。 Sodexho中国公司采取三级管理体制：公司管理层多为国外派员；分公司管理层多为来自酒店的管理人员；员工以外地人为主，厨师的月薪一般在1500-2500元。公司管理层负责接单，分公司负责具体的送餐业务，包括从采购到烹制等全过程。Sodexho中国公司的发展存在许多问题，比如员工流动性大，不易控制质量；受Sodexho全球战略的影响，中国公司的成本。一直居高不下；Sodexho在国外适用的标准在国内未必适用；提供的食品品种太少，口味单一，造成客户的接受程度较低。因此，虽然Sodexho中国公司的市场份额相对较高，但是在市场竞争中一直处于劣势，很多客户都被本土公司抢去。
国内主要送餐公司运营模式均有缺陷
由于行业进入门槛低，国内送餐公司的从业人员素质普遍较低；外地员工多，管理难度大，而国内公司普遍内部管理能力不足，产品品质难以得到保证，公司容易亏损或者倒闭。因此，人力资本其实是送餐行业发展的关键因素，大部分国内送餐企业难以壮大的主要原因在于缺乏合格的管理人才，特别是中低层的管理人员。
“派得模式”效率低
北京派得快餐有限公司创建于2004年，现在每天大约送餐3000到4000份，年营业额800-1000万元。派得快餐的业务主要集中在北京亦庄开发区内，每天送 4000份餐，客户包括工厂、机关、商场、医院和学校，其中机关是其最看重的客户；有5-6个企业客户，包括GE healthcare等外企。派得快餐不涉及低价位的零散的快餐销售，送餐业务中10元餐标的300份起送，一家客户的盈利临界点是营业额6万元。
派得快餐与客户的订单合约主要分两种，一种是由派得快餐在客户处投资建设厨房，合同期一般为8年；另一种只是外部送餐，合同期一般为1年。对派得快餐而言，前一种方式更为有利，因为可以保证长期合同。
派得快餐的每个分公司都是一个项目点，都有一个中央厨房。公司内部按规模将分公司分级。A级分公司的中央厨房面积大于500平方米。一个很好的厨房的投资大约100万。厨房每周四排出下周餐单，采购人员每天按量采购。派得快餐的采购一般就近批发市场，采购时只买中等价位的原料，批发价格一般比零售价格低 50%。但是，因为原料的价格变化不易掌握，给监督采购人员带来很大困难，目前采取的方式是只用亲属或特别信任的人担任采购人员。
“金白领模式”风险大
北京金白领餐饮有限公司的前身为联想餐饮服务事业部，是以经营IT白领员工商务套餐、风味酒楼为一体的大型专业餐饮公司。金白领餐饮的强项是提供多种类工作餐，此外还拥有金白领酒楼、茶餐厅、西式饼房、西式快餐、日本料理、韩国料理、清真餐、主食套餐、风味小吃等。金白领餐饮所提供的开餐方式有半自助、全自助、零点、外送盒饭、家庭宴会等许多种，能提供不同规模、档次、主题和多形式的餐饮服务，所提供的员工工作餐、商务餐的价格标准为8-30元不等，并保证菜单主菜一个月不重样。
金白领餐饮主要提供四种合作方式：第一，委托经营方式。由业主承担餐厅经营所发生的能源费用、设备维修、低值易耗及相关费用，由业主确定食品用餐及服务标准，公司输出人才及管理模式，向业主提供餐饮配套服务，公司只收取业主食品成本，同时业主向公司支付一定标准的管理费作为公司员工工资、税金及公司利润。第二，全托管方式。公司承担餐厅经营所发生的能源费用、设备维修、低值易耗及相关费用，由业主确定食品用餐及服务标准，公司输出人才及管理模式，向业主提供餐饮配套服务，公司收取顾客的餐费中含着食品成本、能源费、员工工资、税金及公司利润。第三，承包经营方式。业主提供厨房设备、餐厅桌椅、餐饮器具及其他相关设备，公司承担餐厅经营所发生的能源费用、设备维修、低值易耗品及相关费用，由业主与公司共同确定服务品种及服务标准，公司输出人才及管理模式，向业主提供餐饮配套服务，公司收取顾客的餐费中除含着食品成本、能源费、公司员工工资、税金及公司利润，还包括公司向业主缴纳的一定租金。第四，团体送餐服务，即根据顾客需求和餐饮标准提供服务。
金白领公司有自己的物流公司和仓储场地，还有原料基地，主要由采购中心从大的供货商和基地采购。金白领餐饮的经营模式与派得快餐不同，它不偏好投资建设厨房，只是从事管理，这可能是由于历史原因：联想不支持以投资模式实现扩张。领导层比较注重管理。但是这一模式对员工尤其是中层管理人员的道德水准要求非常高，容易出现道德风险。