改善库存从搬走“石头”做起——Y集团解决库存问题的实践，本文主要内容关键词为：库存论文,石头论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
长期以来，很多企业库存居高不下，占用了大量资金，也掩盖了企业管理中存在的许多问题。企业管理中存在的问题好比水库中的“石头”，库存量好比水库中的水位，问题越多，库存水平就会越高。要想降低库存水平（水位），就必须解决企业管理中存在的问题（“石头”）。过去大家把仓库看作是企业的“水库”，现在要把仓库当作流动的河，降低资金占用，加快资金周转，提高资金使用效率。因此，必须重构企业的库存控制与管理模式。本文以湖北Y集团公司为例，探讨搬走企业库存管理中的“石头”的方法及启示。
Y集团公司是全国520家重点企业之一，总资产50亿元，现已发展成为煤化工、磷化工、盐化工三足鼎立的大型企业集团，其下辖10多家子公司，其中1家上市公司、3家中外合资公司，产品涵盖化肥、化工、热电三大领域20多个品种，年销售收入达60亿元。该集团公司是湖北的重点企业，也是明星企业。近几年，公司以较快的速度发展，但也面临种种问题的制约，其中库存居高不下就是阻碍企业发展的一块“石头”。
库存中的“石头”
1.总库存水平过高，各子公司呈不均衡分布。
全集团库存物资总额达1.36亿元，占集团公司销售收入的2%，而正常库存应该为1%，也就是说，集团公司因库存物资过多而减少现金流量6832万元，此外每年还需为此多支出利息近500万元。
从图1可以看到，子公司1是整个集团库存占用最大的因素，但其实际库存超合理库存比例并非最高；子公司8实际库存超过正常库存量最大，主要是钢材类库存多，占库存的42%；子公司5次之，主要是配件、设备类物资库存较多，占库存的66%；子公司3和子公司4也是配件类物资较多，均占本公司库存的38%。
附图
图1 各子公司超合理库存情况
附图
图2 各子公司每万元产值占用库存资金
通过图2每万元产值库存资金占用分析显示，子公司9和子公司8万元销售产值库存物资金额最高，说明这两个子公司库存控制最不合理；子公司3和子公司2万元销售产值库存物资金额最低，说明物资库存控制较合理。
2.不同种类物资周转速度差别较大，少数物资周转严重偏缓。
全集团库存物资中配件库存量最大，占总库存量的37%；设备库其次，占总库存量的16%。库存增长方面，其他类比年初增长120%，其次为五金库，比年初增长53%；钢材库比年初增长23%。
从图3显示，在各类物资中，配件库存周转速度严重偏低，其次是五金、钢材和设备。周转过慢自然会引起库存的大量积压，这也是配件、五金、钢材和设备库存过多的原因。
3.现场二级库数量过大。
企管部通过组织设备动力部和财务部仓储处对各事业部现场物资进行清查和摸底，发现各事业部大小仓库达50个，其他备品备件点30多处，总价值1800万元左右。仅集团公司合成氨系统同型号的造气、合成、压缩、尿素各工段主要设备及运转部件库存约550万元。
4.物资闲置较多，浪费严重。
截止2004年12月31日，全集团闲置物资总金额约639万元，主要是各公司新建工程及技术改造工程现场回收的剩余物资、已办理出库手续但尚未领用的物资设备及更新换代和工艺改造后不适应要求的物资等。据统计，各公司库存一年以上未使用或因技改等原因长期未使用的物资约4019万元。
“石头”增多的原因
1.分散库存控制体制，导致集团库存过高。
目前虽然采购统一由集团采购部进行，但各子公司独立报计划，库存自己控制，子公司物资信息不能共享，导致整个集团物资库存过高。如按集团各子公司地域划分，在区域推行同型配件联合库存，按不同配件使用周期合理调配，仅合成氨系统，就可以减少约406万元的资金占用。
2.二级库存大量存在，导致库存物资信息严重失实。
目前，各事业部对生产急需的原材料或多或少地进行“二级仓库”储存，使部分资金占用由公司转移到事业部。二级库存的存在，导致物管部的库房盘点数据不能客观真实地反映企业库存的实际情况，各事业部也没有对在线“库存”进行及时的清点就申报计划，因此，导致采购的数量超出实际的需要量。
3.采购申报与物资领用制度不严谨，导致物资大量闲置。
采购部是通过各事业部申报的计划进行采购的，因此，采购数量与时间是否准确取决于计划的准确性，但事实上，各事业部计划的申报缺乏严谨性，申报的数量往往超过实际需要，导致采购的物资在仓库积压闲置。计划申报不严谨主要体现在以下几个方面：
一是申报计划前未到仓库核实库存。如2004年3月，某型号进口轴承仓库有库存10套，供电部又申报4套；某型号不锈钢弯头库存有11个，尿素事业部又申报9个；某型号视镜玻璃库存20块，尿素事业部又申报10块等，即属此问题。
二是计划申报无预见性、时效性。如尿素事业部申报筛板、支架、管卡等合成塔备件，第二年大修时才用，却提前6个月申报。
三是计划申报人员未查看物资计量单位。如能源事业部申报不锈钢角钢300吨、角铁700吨，而实际单位应该为公斤，两者数差巨大。
附图
图3 各种物资库存周转率比较
四是技改项目未经审批就申报物资计划。技改物资的采购要报集团安全生产管理办公室审批后方可申报物资计划，如能源事业部所报无缝管6.5吨属合成氨改造项目材料，集团安全生产管理办公室尚未审批，能源事业部就已申报采购计划。
4.物资报废与处理不及时，使物资浪费升级。
基于集团公司现行的物资管理制度，不能经常对各生产线现场库存进行盘点，而要到年终总盘点时才对废旧物资作出鉴定和处理，使大量报废和需处理的物资长时间不能消耗和报废变现，导致物资浪费程度不断升级。
5.信息化程度低，导致库存管理低效率。
企业在库存管理上虽然采用了一些信息化的工具，如采用了用友的仓库管理软件等，但整个企业集团还没有真正实现物流的ERP集成，因此，计划申报物资采购和领用等还不可能在种类、时间、数量上做到十分的准确，尤其是仓库的管理没有实现条码化，主要还是靠手工管理，使整个企业的物资还处在经验管理的层面上，所以，整个集团的库存不能控制在一个合理的水平。
库存“石头”的解决方案
1.制订降低物资库存责任制。
成立攻关小组。公司分管采购的副总担任组长，分管仓库和设备的部长担任副组长，各事业部的部长为成员。
设定分级目标。将超库存按50%、30%、20%分三期压缩，一期目标为2005年1月至3月，库存总额由1.36亿元下降至1.02亿元；二期目标为3月至6月，库存总额由1.02亿元下降至8198万元；三期目标为6月至12月，库存总额由8198万元下降至6832万元。
制订奖惩措施。对组长和副组长只扣不奖，每人从工资中拿出5000元作为浮动部分，按照三期目标的比例50%、30%、20%进行兑现，也就是说没有完成一期目标要扣除2500元，二期扣除1500元、三期扣除1000元；对组员只奖不扣，公司设立4万元总奖励金额，其中完成一期目标奖励2万元、二期1.2万元、三期0.8万元，分期目标完成，根据各个事业部的具体情况，由组长统一分配。
2.优化物资计划和采购管理程序。
规定计划申报次数，各事业部原则上只能在每月1日和15日前申报物资计划，急件计划、技改项目计划每月不得超过4次。
各事业部在申报物资计划时，必须在系统存货档案中查询物资的库存量并到仓库核库，确保所报物资的规格型号、数量准确无误，且要有一定的预见性，保持一定时效。
所有计划必须在网上申报，纳入企业物流信息系统。各计划单位由专人负责进入相应的物流采购管理模块，在系统中申报计划，经单位分管设备领导和负责人审批后保存，物管部每月抽查看系统计划是否相符并实施考核。
物资采购部门对计划的审批严格把关。物管部计划管理员每月1日和15日从网上下载计划，打印出《物资计划申报表》，送相关专业管理部门审核，确定是否需要购买或可从其他公司调剂，确需购买则由物管部长审批，总经理对审批情况随机抽查。
所有物资到厂后要求各事业部在一个月内领用。
仓库负责常用物资的计划申报、备库，各事业部不再申报仓库备库范围的物资。仓库备库物资范围包含五金类、电仪类、常用轴承类、电焊条类、常用燃化类、常用各种规格黑色钢材类。
对因工艺或技改等临时发生变动而使计划失效的，事业部应在第一时间通知物管部终止计划的继续执行，若因通知不及时导致物资已到货的，则由物管部进行考核并追究责任。
3.取消“二级库存”。
坚决取消各事业部及生产线所的“现场二级库存”，要求物管部实行“承诺服务”，确保仓库24小时提供生产线所需物资。部分物资如氯气、丙烯、甘油、石灰等原料，不入物管部仓库，不直接进入生产装置的配套设施，既避免了环境污染、缩短了运输距离，又减少了物流环节，节省了场地搬运、工具等项费用，更重要的是便于物资数量的有效盘点，并为采购决策提供科学依据。
4.加大盘活闲置物资和废旧物资处理力度。
集团公司要求仓储部门将闲置物资在物流信息系统中单独列出，使集团的闲置物资共享。各单位领用闲置物资时只需经职能部门设备动力部审核，就可以直接到对方单位领用，并按使用金额的2%奖励使用单位。
通过采取以上措施，充分调动了各部门和公司员工的积极性。各部门只抓生产，库存多少与浪费多少与自己无关的局面得到了改观。
从运行情况看，截至2005年12月，共审减物资计划880多项，审减金额达到4000多万元，全年共盘活闲置物资约475万元。
改善库存的启示
1.库存控制作为企业物流的重要内容，对企业经营目标的实现具有举足轻重的作用，必须认真对待。
长期以来，生产企业关心的是产量，是生产，而不重视物流。物资库存保有量以充分保障供应为首要目标，因此，导致企业库存过高，物流成本居高不下。企业必须全方位压缩成本，才能保证产品价格上的优势。库存控制作为企业物流的核心问题，对企业经营的成败有着举足轻重的作用。库存控制的水平不但直接影响企业流动资金的周转效率，在企业经营的总成本中也占有较大比重，库存成本对于企业利润1:1的杠杆效应对企业经营目标的实现产生直接而重大的影响。
2.库存控制不是某一个部门的事，它涉及到企业的方方面面，需要各个职能部门紧密配合。
库存控制通常被误认为是物资管理等少数部门的事，其实不然，库存控制目标的实现，涉及到企业的各个部门，从市场、计划、采购、生产、维修到运输，每个部门都和库存控制密切相关。只有各个部门加强沟通、紧密配合，才能达到预测全面、计划准确、采购高效、浪费减少、前后贯通、整体协调的局面，最终实现企业库存的合理化目标。
3.企业物流是个系统工程，必须站在物流本身的角度来实现系统总体的优化，才能从根本上找到问题的解决办法。
企业物流本身是一个完整的有机系统，其运行有规律。企业物流管理必须遵循其固有规律，无论是系统设计、流程安排，还是职能分工，都要按照物流本身的要求来组织，凸显物流流程的一体化和完整性。但事实上，许多企业的金字塔式组织结构将本应该是完整一体的物流过程分割得支离破碎，物流过程被扭曲，信息被割断，操作被重复，结果造成物流不畅，库存居高不下，浪费日益严重。要彻底解决企业物流问题，就必须遵循其本身的固有规律来设计和优化整个生产系统，将企业臃肿的金字塔式组织结构压缩成扁平化的矩阵结构，才能从根本上解决企业物流问题。
4.信息技术是企业库存控制与物流管理的重要工具，是实现高效率库存管理的技术保证。
信息技术在现代物流中起着基础和关键的作用，企业物流也不例外。物流本身的特性决定了在整个运作中，各个主体（部门）之间必须进行实时和动态的信息交流和互动，才能为物流的运行和控制提供准确的实时信息，因此，信息技术在企业物流运作和管理中是必不可少的支撑要件。在企业物流中，如条形码、无线射频、局域网、仓库管理信息系统等先进的物流管理手段对提高整个物流运作的效率起着非常重要的支撑作用，尤其是将整个企业的生产、物流、分销、财务等各项业务集成在一起的ERP系统，更是企业物流制胜的法宝。企业要解决库存控制问题，必须要借助这些先进的信息工具，将企业物流的全过程纳入信息管理的轨道，为决策者、管理者提供强有力的信息支持。