学习型组织的四个关键，本文主要内容关键词为：学习型组织论文,关键论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
美国著名管理学教授罗宾斯博士在最新出版的《组织行为学》中指出：全面质量管理是８０年代的潮流，企业再造工程是９０年代初的潮流，学习型组织已成为跨世纪的最新潮流。
最近当代管理大师彼得·圣吉又与合作伙伴发表了新著《变革之舞》。书中提出了创建学习型组织的四个关键问题：
一、学习型组织由谁领导？
一些企业把创建学习型组织的工作交给教育部门、人事部门负责，其结果是成效较差，进展很慢。
《变革之舞》提出了由三种人组成的“领导群”的领导概念。
（一）高层领导，如总裁、董事长等，创造出持续革新和学习的氛围。高层领导应具备如下四种新意识：
１．必须认识到现代企业间的竞争，“是一场新的竞赛”，许多自己信得过的传统技巧和经验可能是事业发展的最大障碍。为了培养优秀的学习型文化，最高领导者必须放弃自己已有的一切答案。
２．最高领导的工作重点在设计，除了非他们不可的决策，应把做决策的事推到基层。此外要当好教练和仆人。
３．必须意识到不能单枪匹马地干，需要伙伴，如成为离群索居的英雄，便得不到有利于改革的支持和帮助。
４．向新的学习基础设施投资，通过“领导以身作则”，咨询在企业内建立起学习型组织的行为方式。
（二）基层领导（如工厂经理、产品开发组长、销售部经理等）非常重要，因为只有他们才能对创建学习型组织的各种新思想、新方法和实际效果进行检验。没有富有想象力和献身精神的基层领导参加的变革行动，就很少成功。
（三）企业内部能有效传播新思想并进行思想改革实践活动，内部关系网络领导是有实际影响力的，尽管他们没有领导职务。他们是活跃在第一线的很有活动能力、学习能力、思维能力的人。内部关系网络领导可以在更大的组织范围内活动，培养更加广泛的关系网（如研究小组、读书会、推进团队、沙龙、联谊会等等）能与其他想法相同的人建立联盟，支持与帮助基层领导方面起重大作用。他们最容易获得员工的真实想法也最了解现状。
这个“领导群”，虽然形态各异，职位有高低，但是在创建成学习型组织的过程中，都是走在前面的人。
以上三种领导者，任何一种只有在其他领导有效地运作时，才能有效地运作。三种中缺少一种都将最终使另外两种的效率受到限制。如果这三种“领导者”能共同行动，那比任何英雄式人物都强，可产生很大的震憾效果。
二、推动学习型组织会有多大阻力？
彼得·圣吉为什么把这本书取名《变革之舞》？他的目的是提醒人们：创建学习型组织，是一场深刻的变革。是组织的改造，决非一蹴可及。创建的“成长因素”和“抑制因素”同时存在，因创建学习型组织就像舞步一样，进两步退一步，甚至进一步退两步。成长和抑制不可避免地互动着。任何一种运动在发生的同时必然也受到抑制。这是自然法则，我们必须顺应。
面对改革，一定会遇到困难，所以需要一种真正的探索的精神。才能把改革引向成功。
实践告诫人们：“大多数变革都以失败告终。”如全面质量管理就有２／３的尝试由于没有产生出预期的效果而下马。又如企业再造工程的失败率为７０％左右，其中一半以上在起步时就夭折了。为什么进行持续的重大变革如此困难？
这是因为任何一种生长都会遇到抑制因素，而我们往往又对这种抑制因素没有足够注意。这就是许多企业没能把学习型组织持续搞下去的原因，也是许多其他变革没能搞好的原因。
如何解决这些问题？彼德·圣吉认为：只有加强组织学习和通过创建学习型组织的过程才能解决。即：让创建学习型组织进行变革成为共同愿景，才能有变革的共同献身精神。
只有当人们学会反思和询问的技巧，进行深度会谈时，才能公开讨论复杂和相互矛盾的问题而不考虑“自卫”，才能开始讨论人们认为“不可讨论的问题”。
只有当学会系统思考时，才能开始看到和应付各种问题的相互依赖性以及深层的原因。
如果缺乏这样的基本学习能力，持续性的变革则受到根本性的限制。这是建立学习型组织进行变革要解决的大问题。
三、是谁在抑制学习与变革？
抑制学习与变革有十种表现：
（一）启动阶段的阻力
第一阻力---“没有时间”
“我们没有时间去做这些多余的事情！”于是就把学习与变革化解了。
第二阻力---“没有经验”
“我们缺少帮助！”一场全新的变革需要成功经验，需要有效培训、指导和支持，也把学习与其它推迟了。
第三阻力---“意义在哪里”
“这项工作的意义究竟在哪里？”担心与组织目标无关而不肯行动。
第四阻力---怕言行不一
上层领导常给部属留下言行不一的印象，从而使之流于形式。
（二）发展阶段的阻力
第五阻力---认为“不可思议”
第六阻力---否认有效
要加强新观念的宣传和教育，同时要设计一套与企业业绩紧密相关的评价系统。
第七阻力---冲突对立
组织者遇到困难，在产生孤立与傲慢的情绪时容易产生与反对者的冲突、对立。
（三）纵深阶段的阻力
第八阻力---不肯放权
“谁对这些工作负责？”管理者看到学习型组织的部门都在寻求更大的自主权，则担心自主化强度太高会引发混乱矛盾，而不支持。
第九阻力---过于分散
学习型组织要实行团队自主管理、扁平化和分权化，于是过于分散化。这容易使管理者提出问题而不便支持。第十项阻力---新的目标创建学习型组织的工作已取得明显进展，企业的绩效已有明显提升，“下一步我们将干什么？”“我们将走向何方”就成为问题。
创建学习型组织不一定都遇到这些问题，但要对此有所准备。
四、如何冲破阻力？---五三一策略
“五”---学习型组织的五项基本原则：
１．没有承诺。则什么也不会发生。
２．启动小并且成长平稳。
３．行动一致、方向明确及拥有共同愿景。
４．如感觉面临危机就应集中精力加以控制。
５．克服创建障碍，需要机警、修炼和创造，而不是硬拼。
“三”---学习型组织的三个阶段：
第一阶段---承认个人作用的重要性，如果组织成员都认为创建学习型组织对他无关紧要，就建不成。
第二阶段---承认取得其他人支持的必要性。
第三阶段---致力于实效。
“一”---一定要学会授权。在如今“授权的时代”，我们只依靠等级和权威，就不会建成与之原则相反的学习型组织。
积极创建学习型组织的壳牌石油公司的总经理说“每个人都觉得是我告诉他们该做些什么，但根本就没有这回事。假如有的话，肯定会酿成灾难。”显然，认为总经理可以指导这种变革，那都是错误的。
总之，一个组织越强化等级权力，越强调集权控制，这个组织的下级成员的依赖心理越严重。反之，越强调授权，这个组织的下级成员的学习力、创造力越易增强。
同时，随着时代的迅速发展，企业员工的工作性质发生了变化：过去是８０％服从，２０％自己思考，而现在则正好相反，因此授权正变得更加重要。
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