工作场所代际差异研究述评及整体模型构建，本文主要内容关键词为：述评论文,模型论文,差异论文,场所论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在过去的五十多年中，代际差异研究引起了经济学、人口学、政治学、心理学和社会学界的广泛兴趣，但对工作场所的代际差异进行研究还是近十年内的事情。在西方国家，此领域已经有诸多研究成果，但远未成熟，Westerman和Yamamura（2007）就认为，工作场所代际差异是管理研究中的一个关键却没有得到充分考察的领域。[1]在我国，近年来随着“80后”一代进入职场并逐步成为职场中的生力军，工作场所代际差异问题也日益受到组织管理者的重视。但是，国内的相关研究却相对稀少，只有李万县等人在2008年对工作价值观的代际差异进行了实证研究。为了促进国内的工作场所代际差异研究，本文对国外的相关研究进行了梳理，并在此基础上构建了工作场所代际差异整体模型，以期为后续的相关研究奠定基础。
从研究方法看，现有的工作场所代际差异研究绝大多数是横向研究，只有Smola和Sutton（2002）采用了横向和纵向相结合的综合研究方法，Twenge等（2008）采用了纵向研究法；同时，绝大多数研究采用问卷调查法，只有少数采用访谈法来辅助问卷调查法。研究内容主要包括“代”的定义，代际差异的产生原因、维度、对组织的影响、管理措施五个方面，其中代际差异的维度是相关研究最为集中的领域。
一、“代”的定义
代际差异分析的基础是“代”的定义。学者们对“代”的定义基本上达成了共识，引用最多的是Kupperschmidt（2000）的定义，即“代”是由具有共同的出生年代、年龄阶段，共同经历关键成长阶段重大人生事件的个体构成的可识别群体。代群（generational cohort）由那些有着共同历史经历和社会生活经历的个体构成。共同的历史经历和社会生活经历对代群成员的人生产生相对稳定的影响，并把一个代群与其他代群区别开来。每个代群都会形成自己的人格，从而影响到代群成员对权威和组织的感知、对工作价值的感知以及有关如何实现自己愿望的计划。[2]
正是每一代人成长的时代背景的不同，造成生活于不同时代的人在价值观、信仰和处事方式等方面的差异，即代际差异。代际差异是社会变迁过程中客观存在的现象，也是社会发展的推动力，正是代与代之间的差异，推动着社会在一代又一代的更替中向前发展。但是，由于不同历史时期社会的发展方式、发展特点不同，不同时期代际差异的程度也会有所不同，程度较大的代际差异容易造成代与代之间沟通上的困难，引发社会环境的不稳定，所以，代际差异虽是客观存在的，却不能漠然视之。
代际差异在工作场所同样存在。不同年龄层次的人在一起工作，价值观、处事方式、沟通方式等方面的差异必然使人际互动复杂化，从而给组织的人力资源管理带来挑战，所以组织有必要对代际差异进行管理。
二、工作场所代际差异产生的原因
代际差异之所以会出现，是因为不同时代的个体在其社会化早期会经历不同的重大社会事件，其中有些事件会影响个体的那些一旦形成在个体成年时期就非常稳定的人格、价值观、信念和期望。这些会造成代际差异的事件往往是社会文化环境的重大转变，是一个代群经历而其他代群没有经历或不是在其社会化关键时期经历的事件。这样的重大事件很多，如战争，导致生活、工作、家庭模式等发生重大变化的新技术的出现，诸如冷战、核武器的使用、柏林墙的拆除、前苏联的解体之类的重要政治事件，经济危机、长期高失业等具有潜在影响的社会经济事件等。因为每个代群都是通过其所处时代的这类事件成熟的，所以每个代群的特点与其之前或之后的代群都不同。在工作场所，体现这些特点的因素主要有个体的人格特质、工作价值观、工作态度、工作动机等。[3]
在探讨工作场所代际差异产生原因的过程中，由于社会发展因素与个体成长因素、历史因素与现实因素的交织，很难清晰分析代际差异的产生过程，这直接导致了对“不同时代的个体之间存在代际差异”这个核心理论假设的质疑。例如有学者认为各代的起止时间难以精确划分，代际差异更无从谈起；Rhodes（1983）认为，很难将由时代原因造成的差异与由个体的年龄（个体成熟度）、职业、所处生命周期阶段造成的差异区分开来；Giancola（2006）认为，由于社会阶层、性别、信仰、民族文化的不同，不能假设任何特定代群的所有成员都以同样的方式经历同样的关键社会文化和社会经济事件。另外，许多实证研究显示，人格特质、工作和职业态度方面的代际差异非常微小，这和一般认为存在显著代际差异的观点并不一致。[3]
尽管存在这些质疑或争议，但是，自美国著名人类文化学家玛格丽特·米德在20世纪70年代提出“代沟”问题以来，代际差异研究的蓬勃发展可以说明，代际差异的存在是不容否认的事实。工作场所代际差异研究之所以还存在难点，是因为研究历程尚短，研究方法和研究视角等还有待完善。
三、工作场所代际差异的维度
工作场所代际差异的维度，即工作场所代际差异体现在何处，是研究者最关心的问题，也是相关研究最集中的领域。从现有研究来看，代际差异的维度大致可分为人格特质、对组织的态度、工作价值观、工作环境偏好、领导特质和领导方式偏好五个方面。
1.人格特质。按照Gordon Allport的观点，人格是个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式，它是个体对他人的反应方式和交往方式的总和。用来描述个体在具体情境中的感觉和活动的人格框架主要有迈尔斯—布里格斯类型指标和大五模型。
在人格特质的代际差异研究方面，Twenge等（2008）收集美国1930～2008年间的研究报告中140万人填写的心理因素问卷中的数据，用纵向研究法分析了自恋、自尊、焦虑、控制点等心理因素的代际差异，以及这些差异在工作场所产生的影响。结果发现，不同时代的员工在心理因素上的确存在差异，年轻一代（Y一代）的自尊、自恋、焦虑和压抑程度较高，而社会赞许需求、外部控制点较低。[4]
Wong等（2008）通过调查3535名个体，研究了澳大利亚工作人口中婴儿潮一代、X一代、Y一代三代人之间的人格特质和动机方面的差异。其中的人格特质因素包括进取性、乐于交往性、乐观性、寻求变化性、独立性、认真性；动机因素包括权力、工作投入、舒心和安全、晋升、个人成长、交往。研究结论表明，三代之间没有明显的差异，即使有些许差异，也更多地与年龄因素而不是代际因素有关。但他们建议组织管理者做好准备，以应对年轻一代日渐增长的玩世不恭倾向和消极情绪。[5]
2.对组织的态度。针对各代员工对组织的态度是否存在差异的问题，许多学者研究了组织承诺、组织忠诚、留任意愿（或离职意愿）的代际差异。美国的代际比较研究表明，各代之间的组织忠诚和组织承诺表现不同。例如，Brousseau等（1996）发现，年长员工和年轻员工在和雇主之间的心理契约、对职业发展重要性的认识、对雇主的忠诚度方面是不同的。[6]Klein等（2006）发现，年长一代更倾向于信赖心理契约，认为对雇主忠诚和努力工作就会得到工作安全和加薪回报；而年轻一代倾向于认为对雇主忠诚是一件危险的事情，更倾向于认为自己必须对自己的职业负责，他们充分利用各种学习机会，为快速的职业转换做好准备。[7]总之，以往的研究结果表明，年轻员工不太相信忠诚会带来回报，所以组织承诺水平较低。
D'Amato和Herzfeldt（2008）通过调查欧洲的1666名经理人，研究了早期婴儿潮一代、晚期婴儿潮一代、早期X一代、晚期X一代四代经理人在留任意愿方面的差异，以及学习导向、组织承诺、领导能力发展意愿和留任意愿之间的关系。结果表明，不同时代的人具有不同的留任意愿，并且，学习导向和领导能力发展意愿影响着留任意愿的代际差异。年轻的X一代与年长的婴儿潮一代相比，具有较强的学习导向和较低的组织承诺；就X一代来说，学习导向能够预测留任意愿，而组织承诺是这一关系的中介变量；就晚期婴儿潮一代、早期X一代而言，组织承诺是领导能力发展意愿和留任意愿之间关系的中介变量。[8]
3.工作价值观。Elizur（1984）认为，工作价值观体现为个体对在工作中实现某一结果的重要性的评价，它决定着个体的工作态度和工作绩效。Smola和Sutton（2002）在美国对同一时期的X一代和婴儿潮一代的横向比较显示，年轻的X一代的工作价值观和年长的婴儿潮一代截然不同，X一代的员工对组织不太忠诚，更多以自我为导向，为自己的目标而不是为组织的目标而工作；与老一代员工相比，他们更希望得到更快的晋升，不太认同“工作是人生的重要组成部分”的观念；如果拥有更多的钱，他们倾向于停止工作。同时，X一代更强烈地认为“努力工作是一个人价值的体现”，即使上级主管不在场，也应该努力工作。这似乎说明，他们不单纯是以自我为导向，而是在做好工作和实现自我目标之间寻求平衡。而对1974年和1999年工作价值观数据的纵向比较显示，与1974年时27～40岁、41～65岁两个年龄段的人相比，1999年时27～40岁、41～65岁的人对自己工作的自豪感较低，不再认同“工作是人生的重要组成部分”的观念，在人生中不再给予工作以优先权，不再把个人价值与自己从事的工作和工作努力程度联系在一起。Chen和Choi（2008）对美国酒店服务业管理人员的工作价值观代际差异进行了研究，总结出了三代人之间工作价值观的相同点和不同点及未来发展趋势。[9]Sullivan等（2009）通过调查美国982名教授，研究了婴儿潮一代和X一代在职业价值观方面的代际差异，发现X一代在内在价值和外在行为的一致性、工作和生活的平衡方面，比婴儿潮一代的需求高，而这两代人对工作挑战性的需求没有差异。[10]
Cennamo和Gardner（2008）在新西兰选取504名被调查者，对婴儿潮一代、X一代、Y一代之间工作价值观和个人一组织价值观一致性方面的差异进行了研究。结论是，三代人在地位价值观、自由价值观方面存在明显的代际差异（年轻一代比年长一代更注重工作中的地位和自由），但是在内在价值观、外在价值观、社会价值观、利他价值观、感知的组织价值观等方面没有差异；婴儿潮一代在外在价值观、地位价值观方面的个人一组织价值观一致性感知好于X一代和Y一代；当个人—组织价值观一致性较差时，三代人都会出现工作满意度和组织承诺水平下降，离职意愿上升的现象。[11]
Dries等（2008）在比利时把工作人口分为四代，研究发现，四代人所实际从事的职业的类型确实存在差异，但是，四代人在职业类型偏好、职业成功评价因素方面却没有差异；各代人都重视工作安全，但最年长的一代和最年轻的一代对工作安全尤为关注。[12]
我国的工作场所代际差异研究还十分稀少，笔者仅查阅到一篇文章，即李万县等（2008）对工作价值观代际差异所做的研究[13]。但该研究样本量偏小，只有316份，研究结果对地域辽阔的我国而言普适性较低，并且该研究也不够深入。所以，国内学者有必要对我国情境下的工作场所代际差异现象进行更深入、细致的研究。
4.工作环境偏好。工作环境既包括有形因素，也包括人际关系、组织氛围等无形因素，它对员工的工作满意度和工作绩效具有重要影响。Westerman和Yamamura（2007）在美国通过发放调查问卷研究了234名会计在工作环境偏好方面的代际差异，以及个人一组织环境匹配与工作满意度、留任意愿之间关系的代际差异。其中的工作环境涉及工作系统设置、目标导向和人际关系三个因素。工作系统设置因素是指工作设置的有序程度和组织程度，目标导向因素是指工作环境对员工个人成长的鼓励程度，人际关系因素是指员工之间的社会互动和凝聚力，以及来自同事的友谊和帮助。研究结果表明，工作系统设置因素以及目标导向因素的匹配对X一代和Y一代的工作满意度和留任意愿非常重要，人际关系因素的匹配对婴儿潮一代的工作满意度非常重要，婴儿潮一代的总体满意度比X一代和Y一代高。
在工作环境研究中，“工作场所趣味性”是一个新近出现的词语，用于描述温馨、快乐、无压力的工作环境。当工作和玩乐能够完美结合时，工作场所趣味性就出现了（Owler，2008）；当组织有意识地鼓励、引导、支持一系列能够积极影响个体和团队的态度和生产率的有趣、愉快的活动时，组织就被认为是有趣的（Ford等，2003）。Lamm和Meeks（2009）考察了工作场所趣味性感知和评价方面的代际差异，以及这种代际差异对工作满意度、业务绩效和组织公民行为等个体工作场所结果变量的影响。最终发现，不同代群对工作场所趣味性的感受和评价是不同的；与X一代相比，对于Y一代而言，工作场所趣味性与个体工作场所结果变量之间的正向关系更强。[14]
5.领导特质和领导方式偏好。领导特质和领导方式偏好是代际差异体现最明显的方面之一。不同时代的人在态度、价值观、信仰方面的差异，影响着他们对领导作用的认识，进而影响着他们的领导方式偏好。Arsenault（2004）研究发现，个体在最喜爱的领导特质方面存在显著的代际差异，这影响到不同时代的人喜欢的领导风格和领导者。[15]Sessa等（2007）研究了组织管理者领导行为的代际差异，发现不同时代的管理者对不同领导特质重要性的感知不同，并且在领导行为上也存在差异，虽然这些差异不像大众媒体描述的那样明显。[16]
综上所述，有关代际差异维度的研究还是较为丰富的。但是，从工作场所个体的人格特质、态度和行为所包含的内容来看，维度研究还是比较零散的，远未全面化、系统化。例如，从个体态度看，它包括对组织的态度、对工作的态度、对同事的态度、对领导的态度、对环境的态度、对学习的态度、对创新的态度等。这些维度还可以进一步细分，例如对组织的态度包括组织忠诚、组织承诺、组织认同；对工作的态度包括工作满意度、工作—生活平衡、工作卷入、工作倦怠。个体行为则涉及业务绩效、组织公民行为、留任和离职、沟通方式、工作方式等。所以，工作场所代际差异的维度还可以一步扩展。但另一方面，维度研究还要在广泛研究的基础上进行归纳和提炼，以形成科学、精确的构念，也就是说，要在工作场所代际差异纷繁复杂的维度中，提炼出最具代表性的维度。只有形成构念，才能顺利开展更细致的研究。
四、工作场所代际差异的影响
代际差异之所以引起关注，是因为它会影响组织的整体管理效果。如果得到正确引导，它会对组织管理发挥积极作用；但是，如果被漠视，则易造成冲突，对组织管理产生消极影响。
在工作场所，由于年长员工和年轻员工在工作价值观、沟通方式等方面存在差异，如果管理者不能正确理解和恰当管理这种差异，并有效满足进入职场的新一代员工的需求，就会造成误解、沟通不畅和交流混乱（Fyock,1990），影响员工的生产率、创新和组织公民行为（Kupperschmidt,2000），最终造成员工离职。研究显示，工作场所代际差异是组织冲突的重要来源之一。在美国人力资源管理协会2004年的调查中，58％的人力资源专业人士报告说遇到过员工之间因为代际差异而发生冲突。[1]但是，如果组织能够正确管理代际差异，融洽各代员工之间的关系，就能够发挥每一代员工所具有的长处，提高组织绩效。Kupperschmidt（2000）就曾指出，正确理解代际差异，则能使其成为提高员工生产率，促进员工创新和组织公民行为的工具。
从现有研究来看，有关代际差异对组织管理影响的研究还处于逻辑推演阶段，对代际差异影响个体和群体行为，进而影响组织绩效的作用机制还缺乏充分的探讨。本文认为，应该从个体、群体、组织三个层次来考察代际差异的影响，而这三个层次的影响不光是递进关系，还是相互影响、相互交织的关系。只有透彻剖析代际差异的作用机制，才能够提出有针对性的管理措施。
五、工作场所代际差异的管理措施
正确管理代际差异对组织非常关键，学者们也提出了诸多管理措施。Smola和Sutton（2002）指出，组织应该改变原有的管理措施和政策以应对员工的代际变化；把员工当作组织有价值的成员而不是可随意支配的资产；满足员工平衡工作目标和个人目标的愿望，在福利待遇、弹性工作时间、生活质量等方面满足员工的需求，只有这样才能吸引和留住最优秀的人才；针对未来一代员工价值观上的变化采取创新性的应对措施。针对组织的管理者也存在代际差异这一问题，Sessa等（2007）认为，组织应该关注代群问题，发挥各代管理者的不同作用，启用不同类型的领导者；要了解和满足不同代员工对领导行为的期望；要发挥员工代际多样化优势，提高组织效能。
特别是McGuire等（2007）对工作场所代际差异的管理措施进行了非常深入、细致的研究。他们通过借鉴Park的族群关系理论以及Rashford和Coghlan的组织变革周期理论，构建了一个多代员工互动过程模型，并针对互动过程中的初次接触、冲突、合作、同化四个阶段，分别分析了员工对待因多代员工互动而引发的变化的态度，以及人力资源管理部门应该采取的干预措施。如图1所示，模型的中心层是组织，多代员工共存其中，第二层是多代员工互动过程的四个阶段，第三层是员工对待变化的态度，第四层是人力资源管理部门的干预措施。
资料来源：本文参考文献[17]。
图1 组织中的代际互动模型
在多代员工初次接触时，因为各代员工会在意识上进行自我归类，所以相互之间会有心理隔膜，这时员工对变化持敌对态度。在此阶段，人力资源管理部门的干预措施应该是为新员工设计组织社会化项目、实施能促进各代员工融合的项目、进行代际团队建设。各代员工之间经历和观念上的差异促使互动关系进入冲突阶段，此时员工们会意识到变化即将发生，但是不理解变化的重要性，对变化持躲闪态度。这一阶段人力资源管理部门的干预措施应该是劝说员工，使其正确看待和识别变化，并由此塑造宽容、多样化的组织价值观；为各代员工设定清晰的发展路径，保证各代员工之间的公平，使他们具有同等的机会。互动的加深促使代际差异减小，互动关系进入合作阶段，此时员工们认识到变化的重要性，一部分人积极参与到变化中，另一部分人则努力寻找应对变化的措施。这时人力资源管理部门应该采取咨询、协商、调和等方法，巩固员工的合作关系，防止代际差异消极作用的出现。在同化阶段，各代相互融合，员工都接受融合和合作的工作方式。这时人力资源管理部门的干预措施是鼓励团队精神和更高水平的合作，制定对各代都公平的奖励和绩效管理措施。最后，McGuire等强调，组织应该发挥各个年龄段员工的才能，协调工作场所代际差异；教育和帮助员工正确看待代际差异，并使代际差异有利于个体和组织的发展；塑造正确看待、管理代际差异的组织文化；针对不同代员工的不同期望，分别设计激励措施，以提高各代员工的工作绩效。[17]
从上述内容可以看出，代际差异的管理措施包括组织管理者意识上重视，树立人本管理理念，发挥各代人的长处，塑造宽容、多样化的组织文化等，相关研究相对比较全面。特别是McGuire等人的研究从互动过程角度进行分析，具有重要的启发意义。为了丰富代际差异管理措施，提高管理效果，后续研究有必要采取更多样化的研究视角。
六、工作场所代际差异整体模型构建
从现有研究来看，描述工作场所代际差异的产生、发展过程及其影响的整体模型还没有出现。整体模型可以说明工作场所代际差异是如何产生、如何发展、如何产生影响的，能够指导组织管理者寻找有针对性的管理措施，所以，整体模型的构建具有重要作用。本研究在整合前人研究成果的基础上尝试构建工作场所代际差异的整体模型，其中包括前因变量、研究维度、中介变量、调节变量、结果变量，以期说明代际差异的发生机制和作用机制（参见图2）。
资料来源：本文作者整理。
图2 工作场所代际差异的整体模型
具体而言，前因变量是指导致工作场所代际差异的因素。严格来说，代际差异的出现，是社会宏观运行的必然结果，所以，社会宏观环境因素才是代际差异真正的前因变量，这些因素包括社会因素、经济因素、政治因素、文化因素等。但从组织管理的角度而言，考察代际差异是为了增进对各代员工的了解，以提高管理效果，所以，加入年龄因素有助于更细致地分析各代员工的特点和需求。虽然许多学者认为，年龄因素不是代际差异的影响因素，应该严格地将年龄因素的影响从代际差异中分离出来，但是，在横向研究中，一是这种分离难度颇大，二是分离出来后并不利于对各代员工的细致考察，所以，本研究将年龄因素加入整体模型，作为代际差异的前因变量之一。年龄对代际差异的影响可以从两个方面考察，即生命周期阶段和职业发展阶段，每代员工因为处于不同的生命周期阶段和职业发展阶段，所以需求不同。
工作场所代际差异的维度非常广泛，本研究从个体工作场所关系的角度，对维度进行了归纳和提炼，将其分为人格特质、对组织的态度、对工作的态度、对同事的态度、对领导的态度、对学习的态度。其中，对组织的态度包括组织忠诚、组织承诺、组织认同、组织—职业平衡；对工作的态度包括工作价值观、工作满意度、工作卷入、工作倦怠、工作中心度、工作—生活平衡；对同事的态度包括沟通方式、人际关系状况；对领导的态度包括对权威的态度、对领导作用的认知、对领导特质的偏好、对领导方式的偏好；对学习的态度包括学习目标、学习方式。
本研究还挖掘了代际差异与个体行为和团队行为之间关系的中介变量，即人际互动，也就是说代际差异是通过不同代员工之间的互动得以体现的。具有不同特点的各代员工在工作过程中相互接触，产生互动，这种互动主要通过两个渠道进行：一是同事之间的交往关系，二是上下级之间的领导关系。在同事之间的交往过程中，个体首先通过心理上的自我归类审视自己属于哪一个代群，并形成对所属代群的认同感和对其他代群的排斥感；同时，每一代人所具有的特点也会显露出来，发生碰撞，产生积极或消极的后果。就上下级之间的领导关系来说，由于上下级之间往往处于不同的代群，所以容易出现领导者和被领导者之间价值观、工作方式不一致的现象，使得领导效果不佳。同时，由于从下级角度来看，上级是组织的代理人，其态度和行为代表着组织，所以，上下级之间的代际差异往往会被下级看作是自己和组织之间的不协调，会导致员工组织承诺的降低。
同事之间、上下级之间的互动效果，会影响到个体和团队的工作行为，这两个层次的工作行为是代际差异的结果变量。个体工作行为主要涉及业务绩效、组织公民行为、留任和离职；团队工作行为主要涉及凝聚力、创新和冲突。个体和团队行为都包括积极行为和消极行为，是产生积极行为还是消极行为，主要受组织文化、组织代际差异管理措施、组织战略决策等情境因素的影响，所以，组织文化、组织管理措施、组织战略决策是人际互动与工作行为之间关系的调节变量。个体和团队的工作行为最终影响着组织的整体绩效。体现组织绩效的因素主要有员工的生产率、缺勤率、流动率、工作满意度。
总之，本整体模型对工作场所代际差异产生的前因和导致的后果进行了系统的梳理，分别总结了工作场所代际差异的前因变量、研究维度、结果变量、中介变量和调节变量，既整合了现有研究成果，又使发生机制和作用机制清晰化、系统化。该模型的构建可以为未来的研究提供框架，有利于定量研究的操作和理论研究的深入。
七、未来研究方向
现有的工作场所代际差异研究还存在许多不足，有待进一步完善。具体而言，一是应加大纵向研究力度，只有通过纵向研究才能真正分析出代际差异。当然，纵向研究由于时间跨度大、研究成本高等原因，操作起来存在一定难度。二是应加强对工作场所代际差异产生过程、作用过程的内在机理研究，以细化和丰富管理措施研究。三是应注重代际差异的跨文化研究。不同国家的个体经历的社会文化、社会经济发展方式是不同的，所以会形成不同形态的代际差异。而现有的工作场所代际差异研究，绝大多数样本来自北美洲、大洋洲、欧洲的西方发达国家，在其他地区开展的研究非常稀少。尤其是我国自改革开放以来经历的剧烈社会转型加剧了代际差异，给组织管理者带来很大困扰，所以更应该加强我国情境下的工作场所代际差异研究。