不同劳资关系模式下工资集体协商类型选择：基于广东的个案分析，本文主要内容关键词为：广东论文,劳资论文,个案论文,工资论文,集体论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
工资集体协商从一定意义上讲是一种劳资冲突解决机制。资方在解决矛盾和冲突主要有三种战略选择，在实践中企业工资集体协商表现为多种类型。这意味着集体谈判只是劳资间解决冲突并追求共同利益的机制之一。
一、问题的提出
2010年5月，广东南海本田发生停工事件，直指劳资关系核心问题——工资。与以往不同的是，工人的诉求并非拒付工资而产生的权利争议，而是争取工资增长的利益争议。受其影响，广东各地爆发了一百多起停工事件，90%以上的企业停工原因都是因为员工对工资水平不满。由此，工资集体协商再次成为社会关注的热点问题，甚至连中央政府也明确提出要提高劳动报酬在初次分配中的比重，推动企业建立工资集体协商。
从我国开始推行集体协商制度以来，就引起国外学者的关注。Malcolm Warner，Simon Clarke和Chang-Hee Lee等认为，劳动法所描绘的集体谈判这一概念只是对发达市场经济国家集体谈判某些特征的反应，与西方和日本实践相去甚远，它们在谈判级别、谈判代表和参与者、性质、存在理由、范围、审查单位、争议解决方式等方面均有区别。中国签订集体合同的大多是国有企业，而且还是大中型企业，而被视为集体谈判倡导者外资企业的集体谈判并没给人什么印象。在那些有企业工会组织的外资企业中，低于10%签订了集体合同，没有企业工会的基本没有签订集体合同，这些有限的成就远低于全总提出的全国30%的目标。我们必须承认非国有部门的工会组织范围有限，尤其是港澳台企业、乡镇企业和私营企业。由十集体协商是政府自上而下推动，集体协商中无论是劳方还是资方都难以自由代表各方利益，工资、雇用诸多问题的决定仍受制于政府指导方针，集体协商制度引入是地方党政部门主导的产物，而非对下层主动权的回应，是一个官僚化的过程。国内学者也从各方面对工资协商问题进行了研究，包括制度架构、适用条件、道路选择等相关议题。
无疑，相关研究对我们了解中国现实情形以及工资集体协商的推进等极具价值。但我们想厘清一个问题，为何我国工资集体协商多年，其运作总是自上而下推进，缺少实质性意义。劳（工会）、资、政三方是否形成协商的共识，或者说协商动力在哪，尤其对于资方而言。我们认为，资方工资协商类型往往与其劳资关系模式及管理方战略选择密切相关，所谓工资集体协商从一定意义上讲仍是管理方冲突管理方式战略选择之一。一方面，管理方为迎合国家劳工政策需要去推进工资集体协商，表现为形式型的工资集体协商；另一方面，许多企业仅仅只是签一个集体合同，缺少实质性的谈判过程，使得矛盾解决机制被忽略，劳资群体性事件等问题凸显。而当南海本田工人提出工资增长诉求时，资方单边决定劳资事务的惯性使得管理方不作积极回应，最后引发停工，导致企业利益严重受损，最后在各方关注斡旋下劳资双方终于坐下来协商工资问题，而这正是当前广东乃至全国工资集体协商的场景。所以，探寻不同劳资模式与协商形式间关系对我们理解当前工资协商以及引导企业改变劳资关系模式，推进工资协商具有重要意义。
二、不同劳资关系模式及资方冲突管理选择
1.不同劳资关系模式类型划分
劳资关系模式的划分由于标准的不同而千变万化，劳资关系系统中劳方（工会）、雇主二者互动及其战略选择直接导致劳资关系运行差异，由此塑造成不同的劳资关系模式。在劳资关系理论中一直存在着一元论和多元论的分野，与之相应的是雇主、雇员对于一元论与多元论相对应的个人主义与集体主义劳资关系管理模式的偏好。在一元论下，员工个人不需要通过工会这个中介结构，直接与其雇主的代理人——主管形成雇佣关系；在多元论视角之下，员工加入工会，形成集体的谈判力量，通过雇佣双方接受的程序展开利益谈判。我们可以把个人主义的劳资关系管理模式视为雇主、经理在工作现场管理雇员的方法，而集体主义的劳资关系管理模式焦点在于雇主如何处理雇员的集体代表性。当然，这两种模式不能代表所有的劳资关系管理模式，因为还存在许多中间的组合模式。此外，我们还可以将这些细分为工会化劳资关系模式如斗争式、新政和员工参与等，非工会化的劳资关系模式如家长制、科层制、人力资源管理等。
理论是苍白的，只有生命之树常青。对上述劳资关系模式的划分，把每一个企业划分到每一个模式中显然会过于简单，但这样的分类能够帮助我们理解企业管理层常见的战略选择。在转型期的中国，“从南方臭名昭著的血汗工厂到上海跨国企业中高度发展的人力资源制度，都反映了中国目前劳动关系的关键特征，即管理层享有绝对权力来决定公司内部劳动实践”。同时，也由于资方单边主导，自由灵活地决定劳动实践，使得企业间劳资关系模式存在明显差别。总体上，多数中小民营企业没有工会，没有正式的规则和制度，表现为家长制模式，而大中型外资企业普遍采用人力资源管理式和员工参与模式，有些甚至是多种模式的混合体，但核心仍是管理方主导下人力资源管理式。与国外工会参与集体谈判等不同，国内企业工会功能多被局限于企业集体活动等方面，参与企业决策、代表员工进行集体协商等仍相当有限，很难有美国的斗争式、新政式劳资关系模式。
2.不同劳资关系模式下冲突管理战略选择
雇主和雇员间冲突是企业经营管理中的常见问题，其实质是雇主与雇员之间因某种原因而发生的直接性的不一致互动行为过程或对抗，它贯穿经营管理的全过程。而对冲突问题的理解则主要可归于马克思主义劳资冲突理论、劳资关系一元论和多元论。一元论认为，劳资间利益具有一致性，所以合作是劳资关系的基础，矛盾的产生主要是管理不善。从早期泰罗科学管理理论到后来的大内教授Z理论直到彼德·圣吉的学习型组织理论，“一元主义在坚持员工利益与管理者利益一致的道路上不断发展，不断为提高员工的主动和参与精神而发展出新的管理策略”。多元论则认为，目标的差异导致劳资间时常发生冲突，但劳资间共同利益亦能支持其持续稳定发展。为此，劳资双方需通过组织化形成竞争性团体实现利益的均衡，集体谈判则是最有效的解决方式。
总之，劳资冲突在任何经济组织中都必然存在，区别主要在于劳资互动中各方对冲突解决方式的战略选择。在非工会化组织中，家长制下非正式沟通和人力资源管理方式则是资方最常见的战略选择。在工会化组织中，资方解决矛盾和冲突主要有三种战略选择：一是资方单边决定，二是劳资共同解决，三是通过集体谈判来解决。而从劳方而言，对应的主要有服从、退出、产业破坏，员工参与和集体行动即工会运动。集体谈判则是解决双方冲突最主要的方式。资方的战略选择往往与其劳资关系模式相关联，从广东实践来看，由于企业劳资关系模式中资方单边主义成为主导，所以在解决冲突时，无论是否有工会，资方单边决定仍是主要选择。近年来，许多企业采取多种行动来提升员工在组织决策中参与，希望通过劳资共同决定来解决各种矛盾与问题，提升组织绩效。这直接导致劳资模式的多元化，从而引出工资集体协商多种类型。
三、不同劳资关系模式下工资集体协商类型
在各级部门领导下，广东工资集体协商取得了较大成绩。到2010年全省签订集体合同总数7.96万份，覆盖企业19.6万家，覆盖职工1241.54万人。其中，签订工资集体合同5.43万份，覆盖企业14.38万家，覆盖职工1041.11万人。由于工资集体协商法律不完善等各种原因的影响，工资集体协商并没有一个相对固定的模式，工资集体协商往往与企业劳资关系模式密切相关，从而在实践中表现出不同的类型。
1.资方单边决定式
深圳TY百货公司是一家港资企业，职工总人数334人，女工有212人，工资2000元左右，在深圳属于中下水平。根据国家相关法律，企业设有党支部、工会等组织，支部书记和工会主席由人力资源部负责人兼任。企业与职工签订了集体合同，同时由于企业主要以女工为主，还有女职工专项集体合同。而在集体合同签订过程中，基本没有进行完整的协商，最后由工会代表员工与管理方签订集体合同。这家企业劳资关系模式有点类似于国外人力资源管理式，但它设有工会。无论是规则、管理模式、不满申诉程序，还是薪酬制度，基本是由企业方面根据环境变化来单方面决定。而且这些企业都实行科学的人力资源管理，实行宽带薪酬制度，有较好的激励措施等。
问：“工资调整是你们主动去调的还是员工的诉求？”
Z经理：“我们人力资源部是根据社会环境、员工流失率各方面还有员工诉求进行调整的。”
问：“调整的依据是什么？有没有这样一个专门委员会？”
Z经理：“其实也有，不过我们没有正式的薪酬调整委员会，我们主要是由人力资源部和集团总部的HR、副总、关键岗位的职能经理等参与调查修改的。每年都会调，但没有规定说每年涨多少。”
由于集体合同是一项重要劳资关系制度，工会还有政府部门往往通过约谈等方式要求企业支持工作。所以与政府关系较为密切的一些规模企业、国有企业或与国有企业合资的企业集体合同签订情况较好。相反，被视为集体谈判倡导者的外资部门的集体谈判并不理想，我们必须承认非国有部门的工会组织范围有限，尤其是港澳台企业、乡镇企业和私营企业。与其他企业一样，深圳TY百货公司也有工会等组织，并按照法律规定和政府部门要求签有集体合同。总体上，我国由于企业工会弱势，从而使得企业劳资关系模式资方单边主义占据主导，包括不同管理方式中的劳动规则、劳动条件和劳动报酬等均由资方单边决定。由此，“在大部分非国有企业，集体合同仍然微不足道，它要么不存在，要么被强势的管理层轻易指定，变为没有意义的形式。对于依法解决劳资冲突而言，集体合同的影响力甚微”。在资方单边决定情形下，员工不满、抱怨甚至是一些直接的冲突无法通过集体协商来解决，退出成为许多员工的选择，这在珠三角非常普遍。TY百货公司基层员工流失率每月约为5%，年流失率约为60-70%。而我们在珠海一家家电企业（国内上市公司）看到的情形更严重，员工年流失率高达200%，即每年员工换了两遍。
2.劳资共同决定式
LT企业位于深圳市宝安区，是一家港资电子加工企业，有员工约3000人，员工工资（包括加班）约3000元，在宝安区属于较高水平。企业建有独立的职工活动中心，包括保健室、卡拉OK室、乒乓球室、阅览室、电脑室等供职工娱乐学习。企业党群组织非常完善，有专门的党支部、工会等组织，支部书记和工会主席由企业员工兼任。该企业1992年就建立了工会，2002年全总的领导人曾到该企业考察工会工作，并高度评价企业工会工作。企业劳资模式有点类似于美国员工参与式，企业规则较灵活，管理中强调员工参与决策，对员工抱怨、不满等有一个持续解决机制。企业与职工签订了集体合同，企业不仅在工资方面，在其他涉及职工利益方面的事宜，管理方都会与工会协商，从而形成共同决定式集体协商。
第一，企业老板较为开明，秉承劳资共享理念，强调员工参与。该企业老板是香港人，一向很有爱心，曾向香港浸会大学等教育机构捐资助学。他非常重视劳资共享理念，认为一家企业要成长壮大，最重要的是人才的培养。员工背井离乡来到LT，公司就应该创造一个良好的环境，让他们有一种认同感和归属感，这样才能全心身地投入工作。公司把这项特殊的任务交给工会，只要工会的想法合于情、理、法，都会得到支持。可见，企业老板素质和理念直接影响企业劳资关系和相关制度建构。许多调研表明，企业主素质越高，对员工的管理越是人性化，劳资关系越和谐稳定。在这些企业里，企业主们正在或已经形成一种要与员工结成以共同发展为导向的利益共同体理念以及一种社会责任意识，展现出较高的现代企业家特性和政治素质，支持企业党建和工会发展，鼓励和奖励员工上进成才。
第二，企业有较好的沟通机制，工会成为解决员工不满的重要渠道。在一个企业组织中，因各种各样的原因引发的员工不满与抱怨是常见的，管理方则要建立正式或非正式的冲突解决体系，这种体系必须遵循公正、及时、方便和杜绝报复等几个原则。对LT企业而言，为解决职工与管理层之间的沟通问题，管理方选择党组织和工会作为中介，并赋予他们反映问题和解决问题的职能。这符合企业一般治理规则，即工会不仅被视为工业治理结构一部分，同时也是提升劳资关系民主的一个工具。工会的作用就是平衡力量，在雇用周期、雇用条件等问题的决定上为劳方发出声音，从而使劳资关系民主化，以保证工作规则是在公正监管中产生出来的。企业里面有一句响亮的口号，“有困难找工会，有困难找党组织”，工人的利益诉求都可通过工会和党组织快速反应到企业高层。
第三，工资集体协商中没有强烈对抗，非正式协商谈判成为主要形式。与国外集体谈判中劳资双方激烈对抗不同，LT企业工资集体协商基本是在一种平和状态下完成的。为解决工人工资增长问题，企业安排工会和人事部门一起，沟通了解其他企业情况，再把企业间工资作一个对比，包括底薪、全勤奖、岗位津贴等。如果是持平的话，工会则以物价上涨为由向管理方提要求。如果是偏低的话，工会则会把其他企业绝对数额、高出LT企业百分比等数据保存下来，随后向管理方提交一个工资增长的报告，报告相关内容还会体现到集体合同中。集体协商时，企业会派代表如董事、人事、财务部门工作人员参加，劳方则有员工代表、工会和党务工作人员。工会把员工各种诉求提出来，再根据合同文本对每一个条款进行讨论。比如2011年深圳最低工资还没有出台之前，管理层就与工会沟通，了解员工诉求。在双方协商讨论基础上，公司从2011年2月开始，将普工基本工资在提供免费食宿的基础上，从每月1100元涨到每月1300元，并另外提高了福利费、勤工奖和利润奖。总之LT企业虽然有签订集体合同，但其运行基本上是以工会主体，向高层反映员工的意见，后者则会迅速作出回应，尽可能满足员工要求，而签订的集体合同更多只是象征性的。
3.集体谈判式
先端是一家日资企业，员工500-600人，年产值约为3亿元人民币，是佳能、日立等大公司的供货商。2005年企业组建工会，但没有经过法律注册程序，没有实际发挥作用。与很多外资企业一样，而企业经营层和决策层都是日本人，企业里中方的管理者和员工，基本是没有话语权的，是典型的资方单边决定劳资事务。但它有点类似于美国的新政模式，即规则是正式的，管理中劳资双方有较强对抗性，企业也有不满申诉制度，但基本是单向的。而在职位分类和工资等方面，企业有一套较完善的标准化制度。2009年工会选举后，与企业管理方进行自主博弈式谈判，劳资反复讨价还价，经过八次谈判最后达成协议。
第一，劳资关系对抗性为自主博弈式谈判奠定了基础。对许多企业而言，工会的存在可能会对资本决策以及人力资源决策的灵活性产生影响，无工会化下的资方单边决定成为许多企业的目标。而当资方单边决定无法解决劳资矛盾时，管理方则会选择和工会合作，“管理层通过工会或者管理者联合委员会、员工参与、让工会领袖参加公司战略决策等途径来完善劳资关系”。在国外劳资关系中常见的有工作生活质量计划和雇员参与计划，通过工会强化管理方与员工的合作，改进企业管理。令人遗憾的是，先端企业工会成立之初，基本只是一个摆设，不能起到与管理方沟通合作的作用，同时企业也没有相关机制来解决员工的抱怨和冲突，从而使得劳资关系较为紧张。这表现在两个方面：一是员工流动率高。2008年金融危机时，企业裁员并削减员工福利，对一些员工有较大心理伤害。2009年经济复苏后，劳资关系也很不稳定，员工流动率高达30%以上；二是劳资纠纷多。企业为此请了四个律师，专门打劳动争议官司。劳资间关系比较紧张，而且员工一方较偏激，对企业管理方有较大怨气。
第二，工会代表性成长直接促成工会团结性力量的发现。2009年3月，在员工的要求和街道工会指导下，该企业进行了工会民主换届选举。新上任的工会主席很有思路，他先是将工会工作规范化、制度化，随后开展了一些活动，如旅游、漂流和培训等，吸引员工，凝聚员工，为工会代表性奠定坚实基础。根据广东省相关规定，高温季节企业要给员工发100-150元高温补贴，2009年夏天员工跟工会提议，要求工会出面向管理方申请高温补贴。而习惯单边决定企业事务的管理方态度很强硬，根本不理会工会的请求。在这种情形下，工人很气愤，随后部分工人开始停工，给管理方施加压力。无奈之下，管理方只得向工会求助，要求工会调解。工会介入后，事情得到妥善解决。劳资对抗中工人逐渐发现了团结的力量。
第三，协商中劳资双方运用很多谈判战略战术，体现较强对抗性。国外劳资谈判历史表明，劳资协商谈判远非劳资双方坐在桌子前面，一方要求增加工资而另一方则冷冰冰予以回绝。“集体谈判是一场复杂的游戏”，“最好的‘玩主’要很老练，要与对方斗智。”“集体谈判也是一场复杂多变的比赛”，劳资各方甚至会应用恐吓、假装、诱骗、有人唱红脸有人唱白脸等战术。先端企业工资集体协商也不例外，劳资双方用尽各种战略战术。首先是谈判代表人员搭配。2009年12月，劳资双方走到谈判桌前，工会方代表4人，律师、翻译和记录各1人，企业方代表4人，律师、翻译和记录各1人。其次是谈判中技巧的运用。无论是劳方还是资方，都是精心配合。比如一个代表提出要求，其他代表则根据情形唱红脸和白脸来配合。资方律师甚至会采用一些手段来激怒劳方，希望劳方骂人，拍桌子等等，从而导致谈判对对方不利。而在工资增长这一核心问题上，劳资双方更是据理力争。当劳方提出增长率时，资方则将日资企业协会相关市场调研报告拿出来，批驳劳方工资增长率。前后经过八轮、四十多个小时的协商谈判，双方最后就工资福利、休息休假等议题达成协议。
四、结论
在转型时期的中国，富士康和南海本田事件发生加深了人们对劳资冲突的担忧。显然，对一个劳资关系系统而言，不在于是否有冲突，而在于冲突的大小和形式。劳资关系的问题是，劳资双方是否能够把冲突控制在一定范围和一定期间，从而使冲突不至于影响双方总体上的合作关系。合作式劳资关系的关键不是利益冲突的消失，而是要把冲突降到最低，明确共同利益所在。对资方而言，解决冲突的战略主要是资方单边决定、劳资共同解决以及集体谈判等几种形式，而不同的战略则主要源于企业劳资关系模式。一般而言，人力资源管理式倾向于单边解决，员工参与式则倾向于劳资共同解决，而斗争式或新政式则倾向于集体谈判解决。总而言之，“解决冲突并追求共同利益的机制有很多，集体谈判只是其中一种机制”。
我国的集体谈判虽已推行多年，但形式意义多于实质意义。南海本田再次暴露我国集体劳动关系的运行与处理机制缺失。一旦工人有了利益诉求，大多不与资方协商，往往直接选择停工、堵路等方式给政府部门施压，要求回应其利益诉求。在这一过程中，国家角色是双重的：一方面国家可能成为抗争对象，迫使其将弱势群体纳入政治体系之中；另一方面，国家也可能被劳方作为一种杠杆工具，来平衡劳资利益。对政府而言，公共政策的作用就是要为工人提供一个公平的机会，对是否利用集体谈判来解决冲突并追求与雇主相同的利益作出选择。2010年春夏的工潮表明，广东已经进入从个别劳动关系到集体劳动关系转变的历史时期，政府有必要将工资集体协商作为构建和谐劳资关系中的一项重要工作来抓。
（参考文献略）