从美国电影业转型看米高梅破产保护案，本文主要内容关键词为：米高梅论文,美国论文,电影业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2010年11月3日，曾缔造过经典好莱坞辉煌、二十世纪五六十年代却逐渐在美国电影版图上日益式微的米高梅公司(Metro-Goldwyn-Mayer Inc.简称MGM)，向纽约南区联邦破产法院(United States Bankruptcy Court)正式提交了破产保护申请，结束了业界2009年底以来关于米高梅何去何从的猜测，在出售公司和申请破产保护这两条主要出路之间选择了后者，就此显示出新的控股集团和管理层对这家历史悠久、充满传奇的电影公司在美国乃至全球娱乐业重振旗鼓的信心，也或许标志着米高梅公司持续长达近半个世纪之久的衰落可能因此暂时划上了休止符。人们对米高梅命运和前途所表现的特殊担忧，不仅因为咆哮的狮子是除可口可乐商标之外最为世人所熟知的美国文化符号，而且因为它承载了几代人厚重的个人和集体记忆，影像符号之间夹杂并传达着挥之不去的怀旧意绪。对很多步入晚年的美国电影消费者来说，怒吼之狮就是好莱坞乃至美国电影的代名词，象征着他们逝去却鲜活存在于记忆中的纯真童年和烂漫青春岁月。
米高梅的“三卖三买”和一个传奇的衰微
米高梅公司成立于叙事电影走向成熟的20世纪20年代，在电影这一“新媒介”形式从无声向有声、从黑白向彩色的革命性转型中，依赖其建立在强大经济实力基础上的明星制度和保质保量的生产机制，有效地因应了技术和文化变迁所带来的挑战。可惜的是，在电影产业接下来所面临的一连串法律和市场危机中，尾大不掉的米高梅公司却没能及时做出适当的调整和灵活的反应，以至于到了20世纪60年代末，不得不走上转手变卖的道路。
二战后的好莱坞，面临法律和行业转型的两大冲击。在法律方面，1948年5月3日，美国联邦最高法院针对十年前联邦司法部指控好莱坞大公司非公平贸易案做出最终判决，认定派拉蒙公司的“垂直整合”(vertical integration)体系，即操控电影生产发行和放映全过程的做法违反了1890年通过的《谢尔曼反垄断法》(The Sherman Antitrust Act)，破坏了娱乐市场的公平竞争原则。“派拉蒙判案”的直接结果是统治好莱坞的各大“垂直整合”公司不得不出售或转手旗下所拥有的院线。作为被控方之一，米高梅公司和洛尔院线(Loew's)之间的姻和关系也就此终结。其间接结果则标志着经典好莱坞时代或曰片场体制的终结，统治美国电影业的大公司在本国市场不仅失去了对放映院线的控制，而且其运作重心也逐渐从制作向投资和发行倾斜。促成这一行业转型的另一决定因素是二战后电视的普及以及电影市场的萎缩。尽管电影商们陆续推出了各式各样的彩色宽银幕乃至三维四维电影来争取观众，但20世纪50年代走入寻常家庭的新生电视媒体仍深度冲击了美国电影市场，再加上二战后随私车普及而出现的美国社会郊区化潮流，影院观众数呈逐年下降态势，片场利润也随之锐减。
正是在上述好莱坞行业转型的风暴中，米高梅公司开始了长达40年之久的衰落期。总体而言，20世纪50年代、60年代，重画的好莱坞影业版图呈现了三大变化：一是传统电影公司的倒闭，其代表是过去被誉为“五大片场”(Big Five)之一的雷电华(RKO)于1959年停止运作；二是几家主要电影公司，如华纳、派拉蒙和环球等，在兼并和买卖的浪潮中转手被一些媒体公司或干脆与媒体娱乐业无关的母公司所拥有，这些公司的共同特征是财务状况良好，拥有充足的资金，因此可以确保被兼并的好莱坞公司仍将主业集中在电影生产和发行方面，有的还可以用母公司的资源来拓展电影产品的营销；三是好莱坞龙头片场米高梅1969年被赌城拉斯维加斯地产开发商、亿万富翁柯克·科克里安(Kirk Kerkorian)购得；正是科克里安地产投机商的本性，直接导致了米高梅公司在“三卖三买”的所有权反复往返中元气大伤。①
科克里安从觊觎到最终购得米高梅的多数股份，其用意并非重振其电影生产和发行的辉煌，而是看中了米高梅的品牌和包括《乱世佳人》(Gone with the Wind，1939)、《绿野仙踪》(The Wizard of Oz，1939)在内的丰富片库，前者可以为他即将在拉斯维加斯开业的是当时世界上最大的旅馆和赌场带来声名和客源，后者则可待价而沽，卖个好价钱。1973年，科克里安的米高梅大饭店和赌场在拉斯维加斯开业，大厅里挂满昔日米高梅明星的巨幅照片，旅馆正门的大张狮口，明显借用自米高梅公司的传奇标志；具有反讽意味的是，就在科克里安在赌城“激活”米高梅传奇的同年，他开始解雇洛杉矶公司的员工，并大幅缩减电影生产量，每年仅出品不多于6部的低成本影片。②更令很多电影史家和影迷们诟病的是，科氏在这次米高梅买卖中，不仅出售了原公司在洛杉矶的一处摄影棚给地产开发商，还折价变卖了米高梅公司在此之前所摄影片的所有道具、服装等具有相当文化和经济价值的器物，从中仅获得区区150万美元的折卖费，而拍卖商从中所赚取的却要比这个数目多8倍。
米高梅公司的二度买卖发生在科氏和美国传媒业巨头、有线电视新闻网(CNN)创办人泰德·特纳(Ted Turner)之间。经过十余年的影坛销声匿迹，1986年，特纳挟电视业大有斩获的势头，出价15亿美元购买米高梅。面对如此诱惑力的高价，作为生意人的科氏当然难以抗拒。出人意料的是，交易达成74天后，特纳却因资金问题又把残缺不全的米高梅公司以7.5亿美元的价格卖还给了科克里安。在此次反复买卖过程中，米高梅在电影生产、发行和版权链方面的完整性被部分肢解。科氏再次接手的米高梅，没有了1986年以前本公司和部分联艺公司的片库，也没有了原来拥有的雷电华公司片库和1950年前华纳公司的片库，这些具有历史和研究价值的珍贵影片版权被特纳旗下的公司所拥有，成为特纳电视帝国受用不尽的重要节目源。
20世纪90年代，米高梅再次经历了跌宕起伏的买卖交易。科氏买回公司后，显然无意疗治受伤的雄狮，而是静待时机，随时准备抛售米高梅。1990年，声名不佳的意大利金融商吉安卡罗·帕里蒂(Giancarlo Parretti)在法国里昂信贷银行的支持下，出资近13亿美元从科氏手中购得控股权，开启了米高梅公司的跨国经营时代。不过，帕里蒂的雄狮梦没做多久，就卷入了一系列横跨大西洋的经济诉讼案中，他的经济后盾里昂信贷银行不得不于次年接手米高梅。尽管里昂信贷时代的米高梅出产过《末路狂花》(Thelma&Louise，1991)这样的口碑与票房俱佳的经典，但公司历年积累的沉重债务仍迫使里昂信贷再一次挂牌出售米高梅，而科克里安则是此次交易中的唯一买家。1998年，科氏传奇性地第三次成为米高梅公司的大股东，同时拥有了赌城和银幕上的两头雄狮。
不过，此时的好莱坞，正经历着比20世纪50年代“派拉蒙判案”后更为激烈的转型重组，其突出表现乃是经济全球化和传媒市场自由化浪潮冲击下的媒体集团化(Conglomerate)趋势。对传统电影公司来说，“集团化”的功能或可使其“形变为更有效率的、多面出击的媒体公司，在关注其电影娱乐部门的同时，充分利用公司内部新的传输系统和收益流”。③贯穿好莱坞集团化大潮的主线是“独立存在”(stand alone)的影业公司向打通与整合各零散传媒渠道，包括新媒体渠道的大传媒联合体的历史变革。也正是在这一次变革转型中，尚未从反复买卖中恢复元气的米高梅又一次被抛在了后面。尽管科氏显示了重振雄狮的野心，但以其“独立存在”的实力与其他钱袋充盈的传媒帝国竞争，实在呈杯水车薪的窘态。于是，2004年，在新一轮所有权的转卖中，米高梅终于结束了命运多桀、丑闻频繁的科克里安时代。
扑朔迷离的米高梅破产保护案
2004年融资合并米高梅的是一个由索尼集团、美国最大的有线电视网络运营商康卡斯特(Comcast，1963年成立)、德太投资有限公司(TPG Capital)以及私募股权投资公司普罗维登斯资本(Providence Equity Partners)等构成的联合体。事实证明，这宗价值达50亿美元的交易既未从根本上拯救债务缠身的米高梅，也未能助力米高梅生产发行除《007》系列以外的高赢利影片。令此次资本与娱乐联姻的“美梦”转化为痛苦经验的原因可能有三：一是北美娱乐市场DVD销售量的迅速下滑。联合体中的索尼和康卡斯特之所以加入到并购中，其主要目的并非新片的生产和发行，而是试图从米高梅积累的4千余部电影和1万多集电视剧的片库中得到好处，前者是想把米高梅纳入其蓝光影碟计划，扩充蓝光影碟市场占有率，与HD DVD格式竞争；而后者则看好米高梅片库的再发行和播出潜力。④不过，北美电影次生市场2005年后正经历着消费者观影方式的转型。2005年和2006年，北美DVD销售量达到了顶峰，分别为163亿美元和166亿美元，远高于这两个年度88亿和92亿美元的电影票房。但从2007年开始，好莱坞片库影片的DVD销量逐年下滑，2007年为160亿美元，2008年为100亿美元，而到了2009年，DVD的销售总额首次呈现低于票房的现象，仅为87亿美元，但当年的北美票房却首次超越了100亿美元大关。⑤北美市场DVD销量的迅速下滑，直接与技术发展所导致的消费者观影方式的变化相关。自录像带(VHS)上世纪80年代成为家庭影像消费的主要格式以来，拥有实实在在的影带、不断增加家庭片库收藏就一直是北美家庭和影视发烧友的首选。在录像带向激光影碟(Laser Disc)和DVD的持续升级转换中，这一稳定的消费需求保证了好莱坞大公司建立在丰富片库基础上的丰盈收益流。然而，网络技术的成熟和在线观影的流行却令DVD这一影像介质日益面临着消失的危机。举例来说，1997年初创、以便捷便宜且不用担心因过期归还而被罚款的网上DVD租赁公司Netflix，近年来正经历着从DVD租赁向在线观看(streaming)的转型，不断扩展的在线观看片目不仅能直接在电脑上直接呈现，而且还可简便地与电视机连接，使消费者能在高清电视机上欣赏到画质不亚于DVD的电影和电视剧。DVD销售市场的萎缩和新媒体、新介质市场的不确定性，必然影响到好莱坞各大公司片库的盈利流。根据《华尔街日报》的统计，米高梅片库的现金收益因电影次生市场的总体变化而逐年下滑，从2007年的5亿多锐减为2010年的2.3亿美元。⑥二是联合体接盘米高梅后，原指望索尼集团帮助米高梅在新片生产发行方面重振旗鼓，但后者除了两部《007》系列外，几乎没有生产发行任何赚钱的影片。转手伊始，米高梅似乎信心百倍，声称要以年发行量15到20部影片的举措重拾辉煌，大幅提高公司的市场占有率。不过，从具体表现看，除推出新的007系列和新邦德形象外，联合体控制下的米高梅在电影生产发行上乏善可陈，市场占有率和票房日渐缩水。2009年，米高梅与其他公司合作，仅制作发行了《粉红豹2》(The Pink Panther 2，2009)、《地铁惊魂》(The Taking of Pelham 123，2009)和歌舞翻拍《名扬四海》(Fame，2009)三部影片；2010年，该数字更缩水到一部，即毁誉参半的《热浴盆时光机》(Hot Tub Time Machine，2010)。⑦三是2008年开始因美国次贷危机而蔓延的全球性经济衰退。这场仍然影响着西方世界的经济噩梦对债台高筑的米高梅来说可谓雪上加霜，因为公司恰恰在这段时间内必须偿还大量贷款和贷款利息。
也许正是以上三个因素，直接导致了米高梅于2010年11月向联邦破产法院正式提出了破产保护申请。实际上，早在2009年8月，公司董事会就雇佣了在处理安然(Enron)破产案中有上佳表现的传奇人物史蒂芬·库帕(Stephen Cooper)担任副主席并加入三人组成的CEO班子，在财政方面给予指导，为公司的未来出谋划策。库帕上任后，立刻提出了通过破产保护来重组公司的建议。不过，米高梅的信贷方当时却并未采纳库帕的建议，而是执意要求出售公司，并要求买方承担公司的部分债务。米高梅有意出售的消息一经传出，就在全球娱乐界激起了阵阵波澜，先后有十余家跨国媒体集团表现了程度不一的兴趣，包括时代华纳、新闻集团，以及印度企业集团Sahara India Pariwar等。
在最终流产的新一轮竞价出售风波中，最具戏剧性的一幕是华尔街犹太裔金融家和投资商卡尔·伊坎(Carl Icahn)对狮门公司(Lions Gate)兼并米高梅计划所表现的前后不一的态度。位列美国富豪榜第24名、全球富豪榜第59名的伊坎长期从事公司股权买卖，有北美企业集团“狙击手”(corporate raider，即通过购买某公司大部分股权来增加其话语权、进而达到股价增值并从中获利的投资商)之称，曾参与过Marvel卡通出版、环球航空(TWA)、西联汇款(Western Union)、摩托罗拉、雅虎等知名公司集团的股权收购和管理重组，并在2006年时以维护广大投资者权益之名卷入了与时代华纳管理层的纠葛，试图凭一己之力分拆时代华纳集团。米高梅有意出售的消息传出后，总部设在加拿大温哥华、近年来在电影生产和发行上颇有亮丽表现的狮门娱乐集团立刻表示了并购意愿，但此举却遭到了狮门公司最大的股票持有人伊坎的公开反对，声称如果并购进入操作阶段，他将依法对狮门公司提起诉讼。⑨尽管狮门公司仍然我行我素，但米高梅的信贷方却因这一横生的阻隔而变得小心起来，要求狮门公司的并购计划必须征得伊坎的同意签名才能纳入考量。在与时代华纳、狮门公司等讨论出售事宜的同时，米高梅与望远镜娱乐公司(Spyglass Entertainment，1998年成立，总部设在美国洛杉矶)创办人暨前任总裁加里·鲍伯(Gary Barber)和罗杰·伯纳博姆(Roger Birnbaum)达成协议，由他们接管公司管理，并将该公司的部分片目并入米高梅片库。也正是在此时，伊坎突然改变了对狮门公司并购米高梅计划的反对态度，转而出价17亿美元力挺“双狮”(狮门公司和米高梅的吼狮标志)合并，以排斥望远镜娱乐公司的介入。促成伊坎态度180度转变的原因可能有二：一是作为华尔街老练狡猾的操盘手，伊坎在双狮并购案最初提出时，觉得时机尚不成熟，并不会给自己拥有的狮门股份带来丰厚的投机性收益；为此，他在幕后加紧活动，短时间内把自己拥有的米高梅债务增持到4亿美元，占其总债务的10％，然后提出了自己的“双狮”合并计划，希望合并后从兼并方和被兼并方两面获得双倍收益。二是伊坎的儿子一直对拥有好莱坞影业公司持浓厚兴趣，伊坎在敌意收购狮门公司未果后，与狮门管理层的隔阂加深，并购米高梅不仅能增强自己在新公司的话语权，进而达到更换狮门高层管理的目的，而且也能满足自己的下一代进入好莱坞娱乐行业的愿望。⑨不过，也许有鉴于伊坎在美国企业界的敌意收购名声，米高梅信贷方最终决定拒绝其竞价，双狮合并的戏剧一幕也就此尘埃落定。
2010年1月，在不断延长截止日期后，米高梅收到了来自8家公司的正式意向性购买计划。指导委员会(Steering Committee)在认真审查其资质后，锁定了6家公司参加第二轮竞价，并向竞价方开放了公司数据档案，邀请其参与公司的管理层讨论。2010年3月末，竞价公司进一步缩小到3家，其中包括竞价15亿美元的时代华纳集团和出价20亿美元现金的印度企业集团Sahara India Pariwar。在仔细考虑了每家公司的购买计划后，指导委员会决定不接受任何一家在其看来过低的竞价，转而开始与业界人士广泛接触，探讨米高梅破产重组的路径。⑩
2010年4至5月间，米高梅指导委员会正式决定通过破产重组来解决经年积累的债务负担问题，为公司的未来发展铺垫道路。库帕团队提交给联邦破产法院的是一个在破产法第11章精神指导下的“自愿”(voluntary)和“提前打包”(pre-packaged)的公司破产重组方案。所谓“自愿”，是指由米高梅公司自己提出、而非由信贷方提出的破产申请，后者即“非自愿”破产，一般结果是以破产清算和售卖来偿还债务；所谓“提前打包”，是指债务方和信贷方提前就债务和重组达成一致意见，经多数信贷方批准后向破产法院提出正式申请、实际仅在破产法院履行例行手续的做法。1978年美国《破产改革法》(Bankruptcy Reform Act of 1978)是在美国宪法精神庇佑下涉及政府、公司和个人破产的具体法案，其中的主要条款包括第7章、第9章、第11章、第12章和第13章，除第7章外，其余各章的重点是破产重组(reorganization，restructuring)，也就是在清理债务的基础上，为原破产方通过重组继续其正常业务提供保护，反映了美国法律鼓励企业创新和自由商业活动的总体取向。
根据米高梅公司和代理人库帕向曼哈顿纽约南区联邦破产法院提交的正式申请，米高梅公司的新信贷方，包括拥有超过公司10％债务的卡尔·伊坎经过投票，一致同意公司进行破产重组。重组方案将免除米高梅高达40亿美元的历史债务，将其转换为100％的公司拥有权，其中新信贷方拥有95.3％，望远镜娱乐公司则拥有4.69％。重组的米高梅公司由新的投资团体控股，下设9人董事会，具体管理事宜则由执掌过望远镜公司的行业才俊鲍伯和伯纳博姆负责。(11)重组后原债权人索尼和康卡斯特等退出股东身份，新的控股团体由几家投资集团和对冲基金构成，主要包括：摩根大通(JPMorgan Chase & Co.，总部设于纽约)、对冲基金Anchorage Advisors(总部设于纽约)、高原资本管理公司(Highland Capital Management，总部设于美国德州达拉斯的跨国资本管理和投资集团)、Davidson Kempner资本管理公司(Davidson Kempner Capital Management，总部设于纽约的跨国资本管理和投资集团)等。如果说人们还能从2004年米高梅融资合并案中找到索尼和康卡斯特这样的电影和娱乐集团的身影的话，那么，此次米高梅的破产重组，则完全是一场华尔街投资集团和娱乐电影行业的姻亲，是华尔街金融文化和好莱坞娱乐文化之间的直接碰撞，其效果如何，尚待时日观察。
涅槃重生？米高梅破产保护案后
鉴于米高梅破产保护是一个在事先征得债权人一致同意的“自愿”且“提前打包”的申请，纽约南区联邦破产法院在法庭陈述一个月后，即2010年12月3日，正式认定其破产保护生效，公司超过40亿美元的历史债务也在米高梅法庭代表杰·高夫曼(Jay Goffman)“永远铭记”(eternally grateful)原债权人恩情的感念声中一笔勾销。
摆脱了沉重债务、试图通过再融资来重振旗鼓的米高梅，究竟能否续写其历史的辉煌？在美国商业史上，通过破产法第11章申请重组、成功实现“涅槃重生”的公司并不鲜见，比较著名的是美国达美(Delta)航空。成立于1924年的达美航空是一家上市公司，2005年9月以不堪员工薪资和原油价格飚涨为由申请第11章破产保护，其时负债达200亿美元。破产保护案允准前后，达美对公司进行了彻底重组，措施包括裁减员工、降低职工和管理层人员薪资、重组位于多个城市的集散中心、优化飞行线路、改善地面与飞行服务等。由于采取了这些应急的开源节流措施，在破产保护申请获准后不久，达美很快实现了“重生”，不仅公司的覆盖区域和线路得到了进一步延伸，而且还召回了大多数原来被裁减的员工，一度停牌的公司股票也再次出现在华尔街交易市场上。
那么，历史同样悠久、名声更盛的米高梅究竟能否复制达美航空的“重生”奇迹呢？从短期看，答案可能是肯定的。米高梅破产重组申请正式允准后不到三周，2010年12月20日，联合执行总裁鲍伯和伯纳博姆就正式宣布，公司已“破茧而出”(emerged from the bankruptcy)，将依赖摩根大通的5亿美元融资和其他渠道融资重新上路，每年制作发行6到8部影片，其中包括投资4千万美元与华纳一起制作发行根据托尔金小说改编(J.R.R.Tolkien)、彼得·杰克逊执导的上下集奇幻巨制《指环王前传：霍比特人》(The Hobbit；上集预计2012年末上映)，以及每两年推出一部公司的标志性产品《007》系列，后者最新一集(第23集)将于2012年11月9日与观众见面，仍由丹尼尔·克雷格(Daniel Craig)出演邦德角色；(12)12月23日，重组后的米高梅宣布了9人董事会名单，董事会主席由前皮克斯(Pixar)动画公司首席财政长官安·马瑟(Ann Mather)担任。这样，至少从目前看，米高梅的传奇标志和吼叫不仅不会轻易消失，更存在着进一步光耀提振的可能。无怪乎鲍伯和伯纳博姆这两位管理班子的新掌门人在破产重组后不久就信心满满地宣称：充满故事的米高梅正从历史上最具挑战性的时期之一破茧而出。我们感到很荣幸、也为之深受鼓舞，能够有此机会引领好莱坞最具象征意义的公司之一迈入一个崭新的时期，这包括难忘的电影创作，全球性电视制作和发行，以及积极探索、发展和利用新的数字娱乐平台。即日起，米高梅已形变为一个更强大、更具竞争力的公司，财政基础牢固，未来光明无限。我们热切期待着与公司具有奉献精神的员工一起重铸米高梅的辉煌。(13)
不过，从长期看，上引豪言也许有点过于乐观，对米高梅摆脱困境的艰难性很可能估计不足。何以言之？原因诸多，但具有关键意义的可能有二。首先，一如前文所言，米高梅此次经破产保护重新起航，凭借的是华尔街资本而非跨国媒体集团的荫佑。但华尔街文化和好莱坞文化在利益衡量方面截然不同，前者以投机投资著称，讲求的是在最短的时间内达到利益的最大化，对冲基金更是如此；而后者则出产发行文化产品，其收益往往需要一定的时间才能实现，特别是在电影日益依赖次生市场回笼其庞大生产和发行投资、国际电影市场本身也因世界经济的滞退和行业的转型而充满了不确定性的今天，投入和短期收益之间很可能反复出现不平衡的现象。假设米高梅在新管理层的引领下，不仅不能在短期内扭亏为盈，而且还像2004年被融资合并那样不断积累债务，那么，包括摩根大通在内的华尔街信贷团队能否继续注资米高梅，惯以敌意收购著称的企业“狙击手”伊坎又是否会再次出击，一举兼并米高梅，令其又一次陷入买卖的泥沼而罔顾主业？(14)
其次，正如电影史家汤姆斯·恰奇(Tom Schatz)所言，世纪之交的好莱坞经历了新一轮从“独立存在”(stand alone)的电影公司向大集团(conglomerate)过渡的转型：“1990年到1995年的5年间，新好莱坞迅速形变为集团化好莱坞，一批新类型的媒体巨头统治了美国电影和电视业，在急遽扩张的全球娱乐业中成为统治力量”；今天，美国的四大广播电视网，即CBS、ABC、NBC和Fox，“直接与好莱坞四家电影公司结盟，由全球性媒体集团掌控”，美国电影协会(MPAA)下属的六大公司(迪士尼、派拉蒙、索尼、20世纪福克斯、环球、华纳)“在21世纪初取得了寡头地位，它们拥有美国超过85％的电影票房，提供超过80％的电视黄金档节目”。(15)以此背景看破产重组后的米高梅，它既无大电视网和有线电视的联盟，又无横跨出版、网络等传播资源的跨国媒体集团的支撑，在很大程度上仍然是一家传统的“独立存在”的影视制作发行公司，要想在变化的好莱坞版图上站稳脚跟、乃至与上述寡头性大公司竞争，重新加入好莱坞的第一梯队，续写米高梅的历史传奇，其困难性恐怕不亚于上天揽月。因此，从长远眼光看，“破茧而出”的米高梅或许面临着三种不同的前景：或是从“独立存在”蜕变为集各种媒体资源为一身的大集团(通过兼并或被兼并)，或是满足于“独立存在”的地位、依赖佳片生产和发行栖身于好莱坞主流边缘，抑或是干脆悄无声息地收起狮吼、为自己跌宕起伏的传奇历史画上句点。
注释：
①环球1962年被经纪人和电视公司MCA购买，派拉蒙1966年由Gulf+Western购得，联艺公司1967年被Transamerica并购，而华纳内则于1967和1969年先后被Seven Arts公司和Kinney公购买详见汤姆斯·恰奇(Tom Schatz)《片场体制与集团化的好莱坞》(The Studio System and Conglomerate Hollywood)，载保尔·麦克唐纳等编(Paul McDonald)《当代好莱坞电影工业》(The Contemporary Hollywood Film Industry)13-42页，Blackwell出版社2008年版。
②同上，19页。
③汤姆·斯恰奇(Tom Schatz)《片场体制与集团化的好莱坞》，保尔·麦克唐纳等编《当代好莱坞电影工业》22页。
④米高梅片库数据出自米高梅和库帕向纽约南区联邦破产法院提交的正式法律文本：DECLARATION OF STEPHEN F.COOPER PURSUANT TO LOCAL BANKRUPTCY RULE 1007-2 AND IN SUPPORT OF CHAPTER 11 PETITIONS AND VARIOUS FIRST-DAY APPLICATIONS AND MOTIONS。http://online.wsj.com/public/resources/documents/CopyMGM.pdf，2010年12月20日访问。
⑤北美DVD销量统计来源于不同网络报道；北美电影年度票房统计参见《2009影院市场统计》(Theatrical Market Statistics：2009)，美国电影协会官网http://www.mpaa.org，2010年12月5日访问。
⑥参见《华尔街日报》(Wall Street Journal)2010年10月28日商业版。
⑦参见英国《电讯报》(The Telegraph)2010年4月22日网络版：http://www.telegraph.co.uk/culture/film/7618260/MGM-bankruptcy-lions-roar-has-long-been-a-whimper.html，2011年l月16日访问。
⑧截至2009年7月，伊坎拥有狮门公司16.9％的股权；参见《华尔街日报：交易杂志》(WSJ：The Deal Magazine)2010年7月20日：http://www.thedeal.com/newsweekly/dealwatch/carlicahn.php。2011年1月24日访问。
⑨关于伊坎支持双狮合并的原因猜测，基于作者与好莱坞业界研究专家杰森斯夸尔的访谈：2010年12月20日采访。
⑩参见米高梅和库帕向纽约南区联邦破产法院提交的正式法律文本：DECLARATION OF STEPHEN F.COOPER PURSUANT TO LOCAL BANKRUPTCY RULE 1007-2 AND IN SUPPORT OF CHAPTER 11 PETITIONS AND VARIOUS FIRST-DAY APPLICATIONS AND MOTIONS。http://online.wsj.com/public/resources/documcnts/CopyMGM.pdf，2010年12月20日访问。
(11)同上。米高梅代表杰·高夫曼(Jay Goffman)所做的法庭陈述透露了伊坎对破产重组的不满。伊坎原来准备投票反对该计划，但因不占多数，只能讨价还价：指导委员会最终以一席董事会董事任命权换得了伊坎的赞成票。参见《华尔街日报：交易杂志》(WSJ：The Deal Magazine)2010年11月4日：http://blogs.wsj.com/deals/2010/11/04/mgm-bankruptcy-insidethe-courtroom-drama/，2011年1月24日访问。
(12)参见http://www.people.com/people/article/02045692600.html.2011年1月20日访问。
(13)美国《综艺》杂志(Variety)2010年12月20日；参见http://www.variety.com/article/VR1118029320，2011年1月20日访问。
(14)业内已经有人预言，伊坎将在2011年重提狮门公司和米高梅合并案。参见《2011年娱乐业预测》(Entertainment Forecast 2011)，载《洛杉矶时报》(The Los Angeles Times)2011年1月4日。
(15)汤姆·斯恰奇(Tom Schatz)《片场体制与集团化的好莱坞》，保尔麦克唐纳等编《当代好莱坞电影工业》25-27页。近年来，斯恰奇所称的“集团化好莱坞”趋势有增无减；2011年1月18日，美国联邦通讯委员会正式批准了颇具争议性的康卡斯特与NBC环球公司合并案，前者是美国最大的宽带网和有线电视运营商，后者则已经是集影视生产、发行和播映为一体的大集团。