[摘要]随着供应链管理和全生命周期理念的不断深化，对供应商管理工作提出了更加精细化的要求。供应商关系管理需要与采购、履约和仓储管理专业建立有效的协同工作机制，而供应商差异化分级管理就是对供应商精细化管理的具体体现。分级管理是对供应商评定不同的等级，对不同等级的供应商设定不同的管理策略，应用于招标采购、合同履约、质量监督等全生命周期的其他管理领域。为此，本文提出了建设基于全生命周期的供应商分级管理体系，从评价因素和权重设定入手，建立了供应商分级评价模型和分级标准，针对不同等级的供应商提出不同的管控策略。
一、管理目标描述
1．专业管理的理念
1.1理论综述
随着市场需求不确定性的增强，供应链合作伙伴关系绝不应该仅考虑企业之间的交易价格本身，还有很多方面值得双方关注。企业只有着眼于供应链管理的整体竞争优势的提高和长期的市场战略，才能从供应链的合作伙伴关系中获得更大效益。目前的供应商评价指标体系基本上都是基于传统的“销售一采购”关系的基础上的，只考虑到供应商自身的因素，而企业与供应商之间的合作因素则很少考虑。在供应链环境中，企业之间的联系和协作变得更为密切，在这种信息共享、风险分担合作机制下，仅仅评价供应商本身是远远不够的，必须把供应商的合作能力和发展能力考虑在内。
产品全生命周期管理（Product Life-Cycle Management, PLM）,就是指从产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命周期内涉及的管理业务。由于条件的限制，文中所述全生命周期管理涵盖：产品采购阶段、制造阶段、到货验收阶段、安装调试阶段、运行阶段和报废阶段。
供应商分级管理，就是根据供应商在产品质量、履约、服务、用户满意度等方面的综合表现，定期对供应商进行动态分级评定，将供应商划分为几个等级，并在后续供应商关系管理中，制定不同的管理策略。
1.2理论应用
本文通过引入产品全生命周期管理理论，建立供应商评级模型，对供应商进行分级，并将分级结果应用于招标采购、合同履约和质量监督工作。
2．专业管理的范围和目标
供应商分级管理适用于通用类电网设备、材料，新技术、新设计等非通用物资不适用。供应商分级管理的目标是从多个纬度将供应商分成不同类别，针对不同类别的供应商制定不同管控策略，定期动态评价和维护。各类管控策略能直观体现对供应商的奖惩措施，并引导供应商通过不断提高产品质量和服务水平来提升自己的分级类别，从而实现对供应商的有效管理。
二、主要管理做法
1．全生命周期供应商动态分级管理流程说明
1.1供应商分级评价因素
供应商评价因素的选取是否合适，直接影响到综合评价的结论。在选取评价因素过程中我们遵循评价目的明确、评价纬度比较全面、评价可操作性等原则。
1.1.1质量因素
制造阶段质量因素，包括监造、厂内抽检和关键点见证过程中发现的供应商质量问题，可分为原材料、组部件质量问题、制造工艺问题、试验问题和包装运输质量问题。分别由监造单位、项目单位提供信息。该因素由监理公司和项目单位进行主观打分。
验收交付阶段质量因素，包括到货物资抽检的合格率、外观质量等信息，由项目单位维护提供。该因素由物资公司根据评价周期内的合格率进行评价，按照个体最高合格率为满分，其他供应商合格率与最高合格率的比值确定比率，权重分值乘以比率为最后该项得分。
安装阶段质量因素，包括安装过程中发现的设备质量问题信息，排除因为施工质量和现场原因的非设备质量问题信息。由项目单位物资部门向建设部门、施工单位、监理公司收集。该因素由项目单位组织主观打分。
运行阶段质量因素，包括运行过程中发生的因设备质量造成的设备非计划停运、故障等信息。该因素由项目单位组织主观打分。
报废阶段质量因素，主要是指在拆旧及废旧处置过程中发现的设备制造质量信息，如配变解体过程中发现的铝代铜质量信息。该因素采用扣减法确定分值，每发生一次扣减50%，扣完单项分值为止。
1.2合同管理因素
合同管理因素主要包括供应商合同签订及时率、交货及时率、结算及时率，分别提供供应商未按中标通知书、合同、订单要求执行的次数信息。每次扣减评价分值的5%。
1.3服务因素
供应商服务因素主要包括：安装阶段供应商响应及服务质量、运行阶段供应商售后响应及服务质量、应急状态下供应商响应及服务质量。该因素由项目单位组织主观打分。
1.4供应商资质能力因素
通过核查供应商资质信息，对供应商的基本情况、财务状况、报告证书、产品业绩、生产设备、试验检测能力、原材料组部件管控、售后服务、产品产能等信息，对供应商资质能力因素进行评价。
1.5红色预警因素
红色预警因素主要是指因供应商的原因可能危机到公司财务安全和法律风险的因素，主要包括：可预见的供应商资金链断裂风险；列入黑名单的供应商等。如果某个供应商出现红色预警，不管原先分级评价结果层级，作为一个否决项，直接列入预警状态。
2.1供应商分级评价模型
2.1.1 评价模型确定的原则
建立一个全面的综合评价模型是对供应商做出全面、具体、客观的评价选择的基础。我们在考虑建立评价模型的时候重点遵循四个方面的原则：系统全面性原则、简明科学性原则、稳定可比性原则、灵活可操作性原则。
2.1.2权重的确定
权重的定义：在评价过程中，权重是被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。确定指标后，对不同的指标赋以不同的权，再进行综合，权的数值大就认为重要。通常确定权的方法有两种：一类方法主观赋权法，利用专家或个人从长期实践中得来的知识或经验，不是随意设想的，具有客观的基础；另一类方法是客观赋权方法，从指标的统计性质来考虑，由调查所得的数据决定的，不需要征求专家的意见。本文采用了主观赋权法，应用了德尔菲法来确定前文提到的各类评价因素权重。
确定权重的基本步骤如下：组织开展专家筛选工作，由业务部门、检测机构、项目单位推荐专家，择优确定；组织专家进行独立评分，将待定权重值的指标、有关资料以及统一的确定权重值的规则发给选定的各位专家，请他们“独立”地给出各指标的权重值；工作人员回收结果并计算各指标权重的均值与标准差；将计算的结果及补充资料返还给各位专家，要求专家们在新的基础上重新确定权重值。直至各指标权重值与其均值的离差不超过预先给定的标准为止。也就是各专家的意见基本趋于一致，以此时各指标权重的均值作为该指标的权重值。
2.2评价开展
通过根据各评价因素的最终得分，按照因素权重计算出每个供应商的最终得分。
根据供应商分级评价结果，将供应商分成A级领先型（占15%）、B级普通型（占70%）、C级改进型（占15%）和D级（不纳入百分比计算）红色预警型。其中A级供应商在质量、履约、服务等环节都表现优秀；B级供应商是介于A级和C级之间的供应商；C级供应商是在质量、履约或服务等环节存在较大问题，需要进一步改进；D级供应商是预警供应商，供应商管理人员即时将相关信息报送给招标、履约、法律和财务部门，以便根据实际情况采取应急措施。
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2.3供应商分级成果的应用
供应商分级管理的目的，是为了更加高效、科学地对供应商进行管理，利用供应商分级成果来指导制定公司招标采购、质量监督、合同履约的相关策略。
2.3.1A级领先型供应商的管理策略
1）招标采购环节
给予投标保证金额度优惠，按照通用投标保证金计算额度的50%收取；同等条件下推荐为预中标人；免交标书购买费用。
2）质量监督环节
降低抽检覆盖面，普通供应商需覆盖所有规格型号，A级供应商覆盖遵循大于等于50%规格型号数量的原则；抽检比例按照同类物资抽检比例的50%执行；质量监督关口前移，A类供应商可申请厂内抽检，物资部批准后，由物资公司在供应商发货之前安排抽检，降低供应商批次不合格换货成本。
3）履约环节
降低履约保证金额度，按原标准的90%提取；降低质保金，按原标准的90%提取；优先纳入供应商寄存考虑。
4）供应商服务
在供应商服务大厅，给A级供应商设立VIP通道，优先办理签约、结算等各项业务。
2.3.2B级普通型供应商的管理策略
B级普通型供应商按照常规的管理策略进行管控。针对此类供应商主要是要引导它们向A级供应商发展。如果在下一周期表现不好，就有可能将到C级改进型供应商。
2.3.3C级改进型供应商的管理策略
1）招标采购环节
增加投标保证金额度，按照通用投标保证金计算额度的120%收取，但不超过2%的上限。
2）质量监督环节
因产品质量问题造成评价分数较低的，加大抽检比例，按照同类物资抽检比例的2倍执行；专项抽检时，重点关注该级别供应商；增加原材料组部件的抽检，在资质能力核实时，严格核查原材料试验记录。
3）履约环节
因履约问题造成评价分数较低的，提高履约保证金额度，按原标准的110%提取；提高质保金，按原标准的110%提取。
2.3.4D红色预警型供应商的管理策略
供应商关系管理人员即时将D级供应商的信息发送给采购、履约、法律和财务部门。在采购环节将预警信息反馈给评标专家，在评标过程中予以考虑；在履约环节，在预付款支付、资金结算过程中，充分考虑我方的资金风险；法律人员收到信息后，适时收集资料、证据，为后续可能发生的诉讼活动提前做好准备。
3．确保流程正常运行的人力资源保证
根据管理职责和业务分工，建立全生命周期供应商动态分级管理组织体系。物资部是归口管理部门，物资公司质量监督部负责信息的汇总分析，负责将供应商分级管理成果在日常工作予以应用。
4．保证流程正常运行的专业管理绩效考核与控制。
4.1监造管理和抽检管理引入PDA系统，保证信息的便捷、即时传递，可以缩短信息传递时间7-10天。
4.2开发配网设备自动检测及实验室管理一体化平台。在质量检测机构配套建成了配网设备自动检测及实验室管理一体化平台，实现检测数据自动采集、上传，自动生成检测报告。在试验环节有效杜绝了人为干预的可能，提高数据的客观性和公正性。
4.3通过辅助决策系统，实现了全生命周期供应商产品质量、履约和服务信息的收集。既保证了工作效率，又保证了数据的准确性。
三、评估与改进
1．专业管理的评估
我们研究的基于全生命周期的供应商动态分级管理课题，是在供应商绩效评价的基础上进行了拓展延伸，突出了分级结果的差异化管控策略。其优点主要体现在以下三个方面：
1.1公司层面
通过供应商分级管理可以针对不同层级的供应商制定差异化管控策略，突出管控重点，降低管控成本；供应商分级成果应用于招标采购、合同履约、质量监督、供应商服务等环节，有利于引导供应商不断提升自身产品质量和服务水平；项目单位人员参与评价，能让管理者充分了解不同层级的诉求，不断完善我们的日常管理；通过信息系统的开发和应用，降低了人力简单、重复劳动，提高了工作效率。
1.2供应商层面
原先供应商绩效评价结果是属于保密的内容，供应商很难获得用户的评价反馈信息，而供应商分级结果是向供应商公开发布的；有利于供应商查找自身的差距，通过改进，不断提升竞争力；有利于供应商更好地服务于项目单位，有针对性地制定服务标准；对于A级供应商，可以享受到很多实惠，降低供应商财务成本。
1.3公司和供应商双向互动
通过分级管理策略的应用，有利于公司和供应商之间加强沟通，不断提升协同能力，实现共同的期望和目标，共担风险和共享利益；减少了质量问题发生的概率，降低了双方因此产生的质量问题处理费用；有效降低延迟交货风险，减少因交货问题造成的直接、间接成本。
2专业管理存在的问题
2.1部分分级管控策略无法实施到位
由于当前公司的合同采用标准模版，里面关于履约保证金、质保金的比例均予以明确规定，无法变更，因此在实际供应商分级管理策略应用中无法得到真正实施。
2.2评价因素和权重设计有待于进一步优化
我们从2015年年初开始研究供应商分级管理模型，评价因素的还不够全面，例如未考虑历年供应商中标额度所占比重（供应商对公司的战略意义）。
3今后的改进方向
3.1加强对供应商的指导
通过供应商培训，宣贯公司关于供应商分级管理的指标设定标准和评价方法，指出供应商在产品质量、履约和服务方面存在的共性问题，提出改进建议。
3.2完善供应商分级模型
在权重设定方面，根据数次评价输出结果，按照PDCA原理，动态修正专家确定的因素权重。
3.3扩大供应商分级管理物资范围
在现有供应商分级管理应用的基础上，扩大物资类别，重点关注质量问题、履约矛盾突出的物资类别。
四、推广应用可行性分析
该模型的输入评价因素全面，涵盖了产品采购阶段、制造阶段、到货验收阶段、安装调试阶段、运行阶段和报废阶段，和供应商综合表现密切相关的各项指标，收集了供应商在产品质量、履约和服务等方面的绩效信息。充分应用了专家团队的优势，确定了各评价因素的权重。
五、补充说明
课题研究过程中，我们参考了舒辉的《物流经济学》和华为的供应商分级管理案例。
论文作者:何巧胜
论文发表刊物:《电力设备》2018年第14期
论文发表时间:2018/8/21
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