华联VS伊藤洋华堂——物流精英的碰撞，本文主要内容关键词为：华联论文,伊藤论文,精英论文,物流论文,洋华堂论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
华联，以物流为本
1993年1月，华联正式开业，经过11年的发展，公司已经由最初的6家门店发展成为网点遍布上海市各区县，并辐射苏、浙、赣、皖等省市的全国规模最大的超市连锁集团之一。2003年，国内加盟店总数达到1，100家。作为一家以连锁经营为特征，以开拓全国市场为目标的集约化、自我滚动扩张能力强的连锁超市公司，华联迅速稳健发展的核心支撑是它的物流配送系统。
华联的物流配送体系是与华联一同诞生并发展壮大的。随着公司经营范围从江、浙两省向全国的辐射，华联更是将配送中心的建设放在了首位。2002年5月，通过对公司优质存量资产的重新配置，将华联原有的配送系统独立出来，组建了上海华联超市物流有限公司。它不仅极大地增强了华联的核心竞争力，并且成为这家公司新的经济增长点。按华联董事长华洲的设想，华联最终要建立起来的是“配销联盟”，是包容了供货商、销售商与终端客户的完整的供应链。这意味着，华联超市要走沃尔玛的发展模式，即以配送中心支撑连锁店铺的发展。华洲最欣赏沃尔玛的正是这一点：物流的好坏已经决定了企业经营的好坏。
物流配送体系建设概述
（一）配送中心
华联在配送中心的选址、规模、功能上都具有独到的眼光。目前已投入运行的新配送中心位于享有“上海物流第一站”美誉的桃浦镇，可为1000家门店配货，其智能化、无纸化、机械化程度在国内首屈一指；随着华联走向华东地区，公司于1999年初和2001年分别在南京、北京建立了配送中心，构建当地物流网络；同时考虑到超市业的竞争焦点之一是大副食、生鲜食品的经营，华联于1998年底成立了自己的生鲜食品加工配送中心。随着特许经营网络的拓展，华联还兴建了4个大型配货中心，以高效率、低成本、集约化、多功能、现代化的物流体系，促进商品配送的科学化、合理化、高效化、经济化。
（二）信息系统
为使物流配送体系发挥更高的效率，华联先后投资8，000万元建立了强大的信息管理系统，各配送中心以及公司所有门店的计算机均与总部信息中心联网。通过这个系统，实现了每个门店的商品销售情况以及各配送中心的库存、配送情况的信息共享，并可利用该系统进行诸如商品购销情况、市场供需变化等的分析，实现订单信息一步到位和自动补货等功能。同时，通过导入POS系统和EOS（Electronic Order System，电子订货系统）系统作业，提高了运营质量和运营效率，从技术手段上提高总部对门店的控制能力，保证管理质量，使门店与总部之间的纽带更牢固。
另外，为适应公司管理模式的转型与业务流程的IT化，华联将建设企业内部网络型的办公自动化系统，实现内网和外网的统一。建立数据仓库系统，包括客户情报系统、门店自动化补货系统，将实现较高的CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）、ERP（Enterprise Resource Plan，企业资源计划）管理程度。
（三）补货系统自动化
2000年，华联与上海捷强集团、宝洁公司等供应商建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。而后与上海电信合作，希望以EDI方式与绝大多数供应商建立自动补货系统。经过一年多的努力，终于实现了这一目标。此举大大缩短了库存周转的天数。如今，这一做法已推广到600多家供应商。前不久，华联对宝洁公司的补货提出新的要求：宝洁的商品供货期从17天缩短为10天，这将减少宝洁产品在华联配送中心占用的仓储面积。作为回报，华联增加了宝洁商品的上架品种。
物流运作模式
每天工作结束前，各个门店的订货需求通过Modem方式传递给总部，总部计算机对所有的订货需求进行汇总后生成总的订货单，这些数据通过DDN专线直送配送中心。华联根据经销商品的不同情况和ABC分析，按三种类型物流来运作。
储存型物流--这类商品进销频繁，整批采购、保管，经拣选、配货、分拣，配送到门店；
中转型物流（即越库配送）--这类商品通过计算机网络系统，汇总各商场门店的订货信息，然后整批采购，不经储存，直接在配送中心进行拣选、组配和分拣，再配送到门店；
直送型物流--这类商品由供货商直接组织货源送往超市门店，不经过配送中心，但配货、配送信息由配送中心集中处理。
同时，建立客户服务窗口，通过电话、Email和Web网站，听取加盟店对总部供货系统的意见，实现了信息的内部共享。
洋华堂，并不陌生的物流王者
创立于1958年的伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业。虽是日本第二大规模的超市，在销售额和利润方面却往往力拔头筹。尽管近年来日本经济不太景气，伊藤洋华堂却一直保持着较高的利润水平。1996年销售额为15，297亿日元，1999年为15，451亿日元，即使在动荡的2000年度，仍实现销售额14，907亿日元。2003年，伊藤洋华堂又以272.066亿美元的销售业绩位居财富全球企业500强第148位。能长期保持如此良好的经营业绩，其卓越的物流管理功不可没。
物流配送体系概貌
（一）配送中心
目前，承担伊藤洋华堂主要配送业务的是4个自营配送中心（崎玉、群马、札幌、中京）和一些共同配送中心。这两类配送中心处理和配送的商品种类有所不同。
以崎玉物流中心为例，其地产和房产归伊藤洋华堂所有，但整个中心的运营由伊藤洋华堂和日本运通共同进行，以后者管理为主。该中心主要处理杂货、日用品、服装和储藏性较好的加工食品，平均每天处理商品14～15万件，高峰时可达到20万件，年处理的商品高达5，500～5，600亿日元，占伊藤洋华堂全部销售额的20％～25％。
共同配送中心以松下铃木鸠谷中心为代表，主要配送加工食品。该中心自1991年成立以来，一直是伊藤洋华堂的专用共同配送中心，配送范围主要是公司在崎玉地区的37个店铺。
（二）物流业务外包
1997年6月，伊藤洋华堂与日用品生产商花王公司合作，开始实现业务外包。外包范围涉及伊藤洋华堂36家店铺的5，500种商品，花王公司的系统物流中心针对这36家商店各自的营业范围，提供包括采购、包装、运输、配送在内的物流服务。实施外包后，各商店只要将花王送来的商品摆到货架上就行了。利用花王的土地、仓库、人员、设备和物流设施，伊藤洋华堂一改以前那种“一切事务都由自己做”的“自我拥有主义”，不需要再扩建自己的物流中心，开始采取“零售商就应该专心做好零售工作”的新经营方针。物流业务被委托出去以后，公司从商品进货到上架的时间缩短了近30％，提高了物流效率，也降低了物流成本。
（三）信息系统
20世纪90年代初，伊藤洋华堂斥巨资与著名的计算机系统研发机构合作，开发了独有的以POS为前端的计算机网络信息系统，并不断进行升级。营业人员借助POS上的数据，可以确定商品销售同季节、气候、一天中的不同时段以及节假日等因素之间的关系，掌握这些难以通过调查表和样本调查获得的信息。这些数据除用来订购和展示商品外，还将立即反馈给商品开发环节。伊藤洋华堂还在其计算机系统中引进了名为GOT的图形订货终端，使销售现场的营业人员可根据销售的现况进行现场订货。这套信息系统从根本上解决了单品管理对大量信息处理的要求，为单品管理的实施奠定了基础。
配送方式
店铺中的作业实行各单品POS数据的灵活运用，主要是根据前一天的销售数据（生鲜产品和乳制品是当天的数据），预测当日打烊时的商品销售量，并根据店铺库存情况，及时订货。这种作业有两种形式，即陈列补货和商品订货。陈列补货是在货架缺货时及时进行补货，作业时间是在早上8点到10点；商品订货是店铺出现断货时，通过自动订货终端向总部请求进货，作业时间一般是早上10点到中午12点。所有作业全部在中午完成，下午各店铺便专心从事经营活动。店铺早上发送的订单到中午时候开始在伊藤洋华堂总部处理，下午2点到3点将各订单发给相对应的合作生产商。共同配送中心（窗口批发企业）和物流中心，经一夜的物流作业后，第二天再将所订商品发往店铺。目前，物流配送实行的是早上、下午各一次的一日两次配送体制。
华伊模式，各展千秋
作为同样走在本国同行前列的著名零售企业，华联与伊藤洋华堂在物流管理方面的实践可圈可点。我们将试图通过对这两个企业共同点和不同点的分析，找出华联的差距，进而折射出中国零售企业物流管理存在的问题。
两者物流管理的共同之处
（一）注重配送中心建设
现代化的配送中心是零售企业高效运转的保证。华联和伊藤洋华堂深谙此道，在配送中心的建设上狠下功夫。他们都有自营的配送中心，并投入大量资金进行机械化和自动化装备，同时注重科学管理，从而实现了商品配送的合理化和高效化。
（二）建立与供应商的良好合作关系
华联从与宝洁等供应商试行ECR（Efficient Consumer Response，有效消费者反应）开始，积极建立与供应商的合作关系。伊藤洋华堂的合作式进货体制也独具特色，得到供应商的积极响应。在提倡合作竞争的今天，两者都把与供应商的合作摆在极其重要的位置，通过合作减少库存，分担成本，共享利益，争取“双赢”。
（三）高度重视信息技术的应用
华联先后投资8，000万元建立强大的信息管理系统，实现了企业的内外部联网，并导入POS系统和EOS系统作业；伊藤洋华堂斥巨资开发独有的计算机网络信息系统，并不断进行升级，两者对信息技术应用的高度重视有目共睹。他们将信息技术作为企业物流管理中的核心因素并成功加以应用，明显提高了企业的运作效率以及与供应商的合作效率。
两者物流管理的不同之处
（一）配送模式
目前，华联配送模式单一，主要是自营配送中心，对共同配送和第三方物流的运用都非常少。而伊藤洋华堂则游刃有余地同时运用自营配送、共同配送和物流外包，减少店铺存货，增加备货品种，提高食品保鲜度，从而改善店铺周围环境，吸引消费者。
（二）信息交流模式
华联通过电话、Email和Web网站建立客户服务窗口，听取加盟店对总部供货系统的意见。配送中心对门店来说，是一个服务部门。如何及时了解加盟店对总部供货系统的意见和需求，如何及时解决加盟店提出的种种问题，成立专门的服务窗口是完全必要的。此外，透过该窗口研究如何开拓社会配送功能，也成为物流公司核心管理层的重点工作之一。
伊藤洋华堂由各层次会议组成的信息交流模式独树一帜。来看一下它的物流决策过程：其对物流管理的许多问题不是简单地由某位经理个人决策，而是经过上下信息交流、各种会议研究再形成决策，确保物流决策能有效地围绕企业经营发展需要进行物流资源配置和物流运作改造。这样做既能全面把握相关要素，做出准确判断，又能有力推动决策的顺利实施。
（三）如何经营配送中心
尽管华联和伊藤洋华堂都有自己的配送中心，但在如何经营和配送中心的功能定位上却有所不同。华联不仅非常重视配送中心的建设，而且将其作为公司新的经营领域。
与华联的做法不同，伊藤洋华堂则一贯提倡全心致力于核心业务，而将零售业的一些辅助职能，包括物流配送业务、信息系统管理、信用卡支付管理等部分以委托合作的方式交由社会专业队伍运作，确保公司主要专注于探索零售业的基本规律，集中精力研究如何为顾客提供最优的服务，如何为社区居民提供快捷高效的服务，如何帮助股东获取最大投资收益等问题。
师夷长技，以己制夷
据3月14日的日本媒体透露，日本伊藤洋华堂集团最近决定在中国开办食品超市。具体计划是，2004年9月与中国当地的大型物流企业创设一个合办公司，并在2005年春天之前在北京市内开设第一家超市，之后再陆续开设多家。
中国有13亿人口和965万平方公里国土面积，因此从本土零售业市场发展空间比较，华联的优势远远超过屈居狭长岛国的伊藤洋华堂，但是我们应当看到，面对即将向外商开放的国内零售业市场，伊藤洋华堂外包物流配送业务的做法是值得提倡的。也许不久的将来伊藤洋华堂在中国开店，选择的物流配送合作伙伴正是华联物流公司，不知后者如何应对。
零售连锁业的管理标准明显高于传统零售业。现代化配送中心、现代化商品购销管理、财务管理和信息管理是零售连锁业的基本管理标准。通过兼并重组扩张零售连锁业经营规模时，主动兼并者必须达到零售连锁业的基本管理标准才能达到预期收益，否则可能发生管理失控，导致扩张失败。
华联等零售连锁业企业已率先奋起，通过兼并重组迅速扩大经营规模，实施零售连锁经营模式，仅2003年华联新增加盟店就有322家。但经营规模的扩大不是竞争能力强的唯一标志，经营规模扩大必须伴随管理能力和市场驾驭能力的同步提高，才能实现做大做强。因此，为达到零售连锁业的基本管理标准，配送中心应当成为最值得国内零售企业为之努力的领域。