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利用了配置不合理的资源
我们充分利用了中国原来计划体制下强制的那些配置不合理的资源，我们也充分利用了外国已经成熟的技术，我们利用中国饥渴的国内市场和国际市场的空隙。由于利用了这样一个市场环境和资源条件，所以我们中国的企业本身从无到有，特别是民营企业从无到有，取得了非常快的发展，也带动了整个中国经济的发展。在这里面也要提到外国资本的进入对中国经济的发展也是非常重要的一点。
未来这样一个资源配置的效率增长能够持续多少年？潜力仍然是有的，但是这个潜力越来越小了。当发达国家创造了这种技术，我们引进之后，我们的后发优势也就没有了。我们的原创性技术有多少？由于现在后进赶先进比较容易一些，过若干年后先进变得再先进时，这时的追赶可能非常困难。在这里我特别提出一点，国际市场的竞争变得越来越激烈，特别是其他国家的崛起，如印度。这次世界经济论坛达沃斯会议上，一个争论是，中国和印度谁是下一个亚洲的经济强国？中国经济在世界范围来讲，到目前为止的表现远远好于印度，但中国企业家在世界企业家中的表现却远远逊色于印度的企业家。印度已经出现了好多被世界认可的知名大企业家，但在中国寥寥无几，有几个国际排名证明了这一点。
配置效率的提高要转向
中国过去靠要素配置效果的提高也可能还有１０年左右的时间，如果１０年之后我们不能在生产效率的提高方面迈出重要步伐，中国有可能会变成像日本的现在，前不着村后不着店。过去要素配置的提高主要表现在我们的成本优势。中国的劳动生产率只是美国的１／６，中国普通工人的工资是美国的１／４０，我们劳动力成本只相当于美国的１／６到１／７左右。这也意味着，如果我们劳动力成本提高而生产效率不提高的话，过去存在的竞争优势也将荡然无存。下一个非常关键的问题就是中国企业是不是能够积累出真正的互补性制式，能够在技术上做出努力。如果没有原创性技术，１０年以后中国经济可能变得非常麻烦。由于过去日本最能把美国人发明的技术变成大规模的生产，靠它的成本优势占领国际市场。现在日本没有这个成本优势了，被中国和其他东南亚国家替代了。
当日本被赶出这个“村”的时候，发现前一个“村”被美国占领了，日本经济面临着想复兴却非常乏力。中国的经济增长模式真正能够从配置效率的提高转向生产效率的提高，关键是中国能不能形成世界级的大企业。中国未来的经济仍然是比较乐观的。但是这个乐观谁在主导中国的经济。现在速度增长非常快，但是中国出口的５０％多都是外资企业在中国办的企业，而不是真正的中国企业的出口。如果我们考虑一个民族的话，我们不仅仅考虑每一个人的收人水平提高了，我们就应该满足，我们还应该有一个考虑：未来民族的自尊心。我们的民族地位在什么地方？好多石油出口国的人均收入非常高，但是他们在国际上没有地位。中国在收入水平提高之后是不是还能够在国际上有地位，很大程度上取决于我们的企业家，取决于中国是不是能够创造出世界级的大企业。
什么是大企业
今天谈的和产业整合有关系。企业家都想做出一个大企业来，什么是大企业？就我所掌握的信息看，好多中国企业家是这样一个状况，我比你们站得都高，我比你们都胖，所以我是大企业，你们是小企业。这个概念是完全不对的。什么是大企业？要想成为大企业，能不能到最高的那一层是第一步；你想站在最上层，还要考虑你能不能站得住，能够站多久，这就依赖于下面的企业了。如果最下层的工夫不好，腿一软一颤抖你可能掉下来。每一层素质要求不一样，越到下层，最需要的是你的力气要强，因为你的脑袋顶着肩膀要顶着好多人；越到上面，平衡力应该越好。大企业就是能够站在众
多很有基础的中小企业身上的企业。通用汽车、福特汽车、ＩＢＭ都是这样的大企业，站在众多的中小企业之上。像思科公司更是这样的大企业。思科公司实际上不生产任何东西，不生产任何设备，所有的设备都是从别人那儿引进的，都是它的配套企业生产的。也有像英特尔这样的地罗汉，一个人能够支撑起来众多的企业。也有更简单的地罗汉，除一个更强大的企业直接站在他肩膀上外，还有众多配套的相关企业也支撑着你。
既然有简单的模式来理解大企业的话，它的价值链是怎么分配的？整个产业链的价值用４层来表示，每一层拿到的价值是１／４，如果站在最高一层的一个人拿到的是一的话，第二层的两个人拿到１／２，第三层是１／３，第四层是１／４。这是价值链的基本分配。如果站在最上层的企业的利润率是２００％的话，站在最底层企业的利润是５％。我们中国大部分的企业是站在最低层或者第二层。杭州的鲁冠球创办了好的企业万象集团，生产汽车零部件，在国外连二级供应商都进不了，大部分是３级甚至４级供应商。你做的事情是给人家生产零部件的企业供应零部件，你的利润自然非常低。万象集团在中国可以占到第二层。这是价值链的基本分配。
利用来自责任
大企业是什么？实际上大企业是整个社会的“包工头”，大企业是为所有下面的那些企业承担责任。作为一个普通消费者，我们去商场买肉时不问肉是哪儿来的、哪儿的猪，我们只了解商家。商家对整个消费者实行一个承包，是一个“包工头”。它负责后面的，要把肉卖好，要管好屠宰场，而屠宰场又反过来管养猪场。养猪场要把猪肉卖给屠宰场又得反过来关心饲料厂生产的饲料有没有问题。张文忠做连锁店，连锁店就是社会的“包工头”。汽车也是这样。一部汽车有两万个零件，这两万个零件由几十家上百家企业生产，一级供应商可能只有一二十家，但是二级可能有七八十家甚至上百家。每个买汽车的人不关心汽车零部件是谁生产的，不关心汽车零部件是什么材料，只关心卖给我汽车的通用、奔驰、福特等企业，因为后面的责任由他们承担。利用从何而来？
利用来自责任。站在最上面的这一层要为所有的下面承担责任，所以它就获得了利润。站在最上面的人要对下面的９个人承担责任，下面任何一个产品有问题，上面的人承担责任。下面的两个人对下面的７个人负责任。社会上最难找的人就是为别人承担责任的人，这样的人我们叫领导者。对企业也是这样。最难找的就是为其他企业承担连带责任的企业，所以我们叫产业领袖。我希望每一位企业家如果想做大这个企业，就要明白利用来自责任。如果没有能力承担责任，不愿意承担责任就不可能有赚钱的机会。
价值链问责制
现在世界兴起一个新的概念：价值链问责制。你是一个汽车厂，你承担的不仅是零部件是否合格的责任，你还要承担所有生产零部件的企业的行为是不是符合社会公认的规范。生产质量没问题，成本也很低，但是这个零部件工厂雇用了童工或者造成了环境污染，最后你也承担连带责任。还有一个关于麦当劳的新闻。麦当劳的油用过３次之后不能再用了，送去造肥皂。问题是这个油被下面的人卖给了小饭馆炒菜。这个行为对麦当劳本身的产品质量没有任何影响，但是对麦当劳的声誉有非常大的影响。这就是价值链问责制。未来一个大企业承担的责任不仅仅是产品质量本身的责任，承担所有为你提供零部件，提供供应产品的连带社会性的环境的甚至政治的一些责任。给你提供零部件的企业可能在过去对某一个国家有种族歧视，你在世界上的声誉就会受到很大影响。
在南非革命之前，好多美国企业不能从南非进口原材料。为什么？因为南非有种族歧视，你在那儿经营就是帮助种族主义分子。要做好一个大企业，关键就是怎么进行产业整合。产业整合包括技术整合，是不是建立了一个技术台，能够使所有下面供应的人都按照你建立的平台为你提供产品，按照你的技术要求为你提供产品，他们是一个市场的整合，你的品牌信誉是不是能够把所有的客户都吸引过来。你一个连锁店把北京１／５、１／１０的客户围了进来，后面有一大堆企业愿意为你供货，愿意跟你走，愿意让你踩在他的肩膀上。
法律能够解决的问题不到２０％
非常重要的一点是供应链商业关系的整合。做好供应链、商业关系的整合有几点非常重要。首先自己是不是有效管理的企业，公司内部的管理结构、治理方式是不是能够让消费者放心。但仅仅有这些是不够的。为你供应原材料、零部件甚至其他服务的一些企业之间的合作关系，也是十分重要的。我们过去把企业之间的关系看成简单的买卖关系，其实真正一个大企业和为它提供原材料、零部件企业的关系叫关系性和约。它是非常稳定、非常长期的关系，最长的合同里，向发电厂供煤的企业有５０年的合同，而不是说我是一个现货市场，需要零部件、原材料了就到市场上去买。去年中国经济高速发展，世界原材料价格猛涨，有的涨了４５％，甚至成倍涨。是不是仅仅由于中国需求的增长而使世界原材料市场那么大幅度增长？世界上８０％～９０％的原材料都是靠长期合同供应，只有１０％～２０％是现货市场。中国已有的市场都集中在１０％～２０％。尽管我们占整个世界原材料市场的比例并不大，但是我们在边际上占得比例非
常大，所以把世界原材料市场的价格大大推上去。大企业如何与你的供应商之间建立长期的合作伙伴关系非常重要，这一点有赖于外部环境，包括法律和社会规范。如果我们中国未来没有一个很好的外部环境，企业之间互不信任，要做大企业是不可能的。
也许在下面的人长得很壮实，你踩１０个都没问题，但是他不一定愿意被你踩，哪个一溜你就掉下来了。你是不是对他信任？如果不信任的话千万不敢踩在他的肩膀上，因为你一定会掉下去。如果法律对市场合约没有有效保护，在签了长期合同后，他被短期利益诱惑，不愿意卖给你，而是卖给出价更高的人，那你这个企业就做不大。我这里强调的还有一点社会规范。法律能够解决的问题不到２０％。任何一个发达市场经济中维持正常的商业关系、供应关系的都是法律上不可执行的和约。因为互相信赖，所以我才把定单交给你，你不完成定单的话我会把你告到法庭上。我要提醒每一位企业家，也可以说整个中国的企业家都要认识到这一点，我们怎么通过自己的努力建立一个很好的信任关系，建立起很好的行为规范。
未来的领袖要思考的问题
谁来领导未来的中国经济？外部的
企业领导中国的经济，而且这个势头非常强。我们要注意到这一点。我们为什么要把一些企业，甚至是垄断性企业的所有权卖给外国人？并不是有钱就行了。中国的企业有责任主导未来的中国经济。明白这一点就要有一个新的思维。未来的中国，也许１０年之后，社会的总承包商就有一千到两千家，下来的可能有三五万家是一级经销商，再下面有二三十万家二级承包商、三级承包商。你究竟在哪一层，有没有愿望站在最高一层当承包商。在座的中国企业家真正有能力站在第一层的可能并不非常多，大量的未来是站在最底层。物美张总号称站在第一层，站不好就掉到最底层，这是有可能的。我相信张总有信心作为社会的总承包商，要做到这一点有两点，一个是纵向的整合。想站在第一层，所有供应链条和你的关系如果建立一种长期的合作关系，如何使供应链的产品保持质量是个大问题，如果今天买的东西的质量与明天买的不一样的话，早晚要垮台。还有一个是横向的。很多企业想做大，但有能力做大的企业很少，需要合并。现在有几千家软件企业，能做大的很难，在座的企业本身不能做很好的合作伙伴，如果两家变成一家、五六家变成一家的话，就可能有了生存机会。如果自己把它做大我觉得是没有希望的，汽车产业也是这样，吉利和华晨如果合并的话，也许未来在世界汽车市场上有他们的一席之地，如果都单打独斗，而且对自己的供应链条没有有效管理的话很难做大。这是摆在每一位中国企业家面前的问题。如果你想当商界未来的领袖，你就要很好思考这个问题。
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