现代公司内部权利结构比较分析，本文主要内容关键词为：公司内部论文,权利论文,结构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现代企业的代表性形式是现代股份公司，即19世纪末或20世纪初发展至今的股份公司。现代公司的产权关系包括两个方面：一是公司与外部（主要是投资者）的产权关系。这一关系的确立意味着“企业拥有什么、拥有多少产权”的问题得以解决，企业在社会中的产权地位得以落实；二是公司内部的权利结构。这种权利安排是在“公司与外部的产权关系确立”前提下进行，解决公司内部各机构、各阶层人员的权利地位问题。这种权利结构是否合理，对于公司运转起着至关重要的作用。本文假设公司的社会产权地位既定，对现代公司内部权利结构进行比较分析，包括与近代公司的比较及不同的现代公司结构之间的比较。
一、近代和现代公司的内部权利结构抽象
公司内部权利结构是企业产权关系中比较复杂的一个方面。对现代公司来说，尤其如此。现代公司的内部权利结构与近代公司结构不同，不同类型的现代公司，其内部权利结构也不同。在此对不同公司权利结构的界定或抽象示意，只是为了便于后面的比较。
1.“近代公司”界定
这里所指的近代企业或近代公司，是指股份公司，与钱德勒所指的“传统企业”不同。在他看来，传统企业是家庭式的合伙公司。钱德勒并没将这种合伙公司视为股份公司（实际上它也不是）。但是，他却似乎将它的内部结构视为现代公司内部结构的直接的前身。他对现代公司结构产生和演变的分析都是以它为起点和参照物的。这显然与企业内部结构演变史有些不符。钱德勒并没有割去从19世纪40年代到19世纪末或20世纪初这一段企业史。他指出：“19世纪40年代以前，美国并没有发生经营方式的革命。大的转变要等到新技术和新市场来到（它使大量生产和大量分配成为可能）时才会发生。这种机构上的改变（指对股份公司的采用）有助于20世纪经理式资本主义的出现。”〔1〕
从钱德勒的这些表述及对美国企业史的全面分析可以发现：第一，其所谓“现代公司”是指20世纪的经理式资本主义阶段的公司；第二，其“传统企业”是19世纪40年代以前的“合伙公司”；第三，现代公司内部结构分析的参照物是“合伙公司”；第四，他又指出了从“合伙公司”到现代经理式公司之间有一段“股份公司”时期。但是却没有描述或定义这一时期“股份公司”的内部结构。这就使人们不能判断：他是将这一时期的“股份公司”归入“现代公司”，还是归入“传统企业”？如果是前者，显然不符合他的意思，他就不会说“这种结构上的改变有助于20世纪经理式资本主义的出现”，因为现代公司就是经理式公司。显然，不是“现代公司”。如果是后者，也有矛盾。因为他明显将它与传统企业即合伙公司区分开来。而且，他也认识到股份公司相对于“合伙公司”来说，是一种“机构上的改变”。应该说，他意识到了无论从时间上，还是企业结构上，从“传统企业”到“现代公司”之间都有一个“过渡”。但是他却没有分析这“过渡”，而对现代公司内部结构的分析，都是以他所谓的“传统企业”为参照和起点。
而事实上，从19世纪40年代到19世纪末或20世纪初股份公司在内部结构上肯定不同于“合伙公司”，也不同于现代股份公司。我们所指的“近代公司”就是特指这一时期的股份公司。我们上面用这么多的文字，就是为了作出这一界定。下面要揭示的“近代公司”的内部权利结构，就是这一时期股份公司的结构，不是钱德勒所谓的传统的家族式企业的结构。那么，整个现代公司结构产生和演变的起点就不是传统的家族式管理的企业结构了。不过，我们在这里只是揭示不同的企业内部权利结构，目的在于说明或比较不同结构之间产权关系上的异同。
2.近代公司内部权利结构抽象
3.现代各类型公司内部权利结构抽象
A型公司组织结构示意图(1)
·U型公司组织结构示意图
M型公司组织结构示意图
(1)本人认为现代公司类型中不包括H型(Holding Company)，因为它是公司集团，不是一个法人企业组织结构。另一种公司结构却没有被一般的公司理论所概括，本人暂且称之为A型结构(Another sturctrueO)。与U型、M型并列。另文对此做了阐述。
二、现代公司与近代公司内部权利结构比较
相同之处：
第一，公司作为一个法人，在内部都有经营权的专业化的分工和层次性的分工。这种分工的制度化，就是规范地设置相应的内部机构，并界定不同的职能。
第二，公司内部的组织结构都是科层结构，即内部管理有严格的层级，上下级之间是管理与被管理的关系，指挥与服从的关系，权力是自上而下授予的。通行行政命令式和权威式管理或协调，与市场机制中的谈判、协商、讨价还价不同。
第三，公司内部最基本的机构设置和职能界定是一致的。都由股东会、董事会、经理会和监事会组成。四个基本机构的界定也没有区别。
第四，内部各职能机构之间，都形成了相互制衡的机制，从股东会到董事会，到经理，是纵向约束。监事会即对董事会和经理形成横向约束。监事会本身受股东会约束。股东会最后依靠会议章程和各股东的经济实力约束。这个约束已经是来自公司外部的所有权约束或控制。因此，最终的约束还是与所有制性质相联系的所有权约束。决定所有制性质和所有制范围的根本力量是社会生产力性质和生产力总体水平。
以上的相同之处，都是最基本的方面。它说明现代公司的内部权利结构不是对近代公司的否定，而是对它的发展。
不同之处：
第一，总的来说，现代公司内部权利结构比近代公司更复杂，分工更细。主要是经理阶层的机构趋于膨胀和复杂。
第二，公司经营权重新分配，经理特别是总经理的权利相对扩大。由于公司与外部产权关系上的变化——法人股东为大股东，其余自然人股东高度分散，出现了非股东的董事，一是使得股东会对董事会的控制有所减弱，也就是说，股东会与董事会之间在经营权的划分上向董事会发生倾斜。因为小股东难以左右股东会决议，法人股东必须委托代理人作为法人代表进入董事会。增加了这一层委托关系，就增加了股东会决议偏离股东意志的可能性。而且法人股东不一定派代表进入董事会，从而使得非股东的董事更能控制董事会；二是使董事会对高层经理的控制减弱，董事长或董事兼任总经理的现象日益减少。这是由公司内部管理的复杂化和科学化程度不断提高决定的。职业化、高水平的经理，其权利就是因股东会对董事会的控制减弱、董事会对经理层的控制减弱而扩大的。有人认为这是所有权弱化、经营权强化，所有权与控制的彻底分离。其实不太确切。首先是因为公司与外部产权上的股权结构变化，导致公司内部所有权与经营权统一的基础削弱了，或者说，股东进入公司决策层或影响决策的条件或能力受到了限制。然后才是公司内部各经营机构之间对经营权分配的改变。股东会、董事会、经理之间的权利结构改变，经理权利的扩大，并不是“所有权弱化”与“经营权强化”的相对关系，而是经营权本身在不同机构之间的配置发生改变。
第三，除开经理层权利从整体上扩大外，经理层本身的内部结构发生变化，表现在：一是经理的层次性分工和专业化分工都趋于精细。近代公司经理层结构一般包括经理及经理的助手和部门主管，或总经理和副总经理及部门主管。而现代公司，首先是经理层次增加，有总经理、中层经理和下层经理，特别是中层经理的增加。其次，不同层次上的经理特别是中下层经理，职能越来越专业化。二是与经理层次和专业分工强化相适应，经理阶层的人员也在增加。
第四，监督制衡机制发生一些变化：除开保留和加强监事会的监督、制衡和上下之间的单向纵向制约外，还主要在两个方面加强了公司内部的监督和制衡：一是强化公司的财务监督。公司都有专门的财务监督机构，以加强全公司、特别是对下属机构的财务审计；二是在公司内部引入竞争机制，特别是职位的竞争使各机构各岗位及其人员之间相互制衡。虽然近代公司也具备这些监督，但是比较起来，现代公司明显加强了、制度化了。近代公司中，股东为董事甚至总经理，职位竞争显然是不完全的。财务审计制度也明显地不如现代公司。尽管它也有了比较完善的会计制度，但是财务监督或审计与会计并不能划等号。
第五，随着权利结构的变化，激励机制发生变化。因为公司内部权利结构安排也就是经营性产权在不同机构和人员之间的分配。这种安排的改变也就是产权分配的改变。产权的确定同时就解决了激励和约束问题。产权分配格局的改变也同时改变激励机制和约束机制。与经理权利扩大相适应，必然强化对经理的激励，同时，也会设计或形成更有效的约束或增加更多的风险，风险本身也是一种约束。近代公司中，经理权利相对小，作为经理的激励也弱一些，同时，其风险也小一些。
当然，公司的激励机制和约束机制，并不完全取决于权利安排，公司文化建设等非正规制度性也是重要的，但是权利结构无疑是最主要的。
第六，现代公司的代理问题趋于严重。公司经理作为代理人，其目标或效用函数与最终投资者即最初委托者及董事会的目标并不完全一致。当然，在董事长兼总经理的情况下，一致程度高得多。现代公司经理权力的扩大，同时也意味着委托者对他的控制减弱或监督难度增加，监督成本提高。经理的行为更可能服从他自己的目标而不是委托者的目标。这给委托者出了难题：不委托不行，委托又面临着代理和监督成本上升。
三、现代各类型公司内部权利结构的比较
A型结构、U型结构和M型结构，就股东会、董事会、 经理层和监事会四大基本机构之间的权利关系来说，并没有区别，或者说，没有重要区别。这也是它们都成其为“现代股份公司”的共同基础。不同主要体现在总经理层与中下层管理机构之间的权利安排上。
1.A型结构与其他结构比较。
A型结构可以说是一种集权、垂直管理的结构。 总经理层或公司总部掌握着公司经营决策权，中下层经理只有决策的执行权或操作权。每一个分支机构都是直属于公司总部的生产（广义）分部按总部的决策运作。它们可能被称为分公司、分部、分理处、办事处等。“公司本部的生产机构”在地位上与其他分支机构一样。公司总部的战略规划、科技开发、财务审计、法律等机构设置，是总部内部的分工，它们全部直接服务于总部的经营决策，或者说，都服务于总经理。它们没有直接指挥分支机构的权力。总部不仅集中统一地做出所有分支机构的经营决策，而且负责协调各分支机构之间的关系，统一财务制度和财务审计，统一收益分配和人事安排，各分支机构的管理人员都经由总部配备、调遣。虽然各分支机构也有财务等活动，但是，只不过是按总部的决策和总规划运作而已。各分支机构的经营业务或功能，在性质上一致或基本上一致，因为A型公司是同业扩张而成的。但是， 它们往往在空间上是分设的，分布于不同地区，甚至不同国家。因此，虽然每个分支机构都与总部有直接、密切的关系，但是相互之间的横向联系却不多，因为没有联系的客观需要。总部在分支机构的空间布局上做了统一安排，已经避免了所属分支机构之间在原材料供应和产品销售方面的竞争。至于与别的公司的竞争，是另外的问题。
在这种结构中，中层经理或分支机构的管理者显然没有决策权。但是，也并非无所作为，因为分支机构基本上按空间分布，空间位置的独立性使他们能在各自的领地内相对独立地执行总部决策，做出开拓性的成就。不同的中下层经理之间，除开直接以他们自己的经营业绩为依据实行奖罚，从而形成激励机制外，一个鲜明的特征就是相互之间的激励非常强。这是因为：A型公司的分支机构， 业务内容和性质具有高度同一性，因而总部对他们的业绩评价的标准是同一的，相互间存在着高度可比性，这无形之中使相互间形成一种攀比或竞赛，当然，也是一种竞争。
在这种公司中，信息的传递基本上是纵向的，即总部与各分支机构之间形成信息双向，分支机构之间的横向信息交流不多，因为各有一块领域，业务上相同使业务联系大大减少。公司越大，分支机构越多，分布的空间范围越大，对信息传播工具或手段的要求越高。现代信息传播手段为这种公司的生存和发展提供了条件。如果信息传播手段跟不上，就会限制公司的扩张。或者，要扩张，一些分支机构与总部的联系就会减少，其独立性增强，总部不得不把一些决策权下放给它，于是，就有可能朝M型公司结构靠拢。
现代公司中，A型结构具有广泛的存在空间。 许多银行就是按照这种结构组织的。银行的各分支机构就是同业扩张，总行与下面分支行或办事处、营业部的关系，就完全是上述的公司总部与分支机构的关系。
2.U型结构与其他结构比较
U型结构也是一种高度集权和垂直管理的公司结构。这一点与A型结构一样。其各个副总经理也就是各个分部的经理，类于A 型结构中的分支机构及其负责人。副总经理接受总经理的垂直直接领导，按公司总部的决策进行各自的工作，他们基本上没有决策权。在他们以下，还有下层经理或主管，直接受这些副总经理指挥，按专业分工，从事更具体的管理工作。但是，U型结构并不等于A型结构。它们之间的差异主要表现在：
第一，它的中层机构是按业务性质设置，各个机构的职能不同。而A型结构中的分支机构是按空间位置划分和设置，各机构的职能一样，只是地区分布不同。我们知道，U 型公司一般是通过纵向一体化而组织起来的。一种产品或服务，由不同环节组成，虽然它们之间是密切联系的，但是，这种联系是技术上的关联，而不是业务性质的相同。原材料供应、生产加工和销售是不同的业务活动，所以由不同的中层经理来主管。
第二，U型结构中，财务管理职能是由一个专门的、 直属于公司总部的中层机构来执行的。公司总部垂直授权给它以后，它对其他各中层机构实施横向的财务管理，当然，其他中层机构和下层机构中都还有财务活动，但是是在它管理下的财务活动。与A型结构的不同在于：A型结构中，由公司总部对各分支机构实行垂直的财务管理。
第三，中层经理或各副总经理似乎比A型结构的分支机构经理具有 稍大的权力。这一方面是因为他们各自负责的业务不同，总部的过多过细和全面的管理相对比较困难；另一方面，因为各自不同的业务性质，决定了管理方法上的不同，相互间可借鉴、可通用的东西相对少，因此，需要不同的中层经理各自进行更具有开拓性的管理工作。尽管这些中层经理没有决策权，但是，他们的工作方法、建议会较大程度上影响总部决策。相对而言，在A型公司中，总部决策时客观上对中、 下层的建议、创造性就较少重视。
第四，在信息传递方面，U型结构中， 既有纵向垂直的信息双向交流，也有横向的双向交流。或者说，横向信息交流即各个中层机构之间的信息相互交流比A型结构频繁得多，重要得多。 这是因为各个分部处于同一生产过程的不同环节上，相互间的技术联系密切，各自的经营状况都直接制约全过程。
3.M型结构与其他结构比较。
A型和U型公司，内部权利结构并没有重大差异，总的来说，都属于集权、垂直式管理结构。而M 型公司的权利结构却与它们有较大差异。主要表现在：
第一，M型结构是集权与分权相结合的结构， 这是最基本也是人所共识的特征。所谓集权与分权相结合是指公司的经营决策在公司总部和各分部之间，既集中又适度分解的权利状态。一般来说，决策分两个层次，公司总部掌握重大决策权或战略决策，如企业的长远发展规划、公司的财务总管理、各分部经理及其他重要人员的安排等等。分部在总部决策的框架内，负责本分部范围内的运作决策，包括人事、产、供、销方面的决策。这种决策权上统分结合的特征也导致M 型公司在众多方面与A型、U型公司不同。
第二，与决策的两个层次相适应，公司总部和各分部的机构设置基本一致，即公司总部需要一整套服务于决策的机构，各分部也几乎需要同样的一套机构和人员。这一方面，使公司权利结构更加复杂化，另一方面，使机构和人员趋于膨胀。
第三，各分部虽然不象企业集团中分公司那样，是独立的法人，但是，也都是相对独立的利益主体。在利润分配和投资决策上都具有很大自主权，各分部是独立核算的单位。总部无权随意调拨分部的资金和干预其具体的分配方案。各分部之间的利益和权力界限都比较明确和严格。
第四，总部与分部的关系可以概括为：一是分部决策服从总部决策，或者说不超出总部决策框架；二是总部按契约或规则分享各分部利润；三是总部向各分部提供公共服务包括技术成果的提供；四是总部从战略上考虑，在资金投放上扶持或限制某些分部的发展；五是总部负责协调各分部之间的关系。
第五，与各分部利益上的相对独立相适应，公司内部各分部之间存在着“准市场交易”或叫做按“企业内部定价”交易。企业内部定价一般有两种：“指令性成本定价”和“指令性基础定价”。前者指按供应方的实际成本耗费制定的价格，后者指按供应方的安际成本加上合理利润而制定的价格。二者都是由总部指令性确定，必须执行的，包括必须进行交易和必须按确定的价格交易。在一个公司内部的这种准市场交易，确实体现了集权与分权相结合的权利结构，是一种介于管理交易与市场交易之间的交易方式。价格的统一制定和指令性体现了管理交易的特征，而各分部之间的定价交易又体现了市场交易的特征。这是M型公司与A、U型公司的重要差异之一。A型公司和U 型公司都是对市场交易的完全替代，而M型公司却只是对市场交易的非完全替代或有限替代。
第六，公司的纵向和横向的相互制约，总的来说是趋于弱化。总部对分部的制约，由于分权，明显弱化，而分部对总部的制约反而加强，这是由它们的经济地位决定的。总部虽然要从总体战略上协调各分部的发展，但是各分部的既有发展状况却很大程度上制约总部的总体决策。各分部之间，有些技术联系多，技术上的制约多一些，有些业务上互不相干，制约很少，总的来说，横向制约弱化。因为不仅利益上相对独立，而且，M型公司是多向组合成的，各分部间的技术联系也不如U型公司那样密切。
第七，M型结构中，信息传播不如U型结构和A型结构迅捷和准确。总体来说，是因为权利结构更复杂，机构更多，规模更大。总部与分部之间，信息不对称的可能性增加。因为分部不仅有决策权，而且有独立的利益，为了自身利益，从而有可能向总部隐瞒某些真实情况。分部那么多，总部难以确知各分部的情况。各分部之间，由于利益的相对独立性，各自就有可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出不真实的信息。这已经说明M型结构中的缺陷。 这里只是就信息传递方面揭示其权利结构的特征，并不打算全面分析这种结构的缺陷。其实，还有其他方面的不足或效率损失。
注释：
〔1〕钱德勒：《看得见的手——美国企业的管理革命》， 商务印书馆中译本，1987年版，第16页。
〔2〕本人认为现代公司类型中不包括H型（Holding Company）， 因为它是公司集团，不是一个法人企业组织结构。另一种公司结构却没有被一般的公司理论所概括， 本人暂且称之为A型结构（Another structrueO）。与U型、M型并列，另文对此做了阐述。