舒蕾决胜于终端营销，本文主要内容关键词为：终端论文,舒蕾论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2000年，舒蕾洗发水的销售回款超过15亿元人民币，全面市场占有率跃居第二名，作为单一品牌在市场上仅次于飘柔，超过了宝洁的海飞丝、潘婷等品牌，丝宝集团也由一个中小化妆品企业一举成长为国内仅次于宝洁、联合利华的化妆品巨头。它不但改变了行业内宝洁与联合利华两强相争的格局，也为中国日化业不计其数的本土品牌提供了一条从两强的夹缝中生存壮大的样板。
此后一段时间，整个日化行业变得热闹非凡。许多后来者纷纷以终端为契机，开始了一场壮烈的挑战。然而在许多前赴后继的追随者眼里，终端似乎并非一个唾手可得的甜美果实。
大浪淘沙。当终端变得不再神秘，当众多企业相继折戟终端时，人们不禁要问：为什么只有舒蕾能够笑傲终端？走进每个大中城市的商场超市，舒蕾那耀眼的红色光芒背后究竟蕴藏着一些什么不为人知的神秘东西？
带着和很多人一样的疑问，记者几经周折，得以与舒蕾品牌的主要打造者并因此而获得首届“中国营销人金鼎奖”的刘诗伟作一番长谈，分析了舒蕾能够成功狙击宝洁看来可能平淡无奇的“秘诀”。
刘诗伟。
一个让人熟悉而又陌生的名字。
说熟悉，是因为他不仅缔造了国产洗发水的一个奇迹，而且由他创造的“终端拦截”已成为无数企业顶礼膜拜的制胜之道。他的影响已经渗透了整个中国企业的营销。说陌生，是因为自第一届中国营销人金鼎奖浮出水面之后，他离开丝宝集团，相当长的一段时间里，尽管很多媒体提到过他，但却没有接近过真实的他。
清凉。名典咖啡厅，似有若无的音乐飘荡在空气中，神秘人物刘诗伟点上一支烟，袅袅升腾的雾气中，记忆仿佛又一次回到了那段峥嵘岁月中……
艰难起步
1990年，时任武汉某报记者的刘诗伟在朋友介绍下，和正欲在化妆品领域大施拳脚的梁亮胜相识，在梁的盛情邀请下，刘诗伟进入丝宝公司担任集团董事长秘书。一直从事文字工作的刘做梦也没想到，这个举动竟为后来洗发水行业发生天翻地覆的变化拉开了帷幕。
当然，最初刘诗伟主要做一些日常的管理工作，由于武汉是丝宝的营销重地，他同时兼管武汉市场的销售，开始和销售打交道。刘诗伟跑遍了整个武汉的大街小巷，完成了一个销售人的蜕变。
在与很多经销商沟通时，刘诗伟常被问到这样的问题：丝宝作为一个化妆品公司，为何连大众的洗发水品牌也没有。这的确是一个有趣的现象，经销商的疑问让刘诗伟开始思索。
当时，中国洗发水行业几乎是宝洁公司的天下，自其1989年进入中国，飘柔、海飞丝、潘婷三剑客几乎垄断了这个市场的绝大多数份额，而国内的奥妮以植物洗发概念，在洗发水市场上也掀起一些波澜，除此之外，几乎没有什么洗发水企业有何动作。这是一个绝对垄断的市场！
但是，真的一点机会都没有？
在市场上摸爬滚打过的刘诗伟和宝洁的一线人员交流时发现，他们也有自己的困惑，也有很多销售工作上的盲点，而这些问题其实在丝宝的实际操作过程中已经很好地解决了。比如宝洁在渠道上就不如丝宝，在与百货公司这类批发商的沟通与合作上，丝宝占绝对优势。除了这些，刘诗伟还敏锐地发现，随着同类产品的日益增多，消费者对单一媒体的感觉逐渐发生变化，在过度资讯的时代，消费者甚至会产生抗拒的潜在意识，一些更简单、纯粹和直接的东西将成为他们需要的东西。
1994年底，丝宝集团在香港开年终会，趁此机会，刘诗伟向梁亮胜呈上一份报告，提出创一个独立品牌进入洗发水市场。在这份报告里，刘诗伟有些激动地谈了洗发水市场的容量和机会。事实上，梁亮胜也一直在琢磨这桩事。和刘诗伟讨论几次后，便不公开地决定筹备进入。整个1995年，梁亮胜亲自指导科研方面研究产品，而刘诗伟在完成日常工作的同时兼做市场调研和营销策划。首要是选对产品。既然要做，就得有新意，当时宝洁产品的洗护二合一概念已深入人心，所以要寻求护理产品的新平台。在进行反复研究后，作为丝宝集团独立的一个洗发水品牌，舒蕾随着洗涤公司的成立正式进军中国洗发水市场。
多年以后，在回忆这段筹备洗发水上市而苦苦思索的日子，刘诗伟异常庆幸当时没有被表面现象所迷惑，而是深入到问题的内里去细细研究，从而找出一条可以在未来有所突破的路。
刘诗伟全面负责产品规划、产品定位、产品销售，以及新公司人员的招募。虽然是高层要求做的项目，但内部几乎没有人对此看好。原因十分简单，宝洁早在前面横刀立马，无论广告还是产品，简直没有舒蕾成功的任何空间。再加上销售人员的奖金根据销售额来定，如果舒蕾的销售额上不来，还会影响自己的既得利益，因此阻力巨大。
在这样的情况下，舒蕾开始在武汉正式上市。初期的销售由省内的办事处来负责，由于大家不愿费力，舒蕾进展尤其缓慢。
刘诗伟看在眼里，急在心里。一个好的思路如果不能执行，那也是枉费心机。胆识过人的刘诗伟顶住巨大的压力，开始了当机立断的改革。既然办事处不愿意做，那就重新招人来做；既然丝宝的销售员没有兴趣关注这个嗷嗷待哺的初生婴儿，那就另起炉灶，寻找共同理想的人来圆这个梦。
于是，品牌负责人到位，区域销售经理到位，销售人员到位，一个初具雏形的市场操作体系豁然而出。刘诗伟在日后总结舒蕾成功的经验时特别提到了这一点，而这一点也是很多企业和媒体所忽略的：人，是营销活动中最主要的力量！没有人，一切都是空谈！
初露锋芒
突围，首先是要解决可能预见的问题。
第一，产品上市有没有人买？这其实正是很多丝宝人员的困惑。刘诗伟知道，一个新产品的卖点非常重要，一个产品的特点更是吸引消费者的关键。舒蕾在颜色上一改丽花丝宝的普通白色，也没有模仿飘柔的绿色，而是选用了朱砂红这看似俗气但却十分醒目的颜色，在形象上脱颖而出。
第二，产品上市要怎样会买？舒蕾的价格要比宝洁产品的价格高，这更让人觉得不可思议。但刘诗伟明白，仅靠少得可怜的广告，舒蕾想取得成功如同天方夜潭，因此必须走一条别人没走过的路。从丝宝化妆品前期运作的经验看，在与消费者最直接的购买点上，广告的诱因常常会淡化甚至消退，而从终端上进行拦截，可以有效解决这一难题。
第三，产品上市要怎样愿买？有了终端，还不能真正让消费者心甘情愿地掏荷包，要把高价位的障碍从消费者心里真正抹掉，还得有怪招！洗发水销售首创的派赠方式应运而生。凡是来到舒蕾销售点前的消费者都会被琳琅满目的小赠品所吸引，会情不自禁地选择舒蕾洗发水。
解决了产品问题，还有销售中的问题，要让直接参与这场攻坚战的销售人员上下一条心，刘诗伟又开始做大量的工作，比如理顺关系，调整利益，把销售费用率合理分配，人员责任明确，等等。
所有的难题似乎迎刃而解，远方的美好前景也似乎触手而及。刘诗伟和他的伙伴们已迫不及待了！
上市必先上势！
刘诗伟给舒蕾制定的目标就是在2—3个月内打响在武汉的知名度。围绕这个目标，刘诗伟开始了一系列惊世骇俗的策划。
首先，抢占销售终端。由于当时很多同行并无这方面的意识，甚至商场超市也不像今天意识到自己的空间里有这么多可供利用的资源，所以只花了少量资金，柜台、货架、立柱、墙壁、甚至不起眼的收银台，就都成了舒蕾展现自身形象的舞台。于是乎，消费者走进购物场所，就会被一片红色海洋所包围。在很多商场的洗发水专区，半个场地都是红色的世界，红色的横幅、红色的产品以及身穿红色衣服的舒蕾小姐，耀眼得不得了。
紧接着，让这种广告震撼再进一步。刘诗伟策划了一个巨幅的舒蕾广告，悬挂在市中心黄金路段的一面墙上，过往的行人无不驻足观望。而中心广场上漂浮的大气球更是无时无刻不在提醒消费者：我是舒蕾，我来了！
超前的广告形式让舒蕾在人们的纷纷议论中立刻家喻户晓，街闻巷知。当年的舒蕾上市取得了空前的成功。年底，丝宝集团在湖北仙桃召开会议，刘诗伟做了一天的报告，向集团中层以上的干部总结分析舒蕾成功的经验。
在会上，刘诗伟详细阐述了为什么选择终端作为突破的原因。在此之前，很多人都认为，广告是化妆品销售的最好诱因，但刘诗伟认为，购买才是真正的广告！没有购买，产品只能是无源之水，无根之木，像海市蜃楼，美则美矣，但却成了视觉上的盛宴。与其与外资公司在广告上拼一场毫无悬念的悲剧之战，不如找寻自己的现有优势与资源，从差异化入手，另辟蹊径。
而舒蕾的终端战略恰恰击中了以宝洁为首的外资公司的软肋，从侧面夹击，夺取消费者。舒蕾能够在这样激烈而混乱的环境中脱颖而出，因为其走了一条与宝洁迥然不同的销售路子，面对实力异常强大的对手，采取了“你做过的，我不做；你没做的，我做”的方针，避开与宝洁的正面交锋，从主体、产品、资本、科技、环境、消费、竞争等“七大因素”中发掘差别，实行另一套可行营销方案。刘诗伟说，终端强调的就是：占位、陈列、包装。要让产品无孔不入地出现在消费者面前，要让产品营造出整个商场的氛围，就必须依靠两个活的因素：导购小姐与促销活动。
在会上，刘诗伟提出了日后为整个业界所关注的进店理论：店进得好，没有好的陈列，等于没进；有了好的陈列，没有好的导购，等于没进；有了好的导购，没有好的推介，等于没进。
一天的大会，成了刘诗伟激情飞扬的讲演场，终端营销的新思路让所有人豁然开朗。事实胜于雄辩，从这一刻起，所有的疑问烟消云散，舒蕾成了丝宝集团上下一致同心锻造的品牌。
跳跃飞升
区域市场初战告捷，刘诗伟又吹响了舒蕾向全国市场进军的号角。
洗发水这类快速消费品对消费者来说是一种非常感性的产品，因此要让产品与消费者接触的第一刻就留下非常深刻的印象，刘诗伟强调必须要霸气，要让产品从同类中脱颖而出，生动地跳出来。
舒蕾甫一上市，行动非常迅捷，执行也非常到位，很快拿下了全国各地多数大型零售店的阵地，这样的快速度避免了大品牌在舒蕾尚处萌芽时期就将其置于死地。销售和广告宣传打通运作之后，营销队伍体系也随之建立起来。依照这种认识，舒蕾在1997年开始了浩浩荡荡的声势极强的促销上市活动。
齐鲁花车行。在进军山东市场时，刘诗伟组织十辆汽车，并全部用花点缀，车头悬挂巨大横幅，行走在山东境内的几个区域，每到一处，派送、演出，彩车引来无数双眼睛的注视，当地媒体也推波助澜，舒蕾的知名度在山东一炮打响。
小店一条街亮化工程。利用丽花丝宝积累的网络资源，刘诗伟采取“先两极，后中间”的渠道拓展原则，重点抓大卖场和零售店的铺货，从而带动中型店的开发。同时组建销售小分队，随时为居民区的杂货店、小超市、发廊补货。在一些人群集中的小街道上，居民会在一夜之间发现，周围小店的招牌全部换成了舒蕾的形象广告。
长春幕布展。在长春一家著名的大型商场里，舒蕾的促销活动达到了这样一个程度：商场的四周，舒蕾的旗子挂了40多面，商场前广场的上方有四条舒蕾横幅，商场主楼墙体上的巨幅广告达到了240平方米。走进商场的主通道上，丝宝用舒蕾洗发水堆了一个1米多高的小塔，周围是从二楼垂下的50多面舒蕾广告旗。长春的同行们都说，这一天，这个商场是红色的舒蕾世界。
不仅仅是这样的气魄，丝宝在卖场上的功夫下得可谓到家。在大中城市的很多商场里，如果注意一下就会发现，舒蕾洗发水总是占据着最好的位置：与顾客身高差不多的那一层货架，顾客一注意看到的就是舒蕾。如果营业员向顾客推荐，他们也多半劝你“试试舒蕾”。
广告提升。对于广告，刘诗伟有自己独特的认识，广告必须是形象中带功能，功能中有形象。因此在请了王馨平以一曲“别问我是谁”让舒蕾小有名气后，97年，刘诗伟又请来任贤齐代言，伴随着大街小巷四处传唱的“心太软”，舒蕾的销售简直是全国江山一片红。当年舒蕾销售额达到了1.6个亿，上市两年在外资品牌的铜墙铁壁里找到了属于自己的一片天空。
1998年，在知名度打响之后，刘诗伟又开始打造舒蕾的美誉度，并顺势推出“焗油博士”概念，在全国各地开展“舒蕾世纪星”大赛。代言人胡兵随刘诗伟出席了全国50个大型商场的明星活动，大大提高了舒蕾的美誉度。
这一年，行业的商业报告显示，舒蕾这个单一品牌在国内主要大型零售店的销量已奇迹般地跃升为第一，而日益凸现和成熟的终端也让竞争对手感觉到迎面而来的威胁，并开始有所行动。
攘外必先安内。刘诗伟首先对舒蕾内部进行再次梳理。当竞争对手也加入到终端争夺时，唯一的措施就是要走在更前面。人无我有，人有我优。刘诗伟开始调整终端，初始化的设施由更高档的材料替代，更形象的设计和更生动的陈列让舒蕾的终端继续领先。同时成立两个经营公司，分管全国南北大区域的销售，形成相互竞争的良性状态，如此一来，整个团队充满了活力。随着舒蕾的销售提升，原来不愿做的人现在是抢着做。
面对舒蕾突飞猛进的一路高歌，宝洁终于不再熟视无睹，开始了一系列的反击行动，实施“华中保卫战”。2000年，润妍上市，从2月到10月，大大小小的活动从未间断过，有东方系列文化大赛、户外嘉年华活动、润妍杯上海国际时装模特大赛等。飘柔也不例外，从1月的迪斯科马拉松活动，3月的首乌上市，再到10月的自信学院活动，一个比一个精彩纷呈。
而舒蕾从4月份开始举办第二届舒蕾世纪星全国电视评奖活动，8—9月又将各省的结果登在报纸上借以宣传品牌，同时还配合“竞猜心中星，轻松赢大奖”的活动，凡是购买舒蕾产品的消费者都可以参与评选，最终达到进一步宣传品牌和促销的目的。丝宝集团的另一个新品牌“风影”更是直接针对海飞丝，以去屑不伤发为新概念，并请郑伊健、古天乐、林熙蕾做代言人，掀起新一轮的高潮。
2000年，宝洁重新调整营销模式，把北京、上海、广州、大连和南京作为终端促销的试点城市，将每年5个亿的广告费抽出10％作促销费用，以弥补自己终端的不足。宝洁以沙宣买一送一作卖点，短期内提升了销量。此外，很多品牌也开始加强终端。
为此，刘诗伟提出了新形式下的新终端促销，即：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销。集中火力，反应迅速，时间上与对手一致，所谓“敌动我大动”。此外，还效仿沃尔玛的“天天平价”形成了赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的系统操作模式，加强舒蕾“永远给顾客以真正价值”的形象。
很多品牌的促销往往很单一，也很单薄，而舒蕾的促销则搞演出，把人气吸过来，对方的终端自然门庭冷落。舒蕾在店内设立的美发顾问，使服务及交易在直接和互动影响的关系中进行。2000年1月舒蕾在长春市场开展的“享受此刻——清凉一夏卡拉OK活动”没有采用降价手段，而是在终端以标新立异的促销手段刺激消费者对舒蕾品牌的认知，以至于在终端，只要舒蕾上阵，对手常常是弃甲而归。
华丽转身
当年，伴随着舒蕾洗发水的成功登顶，刘诗伟本人也迎来了他人生的巅峰时刻：2000年获得中国首届营销策划“金鼎奖”，2001年，被评年度“最有影响策划人”。从此，终端营销时代开始了。
为了追寻更大的梦想，刘诗伟在辉煌之时离开了丝宝集团，创立了问鼎商务咨询有限公司，继续征战在日化行业。
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