图书馆岗位绩效的多维度评估，本文主要内容关键词为：多维论文,绩效论文,岗位论文,图书馆论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
〔中图分类号〕G251〔文献标识码〕A〔文章编号〕1002-1167（2004）04-0066-04
1 图书馆人力资源多维度评估的理论分析
图书馆管理问题说到底还是“人”的问题。管理科学的“人本原理”告诉我们，在管理的诸要素（人、财、物、时间）中，人是最积极最活跃的起决定作用的因素。因此，人力资源的管理在整个管理活动中占据着极其重要的地位。工作绩效评估（performance appraisal，PA）是考察工作业绩的一种管理制度。绩效通常指工作结果，以及影响工作结果的有关行为，表现及个人特点等。绩效评估是指根据人力资源管理工作的需要，评估员工的工作结果及其影响行为、表现和个人特征的活动。
工作绩效评估在人力资源管理中处于核心地位，对于图书馆人力资源管理而言，它与工作岗位设置，人员的选拔使用、培训，岗位调整、聘用，奖惩、福利等有着密切的联系。但如何进行绩效评估却又是一个棘手的问题。目前国内许多图书馆已开始重视对员工的绩效评估，投入了大量的精力来实施这项工作，据了解，实际效果并不理想。具体原因有多方面，笔者认为最主要的原因是对“人本管理”的思想的理解不够深入。人本管理应是以一切的人的人格平等为管理基础，实现人本管理就意味着从最高领导层到一般员工，他们既是人力资源开发的主体，同时又是客体，既是管理者又是被管理者，他们各自实施管理的方式与渠道只是意味着岗位的不同、职责大小不同，不能将管理与被管理者截然分开。民主管理与参与应该成为实践人本管理的基本方式。我们现在很多图书馆的管理思想，还处于对工作人员的信任、关心、鼓励、沟通的人性化管理层次，仍未从根本上改变馆员被管理的地位。在这种情况下，评估常出现两个误区：一是多采用自上而下的直线型的绩效考评方式；二是考评指标不明确，大部分采用单一的评估主体和相同的评估指标。从人力资源的绩效评估的理论上看，考评主体和考评指标是绩效考评的两大支撑点。这两个因素解决不好，将会直接影响到绩效评估的效果。
考评主体是指由谁来考评。从人力资源绩效管理实践的角度来看，单一的评价主体，即直线型的绩效考核评价方式容易产生一些问题，如：“光环效应”，即当考核者对一位馆员的总体印象是以该馆员某项具体的特点，如相貌、聪明或某个事件作为判断基础，得出的结论往往以点盖面；“隐含人格”，当考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类（如一位敬业，一位懒惰），在进行绩效考核中，就会戴着墨镜看人；“近因性错误”则是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。这种评估的方式主观性强，虽然对工作任务完成情况的判断准确，但在其它方面的判断就不一定准确，而且上级对下级一项或数项指标的评估可能会影响对其它指标的评估。
所谓评价指标是指考评什么。在评估指标方面，虽然大部分图书馆所采取的从工作业绩、工作能力、工作态度三个方面入手对员工进行评价大体上是合理的，但在设计具体评价指标时却过于简单化。如有些图书馆从馆长到清洁工都使用一张评估表，这种做法显然是不合理的。图书馆岗位评估指标的制定应依据图书馆管理目标和每一个馆员从事的具体工作来制定，也就是说馆员个人的绩效评价指标一定要与图书馆的发展战略与个人岗位相关，体现岗位说明书所描述的内容。即：工作人员做什么，才能评价什么。因此，不同的岗位其评测指标应该是不同的，如果不同的岗位都使用相同的评价指标，那么对某一具体岗位来讲，就会造成有些应该评价的内容没有评价，有些不该评价的内容却进行了评价。这就违背了绩效评价公平、公正的人本管理原则。
因此，我们可以得出这样的结论：没有普遍适用的岗位评估标准，不同的岗位均有自己的特点，图书馆开展岗位评估不能简单的套用一种方式，评估指标要素及分值须结合各岗位的实际情况来制定。针对这种情况，笔者认为图书馆人力资源的绩效考评应该采用多维度评估的方式来进行工作绩效的评估。所谓多维度绩效评估是指在评价的指标要素方面，针对不同的部门、岗位设计不同的评价指标；在评价的主体方面采用“360度绩效评估”方案，由上级、同级、下级、读者参与组成评估团，全方位地对员工进行评估。
“360度绩效评估”是企业人力资源管理中比较普遍采用的一种较为成熟的方法。这种评估方式主要是针对单纯上、下级进行评估可能会产生一些问题，而采取的一种绩效评估方式。这种方式通过对被考核人多侧面的了解和认识，弥补了单纯由上级领导进行考评的不足。在一定程度上避免了诸如评价者滥用权力或主观判断，所造成的绩效评估不客观的问题。对于图书馆的某一个岗位而言，同级馆员对被考核人完成任务的过程可能比直属领导掌握得更准确，而其他部门负责人在与被考核人的交叉合作过程中拥有特殊的体会，能做出独特的评价。从国外的一些图书馆，如美国一些大学图书馆实施的情况来看，被考核者不仅有机会自述，而且有机会评价他人，还能根据反馈情况提出上诉，馆员参与性高，感觉好。此外，“360度绩效评估程”程序包含主管领导介绍员工岗位职责和员工自我陈述两个过程，这就使参与了评估的各部门人员有机会全面了解其它部门工作内容、特点、成绩和困难，以及为克服这些困难员工所付出的努力。因此，这种方式还能增进馆内务部门的相互了解，促进各部门的协调协作。
根据不同的部门、岗位选择不同的评价指标，能使绩效评估更具有针对性和有效性。多维度绩效评估在估评指标的选择上，既考虑了部门层面的评估指标，也考虑了岗位层面的评估指标；既有工作过程的评估指标，也有对工作结果评价指标；既有管理层面的评估指标，也有相关层面的评估指标。通过这些设计，绩效评估指标由“粗放”变为“集约”，评估结果的精确性得到一定的提高。
2 多维度评估方案的设计
人力资源评估是一个系统工程，涉及方方面面的问题。一般而言，必须要考虑四个方面的问题：
（1）评价什么：也就是说针对某一具体岗位上的馆员应该从哪几个维度进行评价，评价哪些具体的指标。
（2）由谁来评价：各种不同的评价指标由谁来评价
（3）多长时间评价一次
（4）根据评价结果实行进一步的管理措施。
由于篇幅有限，本文设计思路主要针对前两个问题。并结合我馆的实际情况，设计了一个多维度的评估方案，以此为例，来初步验证上述理论的可行性。过程如下：
首先确定对部门的层面的绩效评估维度和对岗位层面绩效评估维度，然后划分部门和岗位绩效所占的权重比例。再在评估维度的基础上，分解评估的关键要素，最后考虑如何用具体评估指标来衡量这些要素。
为了先明确定评估思路，我们先列出了一个评估思路表，根据思路表，我们确定评估指标、评估主体以及权重和评分方法：
┌───┬─────┬───────────────────────┐
│ │ │
评什么 │
│评估谁│谁来评├───┬───┬───┬───┬───┬───┤
│ │ │思想 │岗位 │岗位工│岗位 │考勤 │其它 │
│ │ │品德 │能力 │作态度│工作量│ │ │
├───┼─────┼───┼───┼───┼───┼───┼───┤
│ │馆领导、 │ │ │职业道│ │ │ │
│ │其它部门 │政治态│ │德、敬│ │事假、│职称、│
│部门、│领导、部 │度，遵│依岗位│业精神│依岗位│迟到、│岗位级│
│岗位 │门工作人 │纪守法│而定 │（具体│而定 │早退情│别及相│
│ │员、本人、│情况等│ │可参照│ │况│应要求│
│ │读者 │ │ │岗位而│ │ │ │
│ │ │ │ │定位）│ │ │ │
└───┴─────┴───┴───┴───┴───┴───┴───┘
2.1 岗位绩效评价指标
（1）岗位业绩指标，包括：①读者满意度，根据图书馆提供服务的类型，将读者满意度作为一些部门、岗位（如流通、阅览部门的岗位）绩效评估指标；②目标实现指标，将管理岗位所制定的工作计划、目标，以及对这些计划、目标的实现情况作为评估的指标；③量化指标，明确量化层次，选择能够把岗位密切联系起来的绩效指标。
（2）工作态度，包括：责任感、主动性、全局性等。
（3）工作能力，包括：岗位业务能力、组织协调能力、业务指导能力、工作创新能力等。
（4）其它指标，包括：考勤情况、科研成果等。
2.2 评估主体
根据不同的岗位，我们分别选择了上级、同级、下级以及读者作为评价主体。“上级”由馆领导和部门负责人组成。“同级”由各部门负责人和各部门代表组成。“下级”由各部门代表组成。“读者”由部分学生代表及教师代表组成。
2.3 权重与评分设计
根据部门和岗位的不同，参照企业人力资源管理的有关理论与成功经验，在评估设计中我们还引入了“关键指标”概念。“关键指标”是人力资源绩效评估中说明岗位业绩的重要指标，一般在评估时被赋予较高的权重。不同的部门、岗位有着不同的关键指标，例如对于管理岗位而言，管理目标的实现情况作为关键指标；读者服务岗位，读者对服务满意程度作为关键指标；对于采访、编目等可实行量化管理的岗位，工作量作为关键指标。由于各岗位情况不一样，评估中某项具体评价指标的实际得分采用平均得分，即该指标上所有参与评价的主体赋予的平均值，针对某项具体的评价指标，所有参与评价的主体的权重都是一样的。不同评价主体的权重体现在参与评价的指标数目上，参与评价的指标数目越多，说明该评价主体的权重越大，反之则越小。被评价者的最终个人绩效得分是业绩、能力、态度及其它方面的多维度折合分数之合。
以编目部主任和流通部一般工作岗位为例，列表如下：
编目部主任工作绩效评估表
┌──┬──────┬──┬─┬─────┬────┬─────┐
│姓名││性别│ │行政职务 ││ │
├──┼──────┼──┼─┼─────┼────┤考评时间：│
│出生││学历│ │技术职务 ││ │
│年月│││ │ ││ │
├──┼──────┼──┴┬┴─────┼────┼─────┤
│指标│具体指标│权重 │评价主体│平均得分│折合分数 │
│类型││ │││ │
├──┼──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││部门管理协 │ │││ │
│││ │自评、上级、││ │
││调情况（关 │ 40 │││ │
│││ │下级││ │
││键业绩）│ │││ │
│├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
│岗 │部门完成图 │ │││ │
│││ 20 │自评、上级 ││ │
│位 │书分编数量 │ │││ │
│├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
│业 │分编、校对编│ │││ │
│││ 20 │自评、上级 ││ │
│绩 │目数据数量 │ │││ │
│├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││编目数据│ │自评、上级、││ │
│││ 20 │││ │
││质量│ │同级、下级 ││ │
│├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││小计│ │││ │
├──┼──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││图书信息组 │ │││ │
│││ │自评、上级、││ │
││织加工相关 │ 20 │││ │
│││ │同级、下级 ││ │
││知识水平│ │││ │
│├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││对部门各岗 │ │││ │
│││ │自评、上级、││ │
││位进行组织 │ 20 │││ │
│ 岗││ │同级、下级 ││ │
││与协调能力 │ │││ │
│ 位││ │││ │
│├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││工作创新│ │自评、上级、││ │
│ 能││ 20 │││ │
││能力│ │下级││ │
│ 力││ │││ │
│├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││与其它部门 │ │自评、上级、││ │
│││ 20 │││ │
││协调能力│ │同级││ │
│├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││业务指导│ │││ │
│││ 20 │自评、下级 ││ │
││能力│ │││ │
│├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││小计│ │││ │
├──┼──────┼───┼──────┼────┼─────┤
│││ │自评、上级、││ │
││工作责任感 │ 40 │││ │
│││ │下级││ │
│ 工││ │││ │
│├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││工作积极、 │ │自评、上级、││ │
│ 作││ 30 │││ │
││主动性 │ │下级││ │
│ 态││ │││ │
│├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
│││ │自评、上级、││ │
│ 度│全局意识│ 30 │││ │
│││ │同级││ │
│├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││小计│ │││ │
├──┼──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││考勤│ 50 │上级││ │
│ 其││ │││ │
│├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││科研成果│ 50 │自评、上级 ││ │
│ 它││ │││ │
│├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││小计│ │││ │
├──┴──────┴───┴──────┴────┴─────┤
│最终结果 │
└───────────────────────────────┘
流通部工作岗位绩效考评表
┌──┬──────┬──┬─┬─────┬────┬─────┐
│姓名││性别│ │行政职务 ││ │
├──┼──────┼──┼─┼─────┼────┤考评时间：│
│出生││学历│ │技术职务 ││ │
│年月│││ │ ││ │
├──┼──────┼──┴┬┴─────┼────┼─────┤
│指标│具体指标│权重 │评价主体│平均得分│折合分数 │
│类型││ │││ │
├──┼──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││读者满意度 │ │││ │
│││ 40 │自评、上级 ││ │
││（关键指标）│ │││ │
│├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││管理图书│ │││ │
│岗 ││ 20 │自评、上级 ││ │
││情况│ │││ │
│位 ├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││环境卫生│ │││ │
│业 ││ 20 │自评、上级 ││ │
││情况│ │││ │
│绩 ├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││修补图书│ │││ │
│││ 20 │自评、上级、││ │
││册数│ │││ │
│├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││小计│ │││ │
├──┼──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││指导读者│ │自评、上级、││ │
│││ 25 │││ │
││借阅能力│ │同级││ │
│├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││与读者沟通 │ │自评、上级，││ │
│││ 25 │││ │
│ 岗│能力│ │同级││ │
│├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
│ 位│图书上架、 │ │││ │
│││ 25 │自评、上级 ││ │
│ 能│理架能力│ │││ │
│├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
│ 力│掌握图书借 │ │││ │
│││ │自评、上级、││ │
││还管理系统 │ 25 │││ │
│││ │同级││ │
││能力│ │││ │
│├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││小计│ │││ │
├──┼──────┼───┼──────┼────┼─────┤
│││ │自评、上级、││ │
││工作责任感 │ 40 │││ │
│││ │同级││ │
│工 ├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││工作积极、 │ │自评、上级、││ │
│作 ││ 30 │││ │
││主动性 │ │同级││ │
│态 ├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
│││ │自评、上级、││ │
│度 │服务态度│ 30 │││ │
│││ │同级││ │
│├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││小计│ │││ │
├──┼──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││考勤│ │上级││ │
│ 其├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
│ 它│科研成果│ │自评、上级 ││ │
│├──────┼───┼──────┼────┼─────┤
││小计│ │││ │
├──┴──────┴───┴──────┴────┴─────┤
│最终结果 │
└───────────────────────────────┘
由于上面列了的两张评估表格中可以看出，由于两个岗位所从事的工作以及所承担的职责各不相同，它们的关键业绩指标及主要监控指标各不相同，这些评估指标体现了图书馆不同岗位职责及要求。并且，针对不同的评价指标，设置的评价主体也是不同的，基本保证了让对指标最清楚的主体来进行评价。
通过上述例子，我们可以看出，这种基于图书馆岗位特点、要求的多维度的绩效评价方法能有效地设计适合不同岗位的绩效评价体系，并为不同的评价指标选择合适的评价主体。
当然，多维度的评估对图书馆人力资源的管理提出了更高的要求，由其对统计、调查等直接关系到评价结果基础工作提出高要求。它要求图书馆对每一岗位都必须界定出具体的工作职责、工作能力要求和工作态度要求，这样才能针对不同的岗位设计不同的评价指标体系并选择合理的评价主体。
另一方面，设计、实施人力资源绩效管理时，出现这样或那样的问题是在所难免的。一些学者对绩效考核持否定态度，并将人力资源绩效考核列为美国管理实践的七大弊端之一，其重要原因就是对绩效考核中出现的问题难以很好的进行处理，但对于图书馆的发展而言，人力资源绩效管理本身所具有的战略价值，是不能忽视的。因此，不能回避问题，因噎废食，而是应该正视问题，分析原因，向解决问题的方面努力。
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