奶昔被顾客雇来做什么，本文主要内容关键词为：奶昔论文,来做论文,顾客论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
许多产品之所以会失败，是因为公司从错误的角度来开发产品。这些公司更多地关注于能卖给客户什么，而不是去考虑客户需要什么。真正的缺失就是没有去了解客户面临的和试图解决的问题。
所以我们必须首先正视一个需要完成的工作理论——你的产品被雇来做什么？
再便宜点，再多点巧克力味，还是再大块点？
“需要完成的工作”这个理论，在开始时是与一个项目相结合的，当时我与一些朋友在为一家大型速食快餐店做一个项目。这家公司正试着增加奶昔的销量，并且花了数月研究这个专题，他们把顾客带进来填写最典型的奶昔消费者情况调查表，接二连三地向顾客提问：“能告诉我们要怎样改进奶昔，你才会买更多些呢？你想要这款奶昔再便宜点吗？再多点巧克力味吗？还是要再大块点呢？”这家公司收回所有的反馈信息，然后着手对奶昔进行改进工作。结果奶昔是越做越好了，但是销量和利润都没有得到增长，这下可把这家公司难倒了。
当我参与到这个项目之后，我提出要从一个完全不同的角度来看待奶昔问题：“我想知道在人们生活中出现什么样的任务需要完成时，才会促使他们来这家餐馆‘雇用’奶昔？”
用这种方式思考问题是很有意思的。这家餐馆接受了我的建议，于是我们开始进行调查研究。我们首先进行了观察研究，我们所关注的问题是：人们什么时候来买奶昔？他们穿什么样的服装进来的？是一个人来的吗？买奶昔时有没有买其他的食物？他们是在餐馆吃.还是开着车打包带走？
上班族充饥顶饿的奶昔
通过观察、记录，我们得到了一些令人吃惊的数据：几乎有一半的奶昔是早上卖掉的，来买奶昔的几乎都是一个人，他们只买了奶昔，并且几乎所有的人都是开车打包带走的。为了弄明白他们买奶昔做什么用，我们又进行了进一步的访谈研究。我们站在餐馆外面，每当顾客手拿奶昔离开时，就用直白的话问他们：“打扰一下，你能告诉我打算拿这些奶昔干什么用吗？”当他们努力要回答这个问题时，我们又通过提问帮助他们回答：“嗯，想想你最后一次需要完成同样的事情时，你不是来这里‘雇用’奶昔，那你‘雇用’了什么呢？”他们的回答非常有启发性——香蕉、面包圈、糖果棒，但很显然奶昔是他们的最爱。
当我们把所有的问题放在一起时，就搞清楚了，原来所有顾客每天一大早都有同样的事情要做：他们要开很久的车去上班，路上很无聊，开车时就需要做些事情让路程变得有意思点儿；他们当时还没有真的饿，但是他们知道大约2个小时后，也就是上午和中午的中间时段，肚子就会咕咕叫了。
“我还能‘雇用’什么别的东西在这个事情中帮到我呢？”有个人沉思道，“有时我也会‘雇用’香蕉，但是请相信我，千万不要‘雇用’香蕉。香蕉消化得太快了，还没到半上午时你就又会饿的。”另一个人抱怨说，面包圈太脆，害得他边吃边开车时，弄得满手黏糊糊的，把衣服和方向盘都搞得一团糟。普遍有人抱怨说“雇用”的百吉饼又干又不好吃，迫使他们一边用膝盖开车，一边把奶酪和果酱铺在百吉饼上。还有个人用直白的语言坦诚道：“有一次，我‘雇用’了士力架巧克力，但是早餐吃巧克力让我感到很不安，所以我再也没有那样做了。”
奶昔呢？当然是它们当中最好的，用那细细的吸管吸厚厚的奶昔要花很长时间，并且基本上能抵挡住一上午阵阵来袭的饥饿。有个人脱口而出：“这些奶昔真稠！我要花去20分钟才能把奶昔从那细细的吸管里吸干净。谁会在乎里面的成分呢，我就不在乎。我就知道整个上午都饱了，而且刚好能与我的茶杯座配套。”他一边举着空空的左手一边说着。
到后来我们才发现，奶昔做这项工作比任何其他竞争对手都要合适——因为在顾客的观念里，不仅仅只有奶昔在做这个工作，还有香蕉、百吉饼、面包圈、士力架巧克力、咖啡等。
“典型爸爸”的安抚奶昔
对于这个快餐连锁店而言，这可是个突破性的领悟，但是突破性领悟不是仅止于此——我们发现，中午和晚上，奶昔还被“雇用”去做完全不同的工作，这次的雇主不再是那些上下班往返的人。下午或晚上来买奶昔的都是典型的爸爸，即整周都不得不对孩子的很多事情说“不”的爸爸。他们经常得说：不许吃甜食！不许睡懒觉！不能晚睡！不能玩游戏！不能养小狗！
我意识到我也曾经与这些父亲为伍，而且次数之多连自己也数不清了。那时，我处在和这些“典型爸爸”类似的情况——工作很忙，没有太多时间管理家里的事情。当时，我会尽量找一些无关痛痒的事情，这样就可以跟孩子说：“是的，可以。”如此，才会让自己感觉是个慈爱的父亲。
最典型也是最常出现的场景是，我与儿子斯宾斯站在同一排，我们各自点了自己想吃的东西，这时，儿子停下来抬头看了我一眼，用似乎只有儿子看爸爸时才有的神情问我：“爸爸，我还能再要个奶昔吗？”于是，这个能让我自我感觉良好的时候就到了，我伸出手来，拍了拍他的肩膀，说：“当然可以，斯宾斯，你可以再要杯奶昔。”
我们发现，这次奶昔并没有做好这项特别的工作——那些父亲就像我一样，只顾着吃完自己的饭，儿子也是吃完自己的饭，然后就拿起那杯稠稠的奶昔——似乎要吸上一辈子才能从那小小的吸管里把奶昔吸干净。
但是，问题是父亲们可不想“雇用”奶昔让他们的儿子玩很久，他们只是“雇用”奶昔来显示他们当爸爸的好。当他们的儿子在努力地吸奶昔时，一开始他们会很耐心地等着，但是过了一会儿，他们就变得不耐烦了。他们会说：“儿子，你看，真是抱歉，我们不能整晚都……”于是，他们就会把桌子清理掉，把还剩半杯的奶昔扔掉。
不同需求，区别对待
如果快餐连锁店问我：“克莱，你觉得我们要怎样改进奶昔才会卖得更多呢？是再稠些吗？还是再甜些？还是再大些呢？”那么我会不知道怎么回答，因为我要“雇用”奶昔做两种完全不同的工作。
如果根据当初他们自己设计的调查方法去进行调查——他们先假设最有可能买奶昔的人群是45～65岁，然后再设计调查问卷，获取这些人希望将奶昔做成怎样的信息——则会指引他们开发出一种“放之四海皆不准”的产品。
如果我们事先清楚奶昔是被“雇用”去做两种不同工作的，那么要对奶昔改进就很容易了。早上“工作”的奶昔需要更黏稠些，这样需要花更多的时间才能吸完。也许还能加些块状的水果进去，但是不用做得太保健，因为这不是奶昔被“雇用”的原因，反而是意外的水果片会使得吸奶昔的经历变得更有意思。还可以把分售机从柜台后面推出来摆到前面，再安装上预付费磁卡，这样就可以节省上班族的时间了——他们可以跑进来买完就走，而不用夹在人群中排队。
对于那个下午“工作”的奶昔来说，它是那些“典型爸爸”用来让自己觉得“做父亲真好”的，而这些父亲又没有太多的耐心等待孩子没完没了地吃奶昔，因此下午的奶昔处理起来就要和上午的完全不一样。也许它应该做成一半大小，没那么稠，这样就可以让孩子们快些吃掉它。
只有真正明白客户要完成什么工作的时候，即真正明白需要帮助客户完成什么任务时，项目才能开始启动。