一场对“大学自治、学者治校”的深入反思：2004-2006年牛津大学治理改革案例分析，本文主要内容关键词为：牛津大学论文,案例分析论文,学者论文,治校论文,大学论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G647.1 文献标识码：A 文章编号：1672-0059(2010)02-0073-07
一、牛津大学治理改革的背景
进入21世纪以来，面对激烈的国际竞争和剧烈的经济社会变化，牛津大学感到其日益庞大又复杂的机构和日益紧缺的经费都使大学的运行处于危机四伏的境地，只有通过治理改革才能继续保持其卓越的学术品质和捍卫大学治学治校的根本原则。下面首先纵览21世纪之初的牛津大学具有的特点和需求。
(一)崇高的理想
牛津大学具有世界最高标准的办学理想，那就是提供真正卓越的本科生和研究生教育；保持牛津大学在科研领域的世界领先地位；吸引、培养和留住具有世界最高水准的学术人才；招收最好的学生；提供最好的学术设施[1]。牛津大学认为，大学治理的两个根本目标是保障大学学术活动的优先性和大学的民主自治性。作为一个民主的学术共同体，大学治理应该保障大学所进行的决策(包括大学如何运行、如何使用资源、如何支持学生、教师和研究人员)具有最高、最好的质量[2]。牛津大学治理层对内、对外都负有重大的学术和社会责任，当今管理领域通用的绩效化、透明化、专业化等现代管理理念也构成了牛津治理改革的重要目标。
(二)紧缺的经费
当今牛津大学最大的挑战来源于经费紧缺。2005-2006年，牛津大学公共教学经费缺口达2600万英镑，公共和非公共研究经费总缺口更高达8600万英镑[3]。在人才培养方面，坚持实行导师制的牛津大学也面临巨大的经费挑战。2006年，牛津培养一名本科生的年均费用为1.86万英镑(28万元人民币)，而牛津从政府获得的生均教学经费仅有0.95万英镑。牛津的实力和活力来自于不断吸引全球顶尖的学生和学者，而经费困难日益使牛津的办学捉襟见肘、力不从心，无法为优秀人才提供具有全球竞争力的学习和工作条件。随着全球化的深入发展，来自北美、欧洲大陆和新兴亚洲国家一流大学的竞争都使牛津感到危机四伏。例如，1983年，美国只有哈佛大学的资产超过十亿美元，而2003年，美国已有39所大学资产超过十亿美元。在美国大学的资产名单上，牛津和剑桥只能排在第15位，而没有任何其他英国的大学能够排进前150名[4]。美国常春藤大学的人均经费通常是牛津人均经费的3-4倍[5]。在这样的资源压力下与美国的一流大学同台竞争，牛津的治学治校面临巨大的挑战。
(三)复杂的体系
在资源压力之外，八百多年办学历程所积累的复杂体制和组织也进一步增加了牛津办学和治理的复杂性。牛津大学是一所公立大学，但它不仅拥有40多所学术院系和研究中心，还拥有39所独立自治的私立学院(colleges)和6所永久性私人学堂(permanent private halls)。此外，牛津还拥有世界上最大的大学图书馆和大学出版社，以及大量不同规模的图书馆和博物馆。从人员上看，牛津拥有来自142个国家和地区的近2万多名学生和来自85个国家和地区的1.15万教职员工。从财政上看，牛津大学2007-2008年的总收入为7.55亿英镑，总支出为7.49亿英镑；其中科研经费收入为3.90亿英镑，在全英大学中高居榜首。2008年，牛津的大学部门管理着总值为5.92亿英镑的捐赠资产，而牛津的学院则管理着总值为26亿英镑的捐赠资产。此外，自2008年5月起，牛津大学还开始了以筹集12.5亿英镑为目标的募捐活动。牛津机构繁多、开销巨大，同时还面临快速的发展变化。1996-2006年，牛津大学的收入和支出分别增长了2倍，研究收入增长了3倍，学生规模扩大了20％，并且新建了一批学术院系和研究机构。多样化之下产生的创造力和活力是牛津大学保障和提高教学和科研质量的重要基础，但复杂的机构和需求也加剧了学校治理体制的僵化和治理效益的不足。
总之，牛津大学只有通过治理改革巩固学术质量、开源节流、提高办学效益和效率。涉及全局的牛津中央治理改革势在必行。
二、1966-2006年的治理变革
在过去40多年来，牛津的改革历程可以分为三段时期，分别以三部改革方案报告的发布为标志。
(一)弗兰克改革(1966-1996)
牛津于1966年发布并实施的《弗兰克改革方案(The Frank Report)》[6]巩固了牛津大学议会(Congregation)的权力和地位，保障了牛津大学自治、学者治校的传统；创建了“学院委员会(Council of Colleges)”制度，实际运行为一种咨询性质的“学院联合会(Conference of Colleges)”。这一制度使得牛津的众多学院可以通过统筹协调形成联合一致的声音参与大学发展。
(二)诺斯改革(1997-2005)
牛津于1997年发布并于2000年正式实施了《诺斯改革方案(The North Report)》[7]。牛津对其办学宗旨、特点和治理进行了全面的自我评估并提出了系统的改革方案，方案涉及大学的目标、结构、规模、形态和治理、学术聘任、教学质量保证、本科生和研究生教学以及对研究的组织和支持等内容。诺斯改革的主要措施如下：1)将分别负责学术政策和战略规划的两个委员会合并成为校务委员会(Council)，校务会对大学议会全权负责；2)在校务委员会中增设校外委员，并设立规划、教育、人事、总务四个专业委员会治理大学主要事务，各委员会由校长或相关专职副校长主持；3)设立四大学部，将大学的学术院系及附属部门归入其中，分学部统筹治理内部事务和经费；各学部设一主任，四位主任依照职位成为校务会委员；各学院派代表加入上述各机构；4)简化大学法规。这轮改革引入了更为清晰的问责体制和决策体制，加强了大学进行长远战略规划及相关资源分配的能力，并且密切了决策者与利益相关者的联系，但诺斯改革未能完全地解决有关加强大学与学院关系的问题。诺斯改革计划在实施的五年后即2005年10月进行了系统的改革进程评估。
(三)胡德改革方案(2005-2006)
2004年10月，牛津大学突破传统聘用了有资深商业背景的前奥克兰大学校长约翰·胡德(John Hood)担任牛津校长。他是八百多年以来第一位由非牛津现任学术人员、且非牛津本科毕业生担任的牛津校长。胡德校长上任后对“诺斯改革”进程的评估和新一轮的改革方案进行了18个月的研究准备。2005年3月，在经过了三轮内部讨论之后，在综合参考了来自牛津以个人、委员会和学院名义发来的100多份反馈之后，牛津在胡德校长主持下发布了《牛津治理结构(绿皮书1)》[8]。《绿皮书1》系统评估2000年以来的治理改革成效，并提出深化治理的新一套改革方案。但大学和学院对此《绿皮书》反应强烈，要求对其进行修订。2005年9月，牛津发布修订版《牛津治理结构(绿皮书2)》[9]，大学和学院对此仍然反应激烈，要求第二次修订。
2006年5月，牛津发布《绿皮书2》的修订版——《牛津治理改革白皮书》[2]。大学和学院仍然反应强烈，要求第三次修订。有关“校务委员会”的问题一直是胡德治理改革方案下正反两派争论的焦点问题。为了谋求共识，2006年改革派又两次修订了《白皮书》有关校务会的改革方案。2006年11月14日，牛津议会对《修订案1》[10]举行了第一次辩论和现场投票，结果《修订案》仅获得了微弱优势，即652票支持(56.3％)，507票反对(43.7％)。由于投票结果显示没能产生一个压倒多数的结果，牛津议会在两周之后的11月28日又对《修订案2》[11]进行了第二次辩论和现场投票，但是这次《修正案2》甚至没能获得半数的支持，即456票支持(38.4％)，730票反对(61.6％)。由于第二次投票结果仍没能产生一个压倒多数的结果，根据《牛津大学校章》的许可，在超过50名牛津议员提议之下，牛津议会再次对《修正案2》举行了第三次投票。这次投票采用的是牛津议会全体成员的邮寄投票。投票结果与第二次投票结果基本一致，仍旧是多数人反对，即997票支持(39.3％)，1540票反对(60.7％)。
2004-2006年，在历经两年多的精心准备和激烈讨论之后，牛津大学最终还是否定了胡德校长提出的《牛津治理改革白皮书》及其修正案。这一结果表明，2000年以来实施的《诺斯改革方案》卓有成效，在牛津能够提出和认可新的改革方案之前，在诺斯方案下形成的基本牛津治理改革结构应该继续保持。
三、2004-2006治理改革的过程和争论焦点
牛津大学的治理改革势在必行。尽管《牛津治理改革白皮书》提出的具体改革遭到了否定，但在制定和讨论《白皮书》的前前后后，《白皮书》的支持者(正方-激进改革派)和反对者(反方-渐进改革派)都一致认为：牛津大学只有通过治理改革来提高决策的效率
和效果，才能保障牛津大学治学治校之最根本——学者民主自治。
2004-2006年牛津治理改革主要是两个层面的问题：由谁治校、如何治校。在表层上，这次改革的主要问题在于“由谁治校”。具体来说，争论的焦点在于，是否应该让校务委员会中的校外委员占多数席位。《白皮书》的反对者认为，让校外人员在牛津中央决策机构占多数，无疑是把牛津大学的舵柄交于外人之手，是动摇了牛津大学民主自治之根本。《白皮书》的支持者则认为，校务会只有引入更多外援才能提高决策效率和效果，因而只会保障而不会动摇大学自治的原则，即所谓“为了永恒不变，我们必须做些改变”。
在根本上，这次改革的最大争议在于：到底用何种模式来治理牛津？改革派认为牛津必须“大改”以“治本”，即改革“治理(governance)”模式，才能在保障“民主自治”原则的同时加强牛津的外部问责(external accountability)。反对派则坚持只要“小改”以“治标”，即改革“管理(management)”模式，而坚决不能动摇牛津现有的治理模式，因为那正是牛津民主自治之根本，是牛津立校于世八百年之根本。以下总结了双方的主要争论[12-13]。
(一)正方：要求加强行政权力的激进改革派
1.改革背景：内部治理决策效率低下，外部政治和经费压力大增
内部问题1)校务会过劳 牛津校务会统管事务太多，负担过重，缺乏内部监督机制，校务会成员的特长和技能又有局限，所以影响决策(特别是学术事务决策)的效率和效果。
内部问题2)大学-学院关系不顺 作为一所学院制大学，牛津大学的中央行政机构与学院共同进行治理决策，因而决策机制复杂，在沟通不畅的情况下，大学与学院之间经常难以达成共识，因而造成决策困难，特别是学术事务上的决策困难。
外部问题1)政治压力 英国政府和社会要求加强大学的外部问责力度。英国政府于2006年通过《慈善机构法案(Charities Act)》，要求大学都成为慈善机构，并要求慈善机构都应由以外部人员占多数的校务会管理。因此，英格兰高等教育拨款委员会(HEFCE)希望牛津和剑桥都进行类似的治理改革。
外部问题2)经费压力 牛津的国际竞争对手主要是美国的研究型大学，它们都拥有雄厚的经济实力。因此，除了努力开拓财源以外，牛津和剑桥还必须通过提高治理和管理的效率和效果来与美国大学竞争。
2.改革目标：促进协调、提高效率、对外负责
3.改革方案：分而治之，统筹共决；精兵简政，增加外援(图1-2)
本着专业分工、提高效率的原则，《白皮书》提出将原来统管牛津行政和学术事务的校务会一分为二，成立两个相互独立的、分别负责行政和学术事务的委员会新校务委员会和学术委员会。
学术委员会将作为大学与学院代表的协商机构，统筹和团结大学和学院各方力量专注于谋划牛津的学术大计；委员有34名，均由来自牛津内部大学和学院各方面的代表担任；该委员会主席由牛津校长担任。
新的校务委员会将管理包括财务在内的全部非学术事务；委员总额由原来的25人减少为15人，包括7名牛津内部人员和8名外部人员；委员会主席由外来人员担任，而不再由校长担任。
对于《白皮书》中的上述方案，反对派对“校务委员会中校外委员占多数”一条提出了强烈反对。因此，《白皮书(修订案)》提出的一个折中措施，即先由现任牛津校监(Chancellor,当时为彭定康)担任五年校务会主席，五年后再由牛津大学议会投票决定是否需要将校监的委员职位换为一来自校外的新委员，即是否增设第8位校外委员。《白皮书(修订案)》仍然坚持，引入更多外来专家担任校务委员并由校外委员主持校务会，不仅能够增加校务会的技能，还能理清校长责权，提高牛津大学治理体制的外部问责力。
(二)反方：要求捍卫学术权力的渐进改革派
在2004-2006年中，牛津治理改革方案从《绿皮书》、《白皮书》演变到《白皮书(修订案)》，在每一阶段的投票决策过程中，《白皮书》的支持者始终没能赢得任何一场清晰的多数票支持。最终，《白皮书》及其修订案仍然没能获得绝对的多数票通过。
在这一激烈的争论过程中，反对派对《白皮书》及其修订案的原则和措施进行了有力的驳斥。在局部上，反对者认为《白皮书》提出的部分管理层面的改革措施尚有可取之处，可以直接实施。但在整体上，反对者认为新的治理方案动摇了牛津大学“大学自治、学者治校”之根本原则，并且这一原则一旦失去，就再也难以恢复。反对者对《白皮书》及其修订案提出的主要否定意见包括：
1.对《白皮书》原则的驳斥：反对行政集权、反对政府干涉
1)反对行政集权 反对派指出，《白皮书》使校务委员会由学术主导变为行政主导，因而剥夺学者权力，容易导致商业化的中央集权，缺乏对行政的监管制衡机制，是“管理主义(managerialism)”压制“学者治校(collegiality)”。反对派提出，“大学自治、学者治校”的本质是全体学者群策群力，达成共识，即全体学者都能独立自主地参与大学决策，使大学治理与个体学者的发展目标一致、休戚相关。反对派还特别指出，对资源的分配和使用在非学术事务和学术事务的管理中同样重要。如果没有资源特别是经费分配权，学术事务管理本身很难运行。因此，反对将大学的学术和非学术事务完全地“分而治之”。
图1 2004年的牛津大学治理结构
图2 《白皮书》提出的牛津大学治理结构新方案
2)反对政府干涉 反对派还指出，《白皮书》使大学行政向外来的政治压力屈服。反对派还提出，虽然政府试图要求大学都改成外部委员占多数的校务会模式，但其实这种政策本身就缺乏法律依据，政府本身就需要自省，因此《白皮书》没有必要辩解改革是迫于政治压力。反对派还援引了2003年英国政府发布的《兰伯特商业与大学的产学研联合评估报告》(Lambert Review of Business-University Collaboration)中提出的建议，说明商业界建议政府和社会能够理解和珍视牛津和剑桥这种学院制模式的历史独特性和优越性；牛津和剑桥需要的是向政府和公众做出更好的解释以及由内部发起的自主性改革，而无需与英国其他大学的治理模式强求一致。
根据上述两条论点，反对派指出：《白皮书》中提出的外部委员占多数的校务会模式并不是保障大学学术质量的充分必要条件，尽管世界上最好的大学(如哈佛)使用这种模式，还有其他质量各异的大学也都在使用这种模式。他们并不反对牛津校务会拥有来自校外的委员这一原则，也欢迎他们来参与牛津的财务管理；但是强烈反对在《白皮书》提出的特定方案下使校外委员在校务会中占多数席位，并反对为了引入更多校外委员而将原有的校务会一分为二，从而使得对学术和非学术事务的治理分裂开来。
反对派还指出：牛津要向剑桥一样，反对行政内力和政治外力对大学民主自治权的侵蚀。2002年剑桥大学中央行政曾提出与牛津类似的改革方案，即以增加校外委员形成校外人员占多数的校务委员会结构。经过剑桥大学议会的激烈讨论，剑桥最终放弃了这一改革方案，原因之一是当时牛津没有这样做，根本原因也同样是担心这样的体制结构会动摇剑桥八百年的民主自治传统。2006年年底，牛津大学放弃其《白皮书(修订案)》的做法同样受到了剑桥的密切关注，剑桥认为，如果牛津大学接受了《白皮书》，剑桥必将面临采取类似措施的重大压力。
2.反对派对《白皮书》措施的驳斥
牛津大学的最高权力机构即立法和选举机构是牛津大学议会，代表牛津大学的独立主权。牛津议会的成员4000多人，包括大学的全部学术人员；学院院长及高层院领导；大学负责研究、技术、图书馆的高级人员和行政管理人员。牛津议会的权力包括：批准对《校章》和校规的修改；审议校董会和牛津议会成员提交的重大政策决议；选举校董会及其他大学权力机构的成员；批准对校长的任命。
校务会员会是牛津大学的主要决策机关和决策实施机关。按照牛津《校章》，校务会负责“实现大学的宗旨，管理大学事务，管理大学财务和财产，享有实现上述责任所必需的全部权力”。校务会向牛津议会负责，需要遵从牛津议会制定的全部决策和法规。牛津议会行使主权、实现学者民主自治的主要方式，是通过在议会成员内直接选举进入校务会，进而通过校务会进行牛津的治理和管理。
反对派提出，《白皮书》的方案不仅是改变了校务会和学术委员会的委员规模和成分，而且要将牛津治理从学术派主导改为行政派主导，同时《白皮书》又没有提出学术派能够监督和制衡行政派的相应机制。可以预见，这种改革会压缩牛津学者参与大学治理的机会，使决策无法充分代表学者意见，决策过程也无法受到学者充分监督，因而在实际上是削弱了牛津议会的主权，动摇了大学民主自治之根本。从数字上看，反对派眼中的《白皮书》对校务会和学术委员会的改变如下(图3)：
1)使校务会变小，总体规模由25人减为15人，因而会使权力更加集中；
2)使校务会委员的直选人数减少，因而会形成行政派占主导。
图3 根据《白皮书》改革牛津校董会前后的人员构成对比
原校务会规模为25人：校外委员4人；校内委员21人，其中10人为牛津议会直选产生，其他为校长等根据行政职务担当的董事和学院联合会内部推选的代表。
新校务会规模为15人：校外委员8人；校内委员7人，但其中只有5人为牛津议会直选产生，其他为校长等根据行政职务担当的董事和学院联合会内部推选的代表。
反对派提出，非直选的校务会更有可能倾向于行政派的意见，而不是牛津议会直选代表的意见。如果校务会中的校外委员占多数，而这些人对牛津内部的学术又不甚了解(例如校外委员可能不是学者)的话，那么在对学术事务的判断上，校外委员更可能依从于已经由行政力量主导的学术委员会的意见，原因如下：
根据《白皮书》的方案，新的学术委员会规模为35人，其中只有10人为牛津议会直选产生，外加由学院联合推选的两位学监(Proctor)和一位学政(Assessor)，形成至多13位独立的学术派力量；而其他23人则构成校长、副校长、学部负责人等行政派占主导的力量，在人数上行政派的力量占了主导优势。
进而，校务会和学术委员的总规模为50人，其中只有15人(30％)为牛津议会直选产生。虽然学术委员会是专门负责学术事务，但是校务会却有权利否定学术委员会的决策，因而实际上学术委员会没有实权保障。此外，学术事务在不同程度都会涉及财政，但学术委员会没有财政权力，因而学术委员会缺乏实质性的决策权。
四、改革的启示和展望
作为一所世界一流大学，古老的牛津大学一直在积极地努力改革现代大学治理体制。2004-2006年由胡德校长主持的改革是这一持续改革过程的一段有机组成。无疑这是一场复杂又激烈的改革，改革的支持和反对者都付出了艰辛的努力。无论在牛津内部还是英国社会乃至世界高等教育界，这场改革自始至终都备受瞩目。
如果只从结果上看，这也许是一场失败改革。第一，牛津最终还是否定了投入如此巨大的新兴改革计划；第二，最后三次决定性的投票的结果，说明牛津的内部两种思想和力量仍然处于基本势均力敌的对峙状态；第三，改革两派的焦点仿佛只是“细微”的差异，仅是“一个人”的问题上，即是否允许校务委员会中校外委员占多数，即使仅为增量为一人的多数。
但是，从长远看来，无论对于牛津内部还是关注牛津的局外人，无论对于改革决策的过程和结果，这都是一场振奋人心、赋予启迪的大学改革，这是一场成功的改革。从结果上看，它仍然在很大程度上澄清和统一了思想，让牛津内部一致认识到现有治理制度的问题所在以及改革的根本方向，更使牛津向内部和世界都重申了“大学自治、学者治校”这一大学最本原的精神理念，这一牛津恪守了八百多年不动摇的立校之本。而上述“一个人”的差异，正集中体现了校务会委员在“直选”和“代议”方面的本质特征，这正构成了“大学自治、学者治校”原则的实施基础。我们可以想象，不仅在高等教育日益商业化的今天，牛津付出艰辛的努力捍卫着这一原则，而且在过去漫长的风风雨雨中，一代代牛津人也在不同时代中一次次捍卫过对“大学民主自治”的各种挑战。从过程上看，这场改革决策是一次符合民主自治程序的典型过程，原则明确、目标明确、广泛参与、公开透明、充分交换意见、也尽了力量求同存异。
正如胡德校长所说，“邮寄投票的结果(即对《改革方案》第三次投票的结果)标志着(牛津治理改革)这一长期而艰辛过程的顶点。这一结果说明，我们每一个人都希望有更多的时间和空间来反思。校务会认为，当前的首要任务是牛津上下应该团结一心，共同推进牛津这一优秀的民主和学术共同体的继续发展。”[14]
牛津未来的改革方向在哪里？一方面，是继续坚定地改革，谨慎稳步地建立现代大学治理体制；另一方面，是广泛拓宽资源渠道、开源节流，避免因重新分配现有资源而引发既得利益者冲突。对于第一方面，牛津剑桥都一致选择“从头做起”、“不拘一格降人才”，从海外聘用拥有世界一流大学治校治学以及成功募集巨额资金丰富经验的资深专家担任校长。牛津的胡德校长本身就是八百多年来第一位并不拥有牛津本科学位的牛津校长(他拥有牛津硕士学位)，在就任牛津校长之前他是新西兰奥克兰大学校长。而自2009年10月1日起任牛津大学第296任校长的安德鲁·汉密尔顿教授(Andrew Hamilton)更是八百多年来第一位既没有在牛津读过书(他拥有剑桥博士学位)、也没有在牛津教过书的校长，他在2004-2008年担任美国耶鲁大学教务长。与此类似，自2003年任职至今的现任剑桥大学校长艾莉森·理查德教授(Alison Richard)也曾于1994-2003年担任耶鲁教务长，这位剑桥本科毕业生还是剑桥八百年历史上第一位女校长。
第二方面，对于开拓资源、募集经费，分别在胡德校长和理查德校长任期内，牛津和剑桥就已经启动了本校历史上规模最大的募款运动。例如，自2008年5月起，牛津启动的筹集工程目标是12.5亿英镑，这是欧洲大学史上规模最大的募款活动。对于牛津新任的汉密尔顿校长，他在任职第一天就在接受《卫报》的采访中宣布[15]：为了和世界一流大学竞争经费和生源，牛津将采取美国常青藤大学模式的奖学金政策，即为更多品质优秀的学生、而不只是有经济需求的学生提供
高额奖学金；为此，牛津将通过向社会(特别是校友)募款和提高学费来扩宽财源。在某种程度上，这预示着汉密尔顿校长的改革政策将带有很强的美国私立研究型大学的治理之道，重点在于开辟新的资源途径和改革领域。
21世纪的牛津和剑桥仍然保持着中世纪大学那种大学与学院双重决策的复杂治理模式，当今世界几乎没有其他大学采用同样的模式。在这种模式中，一方面是近年来在公共经费下运行捉襟见肘的大型研究型公立大学，另一方面是规模很小、重视教学又资源相对充裕和独立的私立学院，八百多年以来牛津的大学与学院形成了复杂共生的治理体制和运行机制。在这个意义上，2004-2006年的牛津治理改革不仅是学术与行政权力之争，也是大学与学院的中央和地方权力重新协调分配的问题。牛津改革派力图采取“标本兼治”的激进道路，通过在行政主导的治理模式下大力集中权力和资源来提高一所庞大复杂机构的治理效率和效果。但是，这种精兵简政、重新分配现有权力和资源导致了牛津的内部分裂，反对派也强烈谴责该方案动摇了牛津八百年来“大学自治、学者治校”的立校根本。在痛苦的抉择之后，牛津的改革新路是精选领军人物，带领全校一直向前，通过大力开拓外部资源以做大做强大学的学术和资源基础及国内外影响，同时在大学内部进行平稳的渐进式治理改革。
综上所述，2004-2006年牛津大学治理改革是一次成功的改革。即使经过长期的激烈争论和反复修改，由时任牛津校长主持下经过集思广益又深思熟虑形成的那套治理改革方案最终还是遭到否定，牛津偏于保守色彩的学术派取得胜利，传统的大学-学院的联邦式治理模式及其渐进式的改革思路得以继续。这是一次“有所不为”的改革，在建立现代大学治理体制的道路上，牛津的改革的参与者们都努力在牛津这个古老又庞大的复杂机构的全体人员之中谋求最广泛的共议和共识。牛津大学成功捍卫了“大学自治、学者治校”的大学精髓。