从经营企业到经营社会——从经营社会的视角经营企业，本文主要内容关键词为：社会论文,企业论文,视角论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
成长型企业发展到一定程度以后，基于企业内部资源和能力的经营达到一个极限，企业进一步发展将遇到瓶颈。而要突破发展瓶颈，一是向上突破“天花板”——企业现有的经营模式；二是向下突破“地板”——企业发展的资源基础；三是左右突破，拆掉企业内部和外部的“围墙”，全方位地融入社会之中。本文认为，成长型企业发展到一定程度以后，要想谋求更大的发展，必须跳出企业来经营企业，即从经营社会的视角经营企业。
一、假设变化：从原子型企业到网络型企业
过去，企业被假定为原子型企业，即本身是一个价值创造的完整实体，可以独立地创造和实现价值，各个企业之间是一种孤立的、零散的竞争关系。现在，企业被假定为网络型企业，即将企业作为嵌入社会中的一员看待，最终的价值创造和实现要依赖于与其利益相关者之间的合作。也就是说，企业生活在“商业生态系统”之中，而商业生态系统本身具有竞争力。现代企业竞争，不仅是单体企业之间的竞争，而更是商业生态系统之间的竞争。作为企业，必须在商业生态系统中创造价值，获取利润。在这个新的视角下，不能再就一个企业孤立地看待一个企业，而要通过企业所融入的商业生态系统来看企业。即从“就树木看树木”转向“就森林看树木”，同样一个企业在不同的商业生态系统中，其价值创造和实现能力是截然不同的，企业嵌入商业生态系统的质量越高、范围越广、程度越深，它的发展空间和潜力也就越大。
1.资源不仅来自企业内部，而且更加来自企业外部
传统企业可支配的资源全部来自企业内部，内部有多少资源，企业就进行多大规模的经营。现在，企业可以通过融入社会，整合在所有权意义上不属于自己的资源为己所用，从内部挖掘资源转向从外部寻找资源。
过去，企业能力都在企业内部进行打造，无论核心能力还是非核心能力都来自企业内部；现在，不仅企业的非核心能力可以完全来自企业外部，甚至包括部分核心能力都可来自企业外部。过去，创新完全由企业自身进行，养研究人员，搞研究院所，即在研发上搞“大而全”、“小而全”；现在，企业不仅可以在内部进行研发创新，而且更大创新可从外部获取，充分利用外部创新成果，不仅速度快而且动态性强。
2.成本降低不仅来自企业内部，而且更加来自企业外部
传统企业努力从内部来降低成本，方法具有单一性，不能重复使用，成本降低的空间是有极限的，内部成本削减具有不可持续性和短期性；现代企业不仅从内部降低成本，而且更加从外部降低成本，外部成本降低方法具有多样性，可以重复使用，成本降低的空间是无极限的，外部成本削减具有可持续性和动态性。
过去，企业立足内部来降低经营风险，不仅成本高，效果也不显著；现在，企业不仅要从内部降低经营风险，更加要从外部降低经营风险，通过融入社会，当企业自身利益和更多的利益相关者甚至整个社会利益融为一体时，企业经营风险从单个风险转变为系统风险，这反而增强了企业经营的安全性。过去，整个产品都由单个企业独立完成，时间节约完全来自企业内部；现在，企业融入社会，消费者关注的是整个产品或服务的提供时间最短，所以，要快速满足消费者的需求，不仅仅是从企业内部的一个环节来节约时间，而是要内外结合共同节约，而更大的时间节约则来自企业外部。
3.利润不仅来自企业内部，而且更加来自企业外部
原子型企业利润来自企业内部，网络型企业利润不仅来自企业内部，而且来自整个产业，而更大的利润则来自社会，企业的经营也从内部经营为主转向了外部经营为主。内部经营是从企业内部生产、管理中要利润，而外部经营则是通过经营社会向社会要利润，而且是更大的利润。即从以企业为中心的利润创造转向以社会为中心的价值创造。从这个意义上讲，经营外部要高于经营内部。
为了分析方便，我们假定企业在两种模式下的利润函数满足下面的形式：
综合以上假设变化，成长型企业要想突破发展的瓶颈，更大资源、更低成本、更多利润要到企业外部去寻找，以此实现从经营企业到经营社会的转变。
二、案例阐释：从企业办社会到社会办企业
计划经济时期是“企业办社会”，将企业的有限资源应用在各个方面，从生产到生活，面面俱到，给企业背上了沉重的包袱。企业融入社会以后，用全社会的资源来做企业，从外部整合资源、降低成本、获取利润，实现“社会办企业”。现在看来，从经营社会的视角经营企业，实践已经远远走在了理论前面。
1.蒙牛乳业
(1)从外部整合资源。蒙牛的快速成长之所以被誉为“一头牛跑出了火箭的速度”，因为创立之初，蒙牛就把有限的资源用在了核心能力的打造上，核心能力打造好了，通过外包、契约关系整合了大量外部不属于自己的社会资源为己所用。如果按照传统企业经营的思路，用有限的资源按部就班地构造出整个原子型企业，不仅当时仅有的资源是根本不可能的，即使资源足够，时间也会很长。鉴此，成立之初，蒙牛在全国范围内通过虚拟联合的形式整合大量的乳制品生产企业，把别人生产的合乎标准的产品拿过来加工制造后贴上自己的标签就可销售；发展壮大以后，尽管建立了自己的生产车间，但蒙牛自己不养奶牛，而是通过投资入股建立国际示范牧场由外国企业养牛，通过建立国际示范牧场教全社会按照蒙牛的标准养牛，以此保证充足和优质的奶源。蒙牛进行企业经营的部分资产，包括参与公司原料和产品运输的奶罐车、冷藏车、奶站的配套设施甚至是企业员工宿舍，总价值达5亿多元的资产没有一项是蒙牛拥有所有权的（康健，2005）。
(2)从外部降低成本。蒙牛对价值链进行分解，把成本高、附加值低的原料生产环节交由企业外部完成，而企业着重抓技术、品牌和标准这些附加值高的环节。不养奶牛，只收购牛奶，节省了企业大量的资金；全国范围整合生产能力，在全国各地进行生产，通过对全社会资源的利用大大缩短了蒙牛乳产品和消费者之间的距离，节省了大量的时间以及产品运输成本。在产品研发过程中，蒙牛与中国营养学会、中国科学院联合开发新产品，降低了企业的研究开发成本和市场开拓成本。在市场营销过程中，借位于各种社会资源，在降低营销成本的同时，不断提高企业的知名度、美誉度和影响力。从联合研发、原料外购、虚拟生产到借位社会资源进行产品营销，蒙牛通过对外部资源的整合利用，以此降低企业内部成本。
(3)从外部获取利润。通过把传统的“体内循环”变为“体外循环”，把传统的“企业办社会”变为“社会办企业”（康健，2005），经营方式的转变使蒙牛的利润部分来自企业外部。通过行业竞争规则的制定，产品技术标准的打造，蒙牛自然成为了中国乳制品产业的主导者。不仅从简单的生产环节、企业内部管理获取利润；而且，通过外部经营从整个产业获取利润，从整个社会获取更大利润。
2.国美电器
国美的成长把握住了当前过剩经济条件下，利润从生产环节向流通环节转移，整个产业链下游控制上游的大趋势，为供应商提供了一个价值最终实现的平台。掌握了这一关键的平台资源，就可以将供应商、消费者和其他利益相关者纳入到国美构建的体系当中，从而充分利用各个环节的社会资源。
(1)从外部整合资源。仅就国美卖场运作而言，①店面靠租用而不是自建，而且租金通过向供应商收取进场费、上架费等支付，大部分不需要自己支付。从固定资产投资的角度看，接近“零物质”企业。②国美只支付管理层员工的工资，而店内产品销售人员的工资则由各供应商支付。从产品销售角度看，接近“零员工”企业。③国美的卖场主要是商品展示、开单和资金结算，产品直接从仓库到消费者，而国美不自建仓库，全社会的仓库都归其利用。从产品库存的角度看，接近“零仓库”企业。④国美只卖名牌产品，众多名牌聚集本身具有广告效应。不仅如此，产品宣传则由供应商进行，国美不花或少花广告费但却从中大大获益。从产品营销角度看，接近“零广告”企业。⑤国美充分利用产品销售结账周期产生的大量现金流，不仅可以保证企业的正常运转，甚至还可以进行其他投资获利，企业运转起来以后不仅不用投入资金，而且还可以源源不断产生大量的现金流。从运营资金投入角度看，接近“零资金”企业。打造“零物质、零员工、零仓库、零广告、零资金”境界的企业，其实就是通过打造体系，整合各种外部资源为己所用。
(2)从外部降低成本。通过把本来应该由企业自己投资的固定成本变成了企业外部的可变成本，把本来应该由自己支付的可变成本改由利益相关者进行支付。在体系打造过程中，利用外部资源节省了大量的投入成本；在体系运转之后，不但投入成本越来越少，而且还能把原来的成本环节变成利润环节。
(3)从外部获取利润。过去，家电零售企业单纯依靠内部卖家电赚钱，利润来自销售环节；现在，国美通过打造体系，融入社会，通过销售环节赚取的利润仅占企业利润的一部分，而大部分的利润来自对供应商收取的各种费用以及企业现金流的投资收益。所以，企业的利润不仅来自企业内部的销售环节，而且来自所打造体系的各个环节。这样，原来的每个成本环节都成为了利润创造环节，而且还可以通过整个体系获取利润，同时将大量现金流投入到利润更高的房地产行业，把不同的产业纳入到更大体系之中，从多个产业获取利润，从整个社会获取利润。
3.耐克公司
作为全球著名运动鞋生产商的耐克公司采取“抓两头放中间”的经营战略，牢牢占据产业链中价值创造的制高点，通过控制关键环节来控制整个产业，进而从经营社会的角度控制整个商业生态系统。
(1)从外部整合资源。耐克对产业链进行分解，将中间的制造环节进行全球外包，整合全世界和全社会的资源归自己利用。耐克没有一个属于自己的生产工厂，自己不生产一双鞋，甚至连研发产品的样本试制都在中国台湾进行，但世界各地的工厂都是其制造车间。对于研发环节，将其进行切块，最核心的气垫技术研发由总部进行，非核心技术研发进行全球外包，充分利用各地的研发资源优势，然后总部进行集成，又好又快；而在研发人员方面，耐克召集全球各相关领域的专家参与到产品的研发当中，这些专家并不是耐克的员工，只是通过契约以项目合作的方式参与进来，一个项目结束，各自解散，等下一个项目再重新召集。对于营销环节，耐克只做文化营销，利用全球的赛事和运动员等资源打造一种独特的耐克文化，以文化营销带动产品营销，具体广告和营销活动则通过契约和外包的方式进行（孙立武，2005）。
(2)从外部降低成本。耐克将非核心业务——生产制造外包，部分核心业务——部分研发和营销业务外包，各个环节根据成本最低原则在全球进行配置，极大地降低了企业的生产成本、研发成本和营销成本。由于业务外包，对于资产不求所有，但求所用，企业经营的灵活性大大提高，随着各地要素成本的变化企业可以快速反应，使企业的总成本始终保持在一个低水平上。另外，耐克在全球资源利用中居于主导地位，提高了它对于制造商和原料供应商的议价能力，这又进一步降低了产品成本。
(3)从外部获取利润。耐克不仅关注企业内部的管理，更注重的是企业的全球运营，其利润获取的重点就是基于核心能力的全球运营平台和虚拟经营体系的打造，使自己成为了全球运动鞋生产的规则设计商和系统集成商。通过从外部整合资源，从外部降低成本，企业更大的利润则来自于企业外部。通过实施全面信息化战略和打造高效的全球物流系统，保证信息流和物流的畅通，提高外部资源的利用效率，通过体系从外部获取更大的利润。
4.利丰集团
利丰集团是现代集成化供应链的协调者和管理者。不是就一条完整的供应链进行经营，而是对整个产品的价值链进行细分，并且细分到极致，然后进行全球范围内的优化配置，最后集成为一条新的供应链。通过控制每一条集成化供应链中的核心环节，通过制定统一标准，对供应链中的环节企业进行管理和协调，实现为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品的目标。
(1)从外部整合资源。利丰对产品价值链进行分解，把包括前期工作（订单管理、产品设计、生产计划）和后期工作（质量控制、产品测试、包装、销售）两大块高附加值业务由自己来做，而把附加值较低的中间段业务外包给遍布全球的供应商来做。通过控制核心能力，实现产品全球范围的虚拟生产。利丰拥有全球7500家原料供应和生产制造企业以及350家零售商客户构成的强大产品生产和销售网络，根据要素禀赋优势遍布世界各地，基于契约关系为其所用，并且通过多年合作建立了良好的信任关系（利丰研究中心，2004）。广泛、高效的社会资源利用，使得利丰可以根据客户的需求为每一份订单都创造出一条最有效益的价值链，为客户提供具有成本竞争力的产品（杜曙光等，2006）。
(2)从外部降低成本。利丰公司通过对价值链进行细分，对产品的不同部件（材料）以及生产过程的不同工艺阶段加以区分，并对每一个环节进行分析和优化，在全球范围内组织生产，利丰扮演着整个供应链核心企业的角色，对供应链上各环节企业的成本、生产（交货）周期、质量和库存都进行有效地管理和协调（杜曙光等，2006）。通过这种全球配置以及对供应商的管理，追求每个区段成本最低，然后进行总集成，这大大降低了产品的成本。
(3)从外部获取利润。利丰的利润来自于强大的集成化供应链管理和协调能力，通过核心能力打造出一个全球价值链分解与供应链集成的运作体系。利丰通过控制整个体系中最关键的环节来主导整个体系的运作，通过整个体系获取利润。同时，体系的打造使得企业的利润获取不再局限于一个产业或者某类产品，而是在多个产业内都可以进行这一体系的复制，利丰提供的产品包括农业产品、工业产品、服务业产品和信息类产品，实现了从多个产业获取利润，从全社会获取利润。
三、理论构建：从经营单个企业到经营价值网络
1.从脑体合一发展到脑体分离发展
对于生产企业而言，一条完整的价值链则由研发、制造、营销、营运构成。过去，一个企业从头做到尾；而现在，价值链分解为脑袋产业区段和躯体产业区段，研发、营销、营运构成了脑袋产业区段，制造构成了躯体产业区段，一个企业只做某一区段；随着分工的进一步深化，脑袋产业区段和躯体产业区段的各个环节进行再分离。脑袋产业区段再分离为研发、营销和营运三个独立环节；躯体产业区段再分离为核心部件制造、一般部件制造和组装三个独立环节。现在，企业只独立做其中的某一个环节（李海舰，聂辉华，2002）。
原子型企业进行一体化经营，脑袋产业和躯体产业都包含在企业内部。而网络型企业则要进行脑体分离，随着脑体产业分离、脑袋产业再分离和躯体产业再分离，企业的各个区段、环节“四分五裂”，企业完全暴露在社会之中，然后在全社会、全世界进行优化配置，哪里成本最低，就把哪个区段、环节配置在哪里，这样，分要分到极致，分工产生效益；但是只有分还不够，还要通过平台的打造和标准的制定，在全社会进行整合，合也要合到极致，整合产生效益。先分后合、又分又合，由此构成一个“价值网络”。企业通过融入价值网络以此嵌入社会，企业通过经营价值网络以此经营社会。
经营单个区段、环节的企业通过融入社会可以各自从外部整合资源、降低成本、获取利润。脑袋产业再分离后，研发环节通过将研发业务进行切块，然后根据成本最低原则进行外包，最后由主导企业进行整合，充分利用社会资源，降低成本。研发再也不需要将所有的研发人员以及相关设备都纳入企业内部，只求所用，不求所有。营销环节则在全社会搭建营销平台，将供应商、消费者和其他利益相关者纳入到平台当中，从外部来降低营销成本，从外部获取利润。而营运环节则在全球织网，将全球、全社会的资源纳入到营运体系当中，通过规则的设计和体系的打造，整合外部资源，降低营运成本，从全球、全社会获取利润，其最高境界则是“零物质”营运。躯体产业再分离后，核心部件制造、一般部件制造和组装融入价值网络的方式是不同的。对于核心部件制造企业来说，企业的价值创造取决于核心部件在产品中的关键程度以及相关技术含量的高低。一是可以整合上游的资源，通过与研发企业合作，提高企业的技术水平，使核心部件在产品中的关键程度不断提升，谋求自身核心技术的垄断地位；二是可以整合下游资源，通过与营销环节合作，扩大其产品的应用范围，增强产品的市场势力，谋求在产业标准制定中的“话语权”。而对于一般部件制造和组装企业来说，可以通过共建共用采购平台和物流网络，提高在原材料和中间产品采购中的议价能力，降低企业的输入成本；提高一般部件通用性，扩大产品组装范围，通过融入更大和更多的价值网络以此实现规模经济和范围经济。
脑体产业再分离后的每一个区段、环节都不能单独提供完整价值，但每一个区段、环节都可以从外部来整合资源、降低成本，进而获取利润；同时，每一个区段、环节又都是一个独立的经济实体，而要实现完整的价值，就需要将这些区段、环节进行整合，形成一个价值创造的“独立联合体”。通过分工和整合，把传统的价值链条变成了价值网络。价值链条中的各职能是线性的、静态的，基于价值链条的企业，其成长空间是有限的；价值网络中的各职能是并行的、动态的，基于价值网络的企业，其成长空间是无限的（桑福德，泰勒，2008）。融入价值网络以后，不同的企业根据其核心能力的不同，最终分化为规则设计商、系统集成商和模块供应商，而这三者构成了整个价值网络的价值创造和实现系统。
2.从环节降低成本到系统降低成本
过去，企业是原子型的，以环节成本最低为目标，追求某个环节的利润最大化；现在，企业是网络型的，以系统成本最低为目标，追求整个网络的利润最大化。
作为单个模块企业，通过融入价值网络，可以各自整合外部资源，降低成本，获取利润。对于规则设计商，一是通过制定标准、规则和掌握“话语权”，进而搭建平台，构筑网络，谋求整个价值网络的垄断优势，从而从整个价值网络中获取利润；二是通过对系统集成商、模块供应商的选择来降低成本，通过价值网络内部的资源共享、知识流动以及创新激励，动态分享系统集成商和模块供应商的创新利益；三是通过跨产业的核心能力整合，在多个产业内获取制定标准、规则的话语权，扩大标准、规则的应用范围，从而构筑更大的价值网络。这样，规则设计商既可以从整个价值网络中获取利润，又可以从系统集成商、模块供应商以及自身获取利润。对于系统集成商，借助所融入价值网络的垄断优势和平台优势，充分利用客户资源、品牌资源，在以客户价值为中心的基础上，不断更新产品界面联系规则，通过模块替换、整合和重组不断实现产品的功能创新和价值创新，始终保持自己对专用模块供应商和通用模块供应商的选择权，利用其成本的降低和技术的创新，实现自身成本的降低，从专用模块供应商和通用模块供应商那里获取利润，逐步增加自己在标准、规则设计方面的话语权，提高对规则设计商的影响力。这样，系统集成商既可以从整个价值网络中获取利润，又可以从模块供应商以及自身获取利润。对于模块供应商，就通用模块供应商而言，只有融入具有垄断优势的价值网络，才能发挥专业化优势和规模优势，降低成本，获取利润。就大型专用模块供应商而言，通过提高专用模块的技术水平，谋求基于专用模块核心技术的系统集成商地位。就小型专用模块供应商而言，一是通过融入大的价值网络，借助外力发展其规模和能力；二是通过与外部资源结合，为专用模块创造一个“外壳”，寻求在原来设计系统之外的新用途，降低专用模块供应商由于关系资产投入而产生的锁定效应。这样，无论通用模块供应商还是专用模块供应商，既可以从整个价值网络中获取利润，又可以从自身获取利润（青木昌彦，安藤晴彦，2003）。
作为整个价值网络，通过界面规则协同以及“背对背”竞争，保证了价值网络的高速性、灵活性、适应性、协调性、合作性、创新性以及成本的可选择性等特征（桑福德，泰勒，2008）。一个模块的成功会提升整个价值网络的价值，而一个模块的失败不会对整个价值网络有太大的影响，很快会找到更加优秀的替代模块，所以，利益可以共同分享，而损失则多由单一模块承担，这样，整个价值网络的成本将会降低，风险将会减小，时间将会节约，产生了整个价值网络的“网络剩余”。在价值网络中，无论规则设计商、系统集成商还是模块供应商，都可以得到相应的网络剩余。由于价值网络内既有竞争又有合作，这样使得整个价值网络在统一的规则和体系下成为了一个“自组织”。一个成功的价值网络体系对内部企业具有一种“固化”的作用，同时对于外围企业也具有更大的吸引力。
在网络剩余分配中，网主企业占较大的份额，这是由商业生态系统以及价值网络自组织的特征所决定的。从商业生态系统角度看，网主企业居于主导地位，拥有商业生态系统中的高位资源，而在生态系统中，高位资源和低位资源呈金字塔状分布。也就是说，网主企业拥有整个商业生态系统中稀缺性最强的资源，因此，这种资源产生的利润自然会比较高。从价值网络自组织的角度看，网主企业获得大部分的网络剩余后，就可以构建更加强大的价值网络平台和体系，吸引更多节点企业，整合更多外部资源，从而实现其构建的价值网络的升级，所处商业生态系统位势的提升。这样，升级后的价值网络对于外围企业的吸引力会更强，入围竞争会更激烈，入围标准会更高，入围的企业也会更优秀，从而实现更高层次的强强联合。随着整个价值网络能力的不断提升，整个系统成本会大大降低，网络剩余会大大增加，这就构成了一个正反馈的良性发展系统。
如果把一个价值网络放到一个更大的商业生态系统之中，那么，就可以把价值网络当作更大的商业生态系统中的一个节点企业，不同的价值网络之间相互链接，通过构筑更大的价值网络，以此整合资源、降低成本、获取利润。这样无限链接下去，价值网络越做成本越低，越做效益越高。
3.从回馈社会到经营社会
企业通过价值网络经营社会，资源整合、成本降低和利润获取都来自社会，自然而然，企业理应通过承担社会责任回馈社会。从商业生态系统运行角度看，企业只有参与到整个商业生态系统的新陈代谢过程之中，才能真正融入这个系统。通过回馈社会，使得企业经营环境更加友好，商业生态系统更加健康，不仅企业本身可以从中受益，商业生态系统中的其他企业也可从中受益，这样，更加巩固了企业在整个商业生态系统中的主导地位。一个企业回馈社会，整个系统受益，整个社会受益，从单赢走向了共赢，从企业之间的共赢走向了企业和社会之间的共赢，企业发展和社会发展真正统一起来。
企业承担社会责任一般分为三个层次，初级层次是对股东和员工负责；中级层次是对客户、政府、环境以及社区负责；高级层次是从事慈善捐助事业。初级层次是对企业自身负责，在企业内部；中级和高级层次是对社会负责，在企业外部。企业通过脑体分离和再分离，把自己暴露在社会之中，想方设法与社会对接；而社会责任本身就是指向社会的，自然而然成为经营社会的一个重要组成部分。过去，原子型企业进行内部经营，企业社会责任构成了企业的成本。现在，网络型企业通过融入社会，把今天的成本变成明天的资本。用明天的思维来指导今天的实践，实现企业的持续发展。
(1)通过对客户、政府、环境、社区负责以及从事慈善捐助，企业可以从内部资源运用转向外部资源运用。通过回馈社会，一是将企业内部有形资源转化为无形资源，再用无形资源去整合外部资源；二是将企业内部资源放到外部社会中进行配置，在更大的范围内开发和利用外部资源。企业从事慈善捐助事业会有意无意地向有利于企业未来发展所需的资源、技术和人才等方面倾斜，例如，捐助研发，可使公司创新，而创新是企业生命之源；捐助教育，可使公司育人，而人才是企业发展之本；从事慈善，可使公司美名，而美名则可打造社会形象。这样一来，可将承担社会责任与企业明天发展统一起来。
(2)通过对客户、政府、环境、社区负责以及从事慈善捐助，企业可以从有形资产经营转向无形资产经营。有形资产经营服从边际成本递增、边际收益递减规律，是有极限的经营；无形资产经营服从边际成本递减、边际收益递增规律，是无极限的经营。通过回馈社会，企业可以树立良好的公众形象，建立良好的社会关系，将来通过战略联盟、虚拟运作、资本运作以及体系运作等方式从社会上整合更多的有形资源，实现企业更大的发展（李海舰，原磊，2005）。
(3)通过对客户、政府、环境、社区负责以及从事慈善捐助，企业可以从静态发展转向动态发展。企业通过回馈社会，将有形资源转化为无形资源，企业经营者由大企业家转变为大慈善家；企业通过回馈社会来经营社会，不仅能够获取巨额利润，而且还会产生巨大社会影响，企业经营者从大慈善家转变为大社会活动家；大社会活动家通过思考社会将会产生更多、更大、更新的思想来指导企业发展，经营者从大慈善家转变为大思想家；最后，大思想家进一步通过企业，即将思想转化为利润这样一个组织，把无形的思想转化为有形的利润，亦即“无中生有”，成为更大的企业家。经过这一循环，企业的经营就提升到一个更高的层次，周而复始，企业可以永续发展，财富可以代代相传，经营者可以美名常留，企业真正实现了动态发展。具体关系如图1所示。
可见，企业通过承担社会责任来回馈社会本身就是经营社会的一项重要内容。现在，企业通过融入价值网络进行经营社会，是用今天的成本来整合今天的资源，降低今天的成本，获取今天的利润；而回馈社会，则是把今天的成本变成明天的资本，整合明天的资源，降低明天的成本，获取明天的利润。从某种意义上说，这二者是一致的，回馈社会也是经营社会。
图1 企业经营者的角色转变
四、哲理分析：从向内看思维到向外看思维
1.从木桶理论到新木桶理论
过去运用木桶理论，即封闭式做企业，经营劣势，打缺点打多点，企业资源用在了企业劣势环节的经营和补充上，没有发挥出各种资源的最大效率；现在运用新木桶理论，即开放式做企业，经营优势，打优点打一点，把一点做到极致，然后大家集成，又好又快又省，精英组合，博采众长，企业资源用在最优势环节的经营和强化上，发挥出了各种资源的最大效率。
2.从封闭式发展到开放式发展
过去，企业是一个封闭系统，注重等级观念，讲究忠诚，以经营内部为主，进行部门化运作；现在，企业是一个开放系统，注重契约精神，讲究诚信，以经营外部为主，进行社会化运作。原子型企业是从头做到尾，之所以会有这种情况，就是企业之间没有建立一种诚信机制，缺乏契约精神，导致企业进行开放经营的成本高、风险大，只能由企业内部来做全部，一旦其中一个环节出现问题，则会导致企业整体运作的瘫痪，企业风险要从内部化解；而开放式发展要求每一个企业都要与外部进行合作构建价值网络，只有第一才能“入围”，这样既有竞争又有合作，企业风险通过融入价值网络从外部进行化解。在开放式发展的条件下，一旦某一企业违背契约精神或缺乏诚信，那么该企业就会被排除在价值网络之外，无从实现其价值，最终自取灭亡。同时，单个企业的违约行为并不会对整个系统集成产生太大的影响，很快会找到其替代者，整个开放经营系统的抗风险能力不但没有降低反而大大提高。
3.从内部求解到外部求解
过去，企业是一个价值创造的整体，经营的环节多，企业内部问题也多，与社会联系少，只能就内部来解决内部，就内部发展内部。现在，企业融入价值网络，成为一个节点，经营的环节少了，企业内部问题也少了，节点中的问题不仅可从企业内部进行解决，还可利用整个价值网络进行解决，利用外部解决内部，利用外部发展内部。
过去，原子型企业经营眼睛向内，专注于企业内部，关注把事做好，遇到问题首先从企业内部寻求解决方案，最终要么无解，要么小解，即使用传统的方式可以奏效，也是有极限的，效果越做越差，内部求解满足“小数点以后的思维”，即使做到最好也不过接近于一，事倍功半；现在，网络型企业经营眼睛向外，专注于企业外部，关注把事情做对，遇到问题首先从企业外部寻求解决方案，最终获得大解，从根本上解决问题，企业利用外部来发展内部，跳出企业来分析问题的根本所在，是无极限的，效果也是越做越好，外部求解满足“小数点以前的思维”，即使最差也不会低于一，事半功倍。从关注内部到关注外部是对企业认知的一场重大革命。这里，企业首先要关注外部，在关注外部的基础上再关注内部，内外结合，才能实现更大发展。
4.从有极限发展到无极限发展
传统企业是封闭式经营，有多少资源办多少事情，企业的成长空间是封闭的，这意味着企业在资源选择、能力选择、创新选择、成本降低选择、风险降低选择、时间节约选择以及利润选择上是有限的。当内部资源的利用程度趋于极致时，企业的成本降低空间越来越小，利润水平越来越低，市场份额也越来越小，企业最终走向了发展的极限。现代企业从经营社会的视角经营企业，企业的成长空间是开放的，这意味着企业在资源选择、能力选择、创新选择、成本降低选择、风险降低选择、时间节约选择以及利润选择上是无限的，选择范围的无限性可以创造价值，而且选择本身也可以创造价值。企业通过融入价值网络，充分从外部吸收和利用资源，降低生产成本，扩大市场份额，从社会中找利润。在利用社会资源的同时积极主动地回馈社会，实现有形资源向无形资源的转化，再用边际收益递增、边际成本递减的无形资源去整合更多的有形资源，实现企业的永续发展。这样，企业的发展就会形成一个正反馈的良性循环发展系统，在经营社会的大背景下，企业的发展将是无极限的。
五、应用价值：从有边界企业到无边界企业
1.从固定成本到可变成本
过去，整个社会生产能力短缺，企业要想进行生产，就要自建生产能力，进行固定资产投资，形成企业固定成本，有多大能力进行多大规模生产。现在，外部生产能力过剩，全世界、全社会到处都有工厂.到处都有车间，企业进行生产，不再必须自建生产能力，企业完全可以根据客户的需求，灵活地选择外部的生产能力，把固定成本转化为可变成本，而且要多大规模有多大规模，只要整合能力足够强大。可变成本的资源配置效率要高于固定成本的资源配置效率，而可变成本的资产专用性低于固定成本的资产专用性。把企业内部的固定成本变为企业外部的可变成本，把自己的固定成本变成别人的固定成本。进一步，企业通过平台打造和标准制定，在价值网络内把成本环节做成利润环节.用别人的可变成本替代自己的可变成本，置换出自己的可变成本集中于最核心业务的经营上。这样一来，没有有形资产也能够实现企业的快速发展，而拥有有形资产的企业可以用同样资源实现比原来更大的发展。
过去，企业的生产是通过可变成本的投入来逐渐抵消固定成本，所以，企业即使在没有利润的情况下，只要产品价格高于可变成本就可进行生产，目的是为了抵偿企业的固定成本投资，这已经是传统企业经营中的一个定式思维。这相当于企业在还没有产品生产的时候，已经给自己背上了一个沉重的固定成本的“包袱”，然后是通过生产逐渐去卸掉这个包袱。企业一开始就是“负债经营”，而这个“债”就是固定成本。在外部生产能力过剩的条件下，固定成本已经变成了企业进一步发展的束缚，占用资金量大，资产专用性高，环境适应性差，尤其随着技术更新不断加快，设备生命周期不断变短，企业在固定成本上的投资成为了一个无底洞。
在过剩经济下，激烈的市场竞争不再允许企业花费太长的时间来抵消固定成本。企业在任何时候、任何阶段都要盈利，不盈利就无法生存，从一开始就要盈利，而且要持续盈利，不能创造利润就不是企业，企业的成长不能以牺牲利润为代价（桑福德，泰勒，2008）。为了适应这种转变，需要化繁为简，对企业进行必要的重构。对于企业的成本，优先考虑的不是如何降低某项成本，而是首先考虑这种成本存在的必要性，至少是在企业内部存在的必要性。降低企业内部的各种复杂性，把企业复杂的运作流程简化为标准化的通用程序，打造成多个功能模块。企业只保留最核心能力模块并进行平台打造，把其他模块在全社会范围内进行配置。通过契约关系和市场关系，只获取其使用权，而不追求其所有权，然后对各个功能模块进行集成和整合，形成最后的产品。企业要确保自己所选择的功能模块是成本最低、效果最好的，这样就把企业内部的固定成本转化为企业外部的可变成本。企业可以根据具体的需求，随时调整合作模块，产品生产的各种要素投入都可以进行动态的配置。而且，外部的技术创新可以随时为企业所利用，掌握全社会技术发展的动态趋势，确保最先进的技术归自己所用，这种动态利益也是通过这种转化免费获取的。
传统企业经营，进行固定成本的投资，企业需要一个稳定的经营环境，在短缺经济下，市场需求具有单一性、简单性和可预测性，企业只追求大规模的生产，企业把经营环境的不确定性、变化以及风险视为企业经营的威胁，尽力回避；而现代企业经营，通过将固定成本转化为可变成本，能够适应迅速变化的经营环境，在过剩经济下，市场需求具有多样性、复杂性和不可预测性，企业要根据市场需求灵活组织生产，把经营环境的不确定性、变化以及风险视为企业经营的机会，充分利用。
2.从行政关系、产权关系到契约关系、市场关系
要想实现从经营企业到经营社会的转变，需要把企业打造成一个能够无限融入价值网络的组织，就需要配置好企业内部与企业外部之间的关系。过去，计划经济时期，企业内部是行政关系，讲究服从，注重过程，而不注重结果。企业进行现代企业制度改革，使得企业内部行政关系和产权关系并存，产权关系既注重过程又注重结果，而对过程的注重必定增加企业成本，降低企业经营的灵活性，产权关系和行政关系受到内部资源限制，是有极限的。而契约关系和市场关系则只注重结果，不注重过程，这会大大降低企业成本、增强企业经营的灵活性，契约关系和市场关系不受企业资源的限制，是无极限的，只要具有强大的整合能力，从理论上就可以整合无限的资源为己所用。随着外部交易成本的降低，企业应当最大限度降低行政关系，适度保留产权关系。而充分利用契约关系和市场关系，一则可以分享动态利益，而且免费获取，保证最好的资源为己所用；二则只要结果不要过程，管理越少越好，体系打造好了，甚至不用管理，成本大大降低。四种关系的转换如图2所示。
图2 四种关系的转换
具体到价值网络当中，各个模块将内部的行政关系转化为市场关系，去与其他的模块进行整合，规则设计商对自己的关键资源和能力拥有产权关系，与部分关键系统集成商之间也存在一定的产权关系，与其他的系统集成商一般是契约关系；系统集成商与部分专用模块供应商之间是契约关系，通过委托和外包来进行，而与通用模块供应商则是完全的市场关系；各个模块供应商之间则是“背对背”竞争的市场关系。从价值网络的整体看，由于核心能力和资源整合能力的不同，在规则设计商、系统集成商与模块供应商之间存在类似科层制的行政关系，而之所以称其为类行政关系，是因为这种关系的执行依靠的不是命令，而是标准和规则的改变，并不要求相关节点的绝对忠诚，是通过价值网络引力（罗珉，2006）以及诚信体制的建立来维系这种关系，边界是动态的，具体关系如图3所示。所以，在价值网络中，企业中有市场，市场中有企业，二者融为一体，成为介于市场和企业之间的中间组织，企业从此没有了固定的边界（李海舰，聂辉华，2004）。
图3 价值网络关系配置
3.从做大规模到做大网络
企业的规模是指企业的实体边界，而网络是指企业的虚拟边界。过去做企业，封闭经营，追求把规模做大，靠规模取胜，企业发展是有极限的；现在做企业，开放经营，追求把网络做大，靠网络取胜，网络有多大，企业就有多大，企业的发展是无极限的。国内企业经常是把企业的实体边界做大，追求大核心、小网络；而国外企业正在将实体边界做小，把虚拟边界做大，追求小核心，大网络。规模是有限的，而网络是无限的。过去，大量的业务是在企业内完成的，是靠企业行政机制来协调和运转的，因为企业内部的行政关系是有限的，所以，企业的实体规模应该是有限的；而现在，大量的交易是在市场上完成的，是靠市场价格机制来协调和运转的，而市场关系是无限的，这样企业的实体规模就可以无限小，而企业的虚拟规模就可以无限大，即企业构建的价值网络可以无限大。
企业的规模越大，相应的管理费用和运营成本就越高，内部资源的有限性使企业最终不堪重负，企业发展达到一个极限；而企业通过打造核心能力，缩小实体边界，不仅企业内部的经营管理费用降低，而且通过构筑更大的价值网络整合外部资源为己所用，随着网络的扩大，企业打造核心能力的成本会在更大的范围内得到分摊，网络越大，成本越低。以此类推，假如企业的核心能力足够强大，构筑无穷大的价值网络，那么，企业最终的成本趋近于零，成为真正意义上的“零物质”企业。于是，企业的经营从实体经营变为虚拟经营，成为了真正意义上的无边界企业。
企业要做大网络，就不能单纯依靠行政关系和产权关系进行生产经营和资本经营，而是依靠契约关系和市场关系发展为虚拟经营。企业的各个层面都可以进行虚拟运作，包括经营层面的虚拟运作、管理层面的虚拟运作以及操作层面的虚拟运作，全社会织网，全方位运作。而就价值网络中不同角色的企业来说，节点企业，不是做大企业，而是做强能力，然后融入价值网络之中；网主企业，不是制造产品，而是构建平台和体系，然后吸纳节点企业进入。
无论网主企业还是节点企业，二者都是通过经营价值网络实现经营社会的，所以，企业应该把如何做大价值网络作为自己的经营思路。通过核心能力的打造，在全社会范围内构筑更大价值网络，通过价值网络整合外部资源，降低企业成本，获取更大利润；同时，价值网络本身就是一个大的资源，通过经营价值网络产生网络剩余，作为价值网络的经营者——网主企业则获取其中的大部分。双重作用使得现在的企业要做大网络而不是单纯做大规模。
六、结语
一般而言，经营企业（广义）可有四个层次。一是经营产品，即提高产品质量，降低产品价格，通过提升产品的性价比，提高产品的市场占有率来获取利润。二是经营企业，这里的企业是指狭义的企业，即一个独立的原子型企业，在企业内部进行生产经营、资本经营，注重品牌建设，打造企业形象，通过品牌和形象销售产品，获取利润。这两个层次的经营都是从内部经营企业，就企业经营企业。随着经营重心从内部转移到外部，企业也开始提升其经营层次。三是经营产业，即企业开始站在产业的制高点上来经营企业，通过占据产业的核心环节、关键环节，拥有稀缺资源、优势资源，包括拥有产业技术、知识产权等无形资源来控制“话语权”，垄断了制高点就垄断了整个产业，通过经营标准、规则来获取利润；对于经营多产业的企业而言，通过产业之间的互动、互补和互助，不仅实现了产业内的良性循环，而且实现了产业间的良性循环。四是经营社会，企业通过构建和经营价值网络融入社会、经营社会，通过经营社会来经营企业，把企业做成永续发展的无边界企业。由此可见，经营社会则是经营企业（广义）的最高阶段。
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