有“为”才能有“位”——访中信地产纪委书记、人力资源总经理杨劲，本文主要内容关键词为：中信论文,能有论文,纪委书记论文,总经理论文,人力资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
他有着全面的宏观思维和清晰灵活睿智的头脑；他充满自信，对工作认真、严谨、讲求高效；他不仅知道要激情工作，也懂得要全身心地享受生活；他以特有的思维方式，优秀的人际沟通和管理执行能力，在中信地产确立了人力资源管理的重要地位。
在从北京到广州的飞机上，杨劲关掉手机，安静地翻看着刚在机场书店买的几本财经、地产类杂志。他时而快速浏览，时而定睛凝思，杂志里刊登的近期热点社会问题和经济问题，每每激发出他很多的新思路，于是快速记在杂志的空白处。他非常享受这种难得的可以安静思考的时机，很多对工作、对人生的思考都来源于这样的时机……
从政府到企业的职业转型
1996年，大学毕业之后，杨劲以优异的成绩和优秀的表现被北京市委市政府录取，成为一名公务员。他先后任职于北京市纪委、监察局和金融工作委员会，从事过纪检监察宣传教育、领导干部廉洁自律检查、金融政策研究、信息披露管理、活动策划等工作。然而六年多之后的2002年，他却放弃了这个令很多人羡慕的金饭碗，加盟中信集团，从事人力资源管理工作。那么杨劲做出这样的转型究竟是为了什么？在不同的工作环境下切换，他是否会存在一些不适呢？
性格决定命运
从政府到企业，对于杨劲来说是个偶然的机会，他并没有想过主动放弃这个金饭碗。但当外面的机会出现时，他天然本性的一些东西就被强烈唤醒。
出生在重庆的杨劲，骨子里带着一股子冲劲，做事雷厉风行，看不惯拖拖拉拉，没有结果。但在政府工作，很多事情都是牵一发而动全身，有相对复杂的决策过程和实施流程，虽然很正常，但每天按部就班，他总觉得还没有完全发挥或体现自己的价值；又加上公务员相对不高的收入，让他觉得很难给家人一个更好的生活品质。后来，一个偶然的机会，中信集团人事部门物色HR人选，有人推荐了他，因为平时工作中的往来，中信的人对他比较了解，也很认可他的才干。结果，中信良好的市场口碑及跨国集团的施展平台令杨劲很钦慕，他觉得这种相对市场化的工作氛围更能契合自己的性格特点，便义无反顾地走出了改变自己命运的重要一步。
经历都是财富
从政府到企业的转型中，当我们问杨劲是否有什么不适应时，他却说没感觉出有什么不适应。他认为，不管是怎样的经历都是财富，只要善于总结和运用，都能帮自己不断提升；而自己的学业背景及政府工作经历，虽然看起来和人力资源管理关系不大，但本质上都有很大的相关性。
他认为自己的教育背景为做人力资源管理提供了很大的帮助。他本科学的是自动控制，在职研究生学的是金融，自动控制专业强调的系统理论、反馈理论等对做好人力资源管理具有很大的启发；金融专业的学习经历和知识积累则有助于他对宏微观经济形势的了解和预判，而这也是做好HR工作的重要前提之一。
更重要的是，政府工作的经历历练了他的系统化宏观思维及多项综合能力。比如，因为工作中经常要站在北京市某个行业或领域的角度来思考问题、帮助领导起草发言稿等，久而久之，便养成了相对宏观的视角和系统化的思维；政府部门完善的工作流程及工作规则也训练了他重规矩、重流程的工作作风；工作中需要协调好诸多利益相关者的关系，练就了他较好的人际沟通与协调能力；而表达和写作能力则更是在会议发言、文案起草等工作中得到了充分的锻炼。
显然，无论是系统化宏观思维，还是对规则和流程的遵循，无论是沟通协调能力，还是口头及书面表达能力，没有一样不是做好人力资源工作所必需的。而杨劲在这些方面所经过的历练和积累的复合能力显然让他对人力资源工作并不陌生，甚至如鱼得水，自然也就谈不上有什么不适应了。
无论是系统化宏观思维，还是对规则和流程的遵循，无论是沟通协调能力，还是口头及书面表达能力，没有一样不是做好人力资源工作所必须的。
工作聚焦两点
杨劲在中信集团总部也工作了六年多。这几年里，杨劲深刻体验和历练了企业管理的一些市场化的意识、思路与做法。谈到这段经历，他谦虚地说：“对整个集团人力资源管理大的贡献谈不上，只是做了一些力所能及的事情；如果非说有什么亮点的话，大概可以找出两点，一是作为直接参与者，积极推动了中信集团人力资源管理制度化体系建设，二是在公司领导力管理方面尽自己的努力去影响上司的决策，不断创新工作机制。”
中信集团是一个多元化产业集团，集团旗下有金融业务及非金融业务，金融业务里面有银行、证券、保险、基金、信托等，非金融业务则有房地产、信息产业、重型机械、汽车、旅游等，因此，集团对子公司的管理从制度体系建设上看是有很多难度的。杨劲作为集团HR部门制度起草小组的核心成员，按照现代企业制度的要求、帮助集团人事部重新修订、制订了一批管理制度，比如派出董事监事管理办法等。
杨劲在中信集团的大部分时间都在任免处从事领导力的管理工作。他总是思考在中信这样的机制和体制下，如何将传统的干部任免与现代的多维度领导力管理有机结合起来，让关键人才的甄选和评价更为科学合理和适用。期间他对传统的谈谈话、填填表、投投票式的干部考核提出了改进建议，主张加大业绩评估的力度，并利用各种时机和沟通方式主动去影响他的直接领导。最终，他的建议得到采纳，比如对子公司领导人的考核就加入了组织业绩的评估维度。由于工作业绩突出，他还被中共中央组织部选中，参与起草了“国有企业领导人员选拔任用管理办法”。
志在成就HR的重要地位
2007年底，中信集团将旗下的多家地产公司重组为中信房地产股份有限公司（简称“中信地产”）。2008年年初，杨劲被调到中信地产主抓人力资源管理工作。五年多来，做了很多实事，但让他最有成就感的不是这些具体的工作，而是大力倡导并确立了人力资源管理在公司发展中的重要地位。因为在逐步深入的工作中，他越来越深刻地感受到人力资源管理的重要性，比如：它是企业战略实现的必然要求，是企业持续快速健康发展的必备策略，是提高组织效率、降低企业成本的必然选择，是打造和谐企业、实现高效顺畅沟通的必要条件。
当然，在现今人力资源管理尚未被普遍充分重视的情况下，要想在企业中树立重要的地位并非易事，这不仅需要从理念上不断地影响各级管理层，更要在真抓实干中体现自身的价值，正所谓有“为”才能有“位”。杨劲跟我们分享了他的一些做法。
强化沟通普及人才理念
自从杨劲到中信地产开始，他就跟公司的高管保持着非常充分的交流沟通。一方面他主动倾听每一个分管业务的副总裁对公司人力资源建设的思路和想法；另一方面，又利用自身掌握的人力资源专业的一些理论、工具和方法积极地去影响他们。杨劲认为，对一个重组起来的公司而言，倡导和培育一种氛围、一种文化特别重要，而他倡导和培育的是尊重人才、开发人才的氛围。他为整个中信地产的用人理念及人才战略规划了一个非常形象的大厦模型，借用中国传统文化的语言，深入浅出地做出了阐述一一作为屋顶的是“大匠无弃材”的用人理念，强调用人要扬长避短，发挥优势。作为地基的是“地薄者，大物不产；水浅者，大鱼不游”，强调文化的包容性，给不同背景的人才构建一个良好的生态环境。中间则是人才开发方法论，比如，“常格不破，大才难得”，强调的是在人才选育用留方面的机制创新；“不限资品，但择有材”，强调不拘一格的用人原则；“阶段性用人或人才阶段论”，强调以动态的视角任用和调配人才。在不断地努力下，他的思路和做法逐渐获得了整个公司高管层的强烈支持和认同。
杨劲知道，要想提升人力资源管理的地位，只是影响高管还不够，因为具体的事情都是中基层人员在做，所以，他也积极地通过培训和座谈交流，在公司核心骨干团队中宣导、普及人力资源管理的理念。每每遇到各种会议契机，杨劲都会把他的“施政方针”不厌其烦地进行阐述，让大家逐渐地了解公司的文化和用人理念，进而潜移默化地转移到他们的日常工作行为中。
身先士卒推动组织变革
杨劲在中信地产的五年，也正是中信地产重组、整合、管控体系构建、大规模人员调整配置等组织变革的五年。这五年对于杨劲来说也是举步艰难的五年，作为组织建设和人力资源的负责人，一方面要通过统一思想、建设文化达成团队的共识，另一方面需要根据公司的战略构建合理的母子公司管控定位、管理层级、组织架构、责权划分、制度流程体系和业绩管理体系，最为艰巨和复杂的是需要在人员的优化配置中设计合理、可实施的方案和机制，处理大量棘手、复杂的人员安置整合和劳动人事关系。组织的变革意味着利益格局的重新分配，势必会形成一定的阻力，面对困难甚至是刁难，面对流言蜚语，他总是鼓励他的工作团队以淡定从容的心态面对所有的问题和困难，心底无私天地宽，做人力资源的人需要有身先士卒的勇气、不畏他言的气魄，更有矢志不移的信心和决心。
坚定推进构建绩效文化
正如在集团公司的想法，杨劲认为企业一定是以盈利为目的的，以股东价值最大化为目标的，在重组后的中信地产也必须坚定地推行绩效管理，严格以业绩为导向。不过他也坦言：“这个做法在当时是挺难的，因为重组以后，不同公司的人整合到一起，原有的业务模式、管理方法、人际环境等都存在差异，所以在考核工具的选用，评价方式的确定等方面都需要做很多的思考。绩效管理的五个步骤——计划制订、绩效沟通、绩效评价、绩效反馈和绩效运用，我们在每一个环节中都力求做到合理、合情、到位。”
在绩效结果的应用方面，强调一定要拉大薪酬激励的差距，打破“大锅饭”。杨劲举例，如果两个职级相当的人，比如两个业务经理，干得好的，年底给奖金20万元，干得不好的给18万，表面上看有差异，但这样做的结果一定是明年拿20万的不好好干了，因为他会觉得我干不好也有差不多的奖金，为什么还那么拼命干呢？反过来看，如果干得好的给20万，干得不好的只给5万或更少，那么他明年一定得拼命干，努力拿到20万。所以，中信地产绩效奖金的差距很大，做得好和做得不好的奖金差距可能是数倍。
这种通过分配杠杆拉开绩效奖金差距，对绩效结果运用的强烈关注，使得每位员工都树立起危机意识和学习意识。大家对于人力资源部的看法从最初的不配合、不支持，转变为主动配合，甚至感谢HR设计了这种制度，让自己的业绩、能力、收入都在不断提升。
HR要想在企业中树立人力资源管理的重要地位，不仅需要从理念上不断地影响各级管理层，更要在真抓实干中体现自身的价值，正所谓有“为”才能有“位”。
内外兼修打造雇主品牌
杨劲心里非常清楚，不断地吸引外部人才，留住优秀员工，是人力资源部门体现价值的重中之重。而这其实就是要做好雇主品牌建设工作。
雇主品牌建设有内外两个方向，在针对外部潜在员工的雇主品牌宣传方面，可以借助第三方专业的力量。杨劲为了做好全球招聘，找了世界知名的广告公司策划了详细的广告推广方案，策划最能吸引人的亮点。
针对内部员工的雇主品牌建设，员工的体验和管理模式十分重要。中信地产确定了清晰的两级管控模式和相对应的制度流程体系，比如总部，不管是规划、设计、营销，还是人力资源管理，都有比较清晰的责权分工及流程作为指引。因为一个员工加入一家企业，如果他感受到的是这个企业管理混乱，或者责权不清晰，就很容易对企业产生动摇。
另外，杨劲在公司积极倡导对内部人才的培养。具体有以下几个做法：
第一，入职引导做到位。对于新员工，公司有一套清晰而规范的入职指引办法。
第二，对于新招的应届毕业生，总部制订了“飞鹰计划”，要求他们到项目公司锻炼，先是一年，可以延长一年，然后自己再做选择。
第三，针对特定人群，有很多不同的计划。比如对从来没有操盘经验的管理者，或者缺乏系统管理经验的操盘者，分别设有“银狐计划”和“雪狼计划”等人才培养方案。
第四，公开竞聘。公司曾拿出100余个岗位进行竞聘，包括部门、子公司总经理和副总经理，竞聘效果很好。这让员工感觉到，除了在公司内部正常晋升、提携、成长之外，整个集团还会为员工创造更多让自己展示才华的机会。
第五，尊重员工的流动意愿。公司一直主张，要让员工在这里工作感到快乐，业绩等于能力和激情的叠加，光有能力而没意愿，是不可能创造出好绩效的。所以，假如员工想在公司内部流动，只要有哪个分公司同意接收，原公司也同意放人，就可以顺利跳转。
第六，异地晋升计划。因为房地产行业比较特殊，地域跨度大，对于较为艰苦地方的项目，只要员工愿意去，并经过专业能力和综合素质的评估，合格者就会在职位上给予提升。
第七，能者上、庸者下，业绩能力导向。比如，在公司去年优秀管理者和优秀员工评选时，曾经因为业绩不好被降职使用的员工，因为工作有改进，年度表现出色，又作为优秀员工站到了领奖台上。
总而言之，良好的人才培养机制，使得员工愿意在这里工作，愿意和家人、朋友、同事分享，说这个公司好，这样雇主品牌就慢慢在无形中形成了。
最后他特意强调，“关于内外兼修，做HR的人保持一个开放的心态也非常有助于雇主品牌的建设。因为你越是开放，越是透明，员工对公司的体验就越好，公司雇主品牌也就能提升。这种开放的心态还要延伸到在行业内的交流上，多去了解其他公司的情况和做法，不断提升和完善自身。”
在杨劲的主持下，中信地产从重组到现在，已然建立了较为清晰的岗位任职资格管理体系，以业绩为导向的绩效管理体系，强调效率、兼顾内外公平的薪酬体系，分层分类、横纵结合的培训体系，这些将会对中信地产将来几年甚至几十年的发展产生很重要的作用。在部门满意度调查中，他所带领的人力资源部连续四年都排第一名。2011年人力资源部作为唯一一个总部的职能部门，被评为中信地产的杰出团队，而杨劲本人也被提升进入中信地产高管班子。可见人力资源部门在中信地产内部的重要地位，已经在杨劲及其团队的不断努力中，逐渐确立起来。
成功人生重在自我修炼
定位·明势·悟道·优术
鉴于杨劲多年的人力资源实践，记者希望他跟读者分享一下，具备怎样的素质才能做好人力资源工作。“首先要明确人力资源工作的定位，其次才是修炼立体化的综合素质和能力。”杨劲这样强调。
在他看来，只有定位清晰才能把事情做好。他总结HR至少有五个定位：第一，要成为公司高管的战略合作伙伴，要充分了解高管的想法，要知道公司整体业务发展的方向是什么；第二，要成为企业变革的推动者，要主动地有作为，而不是被动的执行者；第三，要做好雇主品牌的代言人，留住现有人才，吸纳潜在的外部人才；第四，要成为人力资源管理方法的专家；第五，要成为企业文化培育的园丁，积极培育适合企业自身特点及发展需要的企业文化。
关于立体化的综合素质和能力，他从“明势、悟道、优术”三个方面做了分享。所谓明势，首先要了解宏观经济运行的情况。这并非要求HR成为经济专家，而是要对宏观经济形势有一定的了解，知道自己从事人力资源工作所处的外部大环境，从而工作才能具有前瞻性。其次要了解公司所处行业的大势。比如在地产行业就要了解地产业的年产销量是多少，业界都有哪些知名企业，业界的发展状态怎样等等，同时还要对房地产业务具有一定的了解，否则与业务部门对话就没有共同语言，更谈不上树立自己的地位；再次要了解HR行业的大势。比如目前人力资源管理处在什么阶段，有什么新技术、新工具、新思想等；最后，要了解自己所在组织的人力资源管理状态。
所谓悟道，是说要在组织的情景下考虑人力资源的各种策略，而不能就专业谈专业，更不能照抄照搬别人的东西。以薪酬体系的设计为例，公司的目标是做到业内前三名、前十名或前二十名，相应采取的薪酬策略应该是不一样的，必须要悟到这个道理才能做出适合企业发展需要的薪酬方案。
所谓优术，指的是掌握做好人力资源管理工作的理念、方法、工具和能力。工具方法属于科学的范畴，掌握起来并不困难，但杨劲信奉意大利神学家、哲学家阿奎奈的一句话“智慧是比科学更加完美的德性”，所以，他认为，做好人力资源工作最关键的是具备战略眼光、系统思维和聪明智慧。同时，要做个“杂家”，具有广博的知识面，不要就人事论人事；还要有宽广的胸怀，甘愿为别人做嫁衣、为别人搭阶梯；更要有良好的沟通和协调能力，遇到需要其他部门来配合的事情，不能只懂得去找领导，而要先自己主动去协调，所有的难题无须领导出面就能解决，那么你就进步了。
理想·自信·激情·进取
杨劲非常关注年轻人的成长，就算一个普通的应聘者来公司应聘，就算那人并不适合企业，也要让对方不虚此行。他通常会提出一些问题看对方分析问题的思路，等对方说完后，他再指出其不足，并指导其应该怎样思考和分析问题。其实他这也是在潜移默化地用自己的良好形象提升公司的雇主品牌。
在公司内部，他经常给员工做培训，他指出，人这一生如果要有所作为，以下几点是特别重要的。
第一，要有理想。在这个信仰普遍缺失的时代，理想弥足珍贵，而只有有了理想，并在理想和现实中找到了契合点，才会有更好的发展，没有理想也只能随波逐流。
第二，要充满自信，坚信胜败由己。人一自信就有了动力，缺失信心很难有所作为。
第三，要有激情，业绩等于激情和能力的加总。正如泰戈尔曾说的“激情是鼓满船帆的风”，激情和能力同样重要，有能力却不想干，则很难有业绩；空有激情但缺乏能力，可能会越努力越糟糕。
第四，要脚踏实地，勤奋进取。四库全书里一段话是对此的精妙阐释——懦者能奋，与勇者同力也；愚者能虑，与智者同识也；拙者能勉，与巧者同功也。
所谓明势，首先要了解宏观经济运行的情况，其次要了解公司所处行业的大势，再次要了解HR行业的大势，最后要了解自己所在组织的人力资源管理状态。
第五，要不畏挫折。每当遇到有员工跟他讲困难，他就会劝对方，想想孟子所言“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能”，或许就释然了。
第六，要锤炼技能。他常跟员工说起孔夫子的名言“工欲善其事，必先利其器”。的技能越稀缺，你就有了立足之地。
第七，做事讲方法。即使出发点是好的，但有时候同样一句话表达的语气不一样结果都会迥异。杨劲又举了《三国演义》中的一个例子：曹操打了两个胜仗，想继续乘胜追击，而军师则建议先停下来休整一下，“搞搞文化”。结果经过文化洗脑后，全军上下士气高涨，挥师南下，连战连捷。如果曹操带着疲惫的军队南征，很有可能惨败而归。
净口·正心·修身·克己·创业
当我们问及其是否有座右铭时，杨劲说他比较偏好一个长辈曾跟他说过的10个字——净口、正心、修身、克己、创业。所谓净口，是说不能夸夸其谈、词不达意，而且祸从口出，有时候言多必失；但净口又不意味着不说，如果有了正确、务实的观点，要敢于表达。所谓正心，是讲心不正，则行不端，心若放正，定会有助于事业成功。讲到修身，杨劲引用了欧阳修的一句话：“不修其身，虽君子而为小人；能修其身，虽小人而为君子”，所以不能修身，难成大事。而对于克己，是说要学会控制自己的情绪，太随意是没有好结果的，这就像日本哲学家池田大作的那句名言——只受感情支配的人，无异于精神上的幼儿。最终，有了净口、正心、修身、克己，工作就有起色，事业就能起飞，也就是能“创业”。
高尔夫·人生·工作
尽管杨劲的工作日程排得非常满，但他也总会在周末抽出一些时间去享受他钟爱的高尔夫运动。杨劲坦言：“我很迷恋这项运动，它不仅能放松身心，更是给我的工作和人生带来很多积极的影响。”
他认为打高尔夫可以锻炼自己的意志和修养。打高尔夫球是18个洞，每一场球打每一个洞都不一样。有的洞非常的顺利，有的洞非常的坎坷，有的洞坎坷以后出现了光明，而这跟人生其实一模一样：一个阶段特别顺，一个阶段特别背，一个阶段背顺交替。而这便磨炼着人的修养——某个洞打得很棒，也不要过于欣喜和张狂；某些洞非常坎坷，也不要灰心丧气，要带着自信迎接下一个洞的辉煌。
同时，打高尔夫对他做人力资源管理工作也有很多启发。比如一套高尔夫球包里有十几根杆，有铁杆、木杆、推杆，铁杆又分长铁、短铁、劈起杆，其实每个杆本身并没好坏，只是根据球落在什么地方，而选用什么样的杆去打。这跟因材适用的用人理念是何其相似。
一个人的成功，绝不是偶然的，在杨劲近二十年的职业生涯中，从一个政府公务员，几经周折，一步一个台阶，做到一个全国化布局的地产集团公司的高级管理人员，这其中的每一步对他来说都是非常重要的。无法复制的经历逐步塑造了他宏观、系统化的思维方式，勤于思考，讲求高效，敏于好学，善于沟通的优秀特质和能力，使之在不断地明势、悟道、优术中成就了在中信地产人力资源管理方面的卓越贡献。此外，他诚信为人的准则，雷厉风行的工作作风，以及秉承的“净口、正心、修身、克己、创业”的人生信条，也是他成功必不可少的品质。
在采访临近结束时，他说自己对目前的状况比较满意，无论事业还是家庭，他都很知足。至于将来还有什么梦想，他坦言可能会选择成为一个管理专家去做咨询，更可能去尝试运作一个大型的房地产项目，接受更大的挑战，因为这会让他更有成就感。但无论做什么，他都对自己充满了信心。
标签：中信地产论文; 人力资源管理专业论文; 雇主品牌论文; 人力资源开发论文; 人力资源计划论文; 人力资源成本论文; 中信集团论文; 人力成本论文; 人力资源战略论文; 工作管理论文; 中信公司论文; hr管理论文;