为什么业务流程管理总是败多胜少？———个管理会计的视角，本文主要内容关键词为：视角论文,流程管理论文,管理会计论文,业务论文,败多胜少论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在商业领域，流程管理首先将企业看成为一组流程构成的经济主体，然后又将每个流程依次分解为作业、任务、步骤和动作(于增彪等，2007)。沿着这条线索，战略被贯彻到动作层面，战略与细节的结合为企业价值的创造和企业竞争力的提升奠定了基础。流程管理源于上世纪80年代末期的美国，当时美国企业对日本企业的竞争几乎失去招架之力，由于流程管理的采纳才使其在90代重振雄风(余绪缨，2005)。流程管理与平衡计分卡一起被认为是美国上世纪80年代以来两项最有效的管理创新。我国企业的流程管理起步较晚，是随着ERP的应用逐渐兴起，2008年金融危机以来，更多的企业意识到良好的流程体系的重要性，使得流程管理的应用与发展进入到普及阶段。可以预见，随着信息技术更深刻地介入组织和个人的商业活动以及管理精细化和经营全球化的发展，流程管理必将成为我国各类组织实施管理的强有力“抓手”。然而，早期的美国统计数据显示，大约70%实施流程管理的企业反而运营状况恶化(哈默，2002)。美国Gartner公司研究(2013)指出，很多企业的流程管理由于业绩表现不佳而处于停滞状态。中国企业流程管理存在同样的问题，约25.7%的企业流程管控不力，55%的企业现有业务流程不能有效支持组织的高效运作，流程管理的实施对组织业绩、效率的改善并不显著(水藏玺，2011)。 为什么业务流程管理总是败多胜少？按照布雷克利等(2001)的看法，源于过分注重权利分配而忽略了组织中其他要素，包括业绩评价和奖惩系统的设计，因为组织价值的创造有赖于这三者之间的成功整合。Vom Brocke et al.(2010)间接地认为，将财务视角与“业务流程再设计”(business process redesign)整合为一体，才有可能取得流程管理的成功。Sonnenberg et al.(2014)则再次印证了这个观点，认为流程管理失败的原因可能是“会计与流程管理相互脱节”(missing link)，使流程管理偏离组织价值所致。卡普兰和诺顿上世纪90年代创造平衡计分卡，其关键点之一就是将股东价值或企业价值当作流程管理的结果和方向，在这个意义上，偏离股东价值或企业价值的流程管理是没有意义的。Yadav et al.(2013)对2001～2011年间业绩计量与管理框架研究的综述表明，绝大多数研究者(10/13)所讨论的业绩计量中都包括流程因素。诸如此类的文献给我们两点重要启示：(1)流程管理成败的讨论实际上是讨论流程管理是否与企业价值相关联的问题，由此可以认为这是讨论流程管理与管理会计的关系问题。因为管理会计是创造企业价值的管理控制系统，从上级立场看，它包括确定业绩标准、监督业绩标准执行过程、奖惩业绩标准执行结果等三个要素(于增彪等，2007)。(2)确保流程管理不偏离企业价值，从而提高企业业绩，关键是改进或再造的业务流程的要素要体现在管理会计系统中，即首先转化为业绩标准，然后又将包含流程要素的业绩标准与奖惩资源连接起来。 因此本文主要利用问卷调查的数据，研究我国企业流程管理、管理会计系统与组织绩效之间的关系。本研究依据于增彪等(2007)对管理会计系统的界定，从目标设定、监控、奖惩机制三个方面考察。本文除导言之外，还有文献和假说、研究设计、实证结果、结论和讨论等四个部分。 二、文献和假说 (一)流程和流程管理 在会计文献中，一般将构成流程的活动称之为“作业”，作业是“具有特定目的工作单位”，若干相互联系的作业就是流程，作业又可进一步细分为任务、步骤和动作(余绪缨，2005)。严格意义上讲，作业同时存在于组织内部和组织外部。因此从流程完成主体的角度看，流程包括了作业链和供应链：在组织内部由组织成员完成的相互联系的作业构成作业链，需要由组织外部成员参与完成的相互联系的作业构成供应链。因此，流程管理分为作业链管理和供应链管理。流程管理的宗旨在于打破组织不同职能之间的壁垒，从跨职能的角度探索和塑造向顾客提供价值所必需的流程，组织呈现扁平化，运营模式从职能组织和纵向层级组织向流程型组织转变。 Milgrom and Roberts(1990)指出，战略、技术应用和组织设计是区分不同组织生产运营模式的关键特征，因此我们从这三点出发分析流程管理的要素特征；并且由于信息技术深刻介入组织活动推动了流程管理(Hammer，1990)，所以本文将技术应用限定为信息技术的使用。第一，流程管理出现的时代背景是生产者市场向消费者市场转变，意味着企业应当从客户的角度看待问题，围绕客户需求设计和实施流程(哈默，2002)，因此，企业的战略目标是以客户利益为驱动、以其他利益相关者的利益为约束的股东价值最大化(余绪缨，2005)。其他利益相关者包括了员工、社区和商业伙伴。第二，信息技术在流程管理中发挥着至关重要的作用，实现了信息的同时获取和使用，成为工作人员的决策支持工具，增进了部门间的协调，解决了企业集权管理和分权经营的需求(梅绍祖和Teng，2004)。第三，Hall et al.(1994)指出，流程管理的关键在于流程塑造，此外组织结构、角色与任务、价值观、工作技能等组织要素会发生相应的改变，而来自组织管理层的支持则是流程管理的重要推动力量。流程塑造是通过作业链管理和供应链管理实现的。所以作业链管理、供应链管理以及其他组织要素的变化，共同反映了流程管理中组织设计的变化，体现了流程管理的具体实施。 (二)主要文献回顾和假说提出 由于关于组织流程的信息分散于组织内部各层级和各成员之间，信息具有不完全特征；并且信息的不完全性产生了信息转移成本；因此组织应当建立一定的规则，监督和激励员工创造、交流和使用关于组织流程的专有信息，同时把信息要素纳入薪酬系统引导员工在组织的流程管理中付出努力。从机制设计的角度看，由会计指标设定的流程目标和有关会计信息的交换传递组成的业绩评价系统，解决了流程管理中的信息效率问题，而奖惩系统则实现了流程管理中的激励相容。所以从经济学角度可以推断，流程管理与管理会计系统的结合使用，有助于组织的价值创造。 第一，在流程管理中，组织奉行以顾客利益为导向、以其他利益相关者的利益为约束的股东价值最大化战略，引发了对新的管理会计信息的需求。Dent(1990)指出，管理控制系统的设计应当追随提高竞争优势、促进业绩增长的组织战略。管理控制系统对于传递战略安排、组织实施战略、通过奖惩措施确保持续关注具有重要作用(Simons，1994)。 第二，在流程管理中，信息技术的使用使流程自动化和信息化，拓展、改变了业务流程；另一方面，信息技术便于组织根据变化的技术和市场环境迅速反应，辅助新产品的设计、制造。信息技术对企业模型的推动，带来的质量、弹性等优势，提出了如何解释新流程、改变管理控制的焦点等问题(Dechow et al.，2008)。管理会计系统可以解决流程管理中由于信息技术广泛使用所带来的技术不确定性对信息的需求，并且为解释新流程提供业绩指标。 第三，流程管理通过作业链和供应链管理以及其他组织要素的相应改变，实质是实现组织内部权利的重新分配：组织通过流程管理向扁平化方向发展，内部跨越不同职能的横向联系增多，员工工作内容扩大化(job enlargement)；另一方面，为了及时、有效率地应对市场需求和竞争，扁平化组织内部的分权化程度即授权增加，员工工作丰富化(job enrichment)了。布雷克利等(2001)指出，组织流程管理的失败在于忽略了权力分配与业绩评价系统、奖惩系统的配合使用，这三者是组织架构的必须要素。罗宾斯和库尔特(2003)同样认为，工作扩大化和丰富化必须与信息系统相结合，才能成为具有激励作用的工作设计。权变理论指出管理会计控制系统必须与组织特征匹配，才能产生最佳的组织业绩(Chenhall，2003)。 流程管理实施的关键因素一直以来是研究的焦点。Kettinger and Grove(1995)提出了流程管理的理论框架，引入了管理控制系统。梅绍祖和Teng(2004)认为，企业使用适当的会计信息和奖惩资源更能取得流程管理的成功和获得持续性的改善。管理会计系统为组织成员提供信息，指出流程存在的问题，组织成员个体更容易接受流程管理带来的变化，彼此之间合作增强，从而改善流程管理的效果(Haghighat and Mohammadi，2012)。Maull et al.(1995)通过对成功实施流程管理的案例研究发现，业绩评价通过设定流程标准，有助于组织评估流程管理的效果，持续监控和改善流程，保证流程整体的最优选择。通过奖惩项目对员工实施激励，能够刺激员工的努力程度，并且平滑流程管理带来的波动(Feltes and Karuppan，1995；Davenport and Nohria，1994)。因此将流程管理与会计衔接，才有可能避免流程管理偏离组织的价值创造(Vom Brocke et al.，2010；Sonnenberg et al.，2014)。然而，现有文献对流程管理中控制系统的研究更多的限于规范性研究和案例研究，缺乏实际数据的论证支持。 基于上述分析，本文认为流程管理系统的实施只有通过管理会计系统的应用，才能克服“败多胜少”。由于流程管理系统包括了战略、信息技术以及组织设计三个要素，本文提出如下研究假说： H1：企业以顾客利益为导向和相关者利益为约束的股东价值最大化战略的实施，辅以管理会计系统即目标设定、监控和相应的奖惩机制，能够提升组织业绩。 H2：企业流程管理中信息技术的使用，辅以管理会计系统即目标设定、监控和相应的奖惩机制，能够提升组织业绩。 H3：企业作业链与供应链管理，及其他组织要素的改变，辅以管理会计系统即目标设定、监控和相应的奖惩机制，能够提升组织业绩。 三、研究设计 (一)问卷和样本 本文所采用的数据来自调查问卷，问卷分为四个部分，分别采集样本的基本情况、管理会计系统的使用状况、流程管理现状以及组织业绩的情况。问卷经由18位MBA同学和10位企业管理人员预填并进行了修改。对于研究样本的确定，问卷中给出了流程管理的定义，并且从相关文献(杜塔和曼佐尼，2001；哈默，2002；Harrington，1991)总结列举了作业链管理和供应链管理的具体方式(见表1)，如果问卷填答人选择具体的方式，则认为属于本研究的调查对象。
